培训计划评估

⑴ 如何制定企业培训课程计划

由广东省企业联合会、广东省企业管理咨询协会特别支持，深圳市私营企业协会咨询培训专业委员会主办，深圳市博明企业管理咨询有限公司、深圳市博大英才企业管理咨询有限公司承办，携手多家媒体、网站共同推出的“领航2012中国企业培训与发展高峰论坛”于2011年12月06日-10日在深圳隆重举行，届时预计有来自全国各地的500位人力资源及培训负责人齐聚深圳风云际会。
从2011年开始，中国企业将进入最关键的五年。如何将企业的发展战略与人力资本有效结合、保持高度一致？如何满足企业快速扩张引发的对人力资源投资增加与实际效果之间的矛盾？如何促使培训效果转化、行为改进与绩效提升？企业培训思维的转型！是新五年的超越之道！
“领航2012中国企业培训与发展高峰论坛”致力于全景展示企业培训的前沿理念与方法，引领及推动全球商业智慧与本土最佳实践的融合，借培训之力助中国企业腾飞。本次论坛共分四个会场，通过专题培训、嘉宾对话、主题沙龙、培训博览会、企业大学参观等五大模块，特邀国内外30多位企业界及学术界重量级嘉宾围绕企业大学建立、行动学习、E-Learning、学习路径图、培训体系规划、人才梯队建设、培训效果评估、打造学习型组织等近20个主题内容展开。
“卓越人才战略、卓越培训模式、卓越学习绩效”成为本届论坛新的人才发展理念。谨此，诚挚的邀请您与国内最优秀的管理精英共同探讨企业面临的培训境况和未来的发展机遇

⑵ 企业的培训计划怎么设定如何考核

你的这个问题够大、够广泛的，如果单纯一个问题可以解决，我们公司就不需要花费一、两年的时间才能把一个培训负责人培养出来！！

1、企业培训具体可以分为实际四大模块在走：企业培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训效果评估，这四个模块是的循环的过程，每年都需要走一遭。

2、这些模块要走下去，必须建立在企业经营计划、员工职业发展规划、公司内部讲师团队、健全的学员管理制度、讲师激励制度、公司培训硬件设施（电脑、投影仪等设备）、系统的各阶层各时段需求培训课程体系，等等条件之下。

3、培训需求分析可以走两个方向：书面调查、面谈调查。

书面调查：设计不同阶层人员的书面调查表格（比如：高级主管、基层主管、一般办事员、部门整体的），对回收的问卷进行整理，提取出需求课程；

面谈调查：直观讲就是各个部门去走访、座谈，访问、座谈的人员控制在8到12人，太高阶的主管就不需要邀请参加了。座谈要带着问题去，对于上一年的培训有什么看法？今年的部门绩效如何？哪些工作实施起来会比较吃力？希望在什么能力方面得到提升？部门哪一位员工效率比较高（从中挖掘未来的讲师人员）？

培训需求调查书面和座谈调查完成后，资料进行整理。

4、培训计划制定：培训需求调查完成后整理出来的培训课程基本上就是一个培训计划的雏形，接下来的一个培训计划，必须根据公司经营计划、员工职业生涯发展规划等方面的考虑来制定，最终要确认出来的是 具体开设的课程、课程实施的讲师、课程实际实施的月份、课程实施的形式（是聘请外面的老师、还是公司内部讲师授课）、课程实施的时数、各个课程的授课对象。

5、培训的实施：与讲师确认课件、具体上课日期、课程宣传、学员确认报名。后续就是实施上课了，要与管理办法同步进行，比如学员如果无故旷课，会受什么处分；讲师如何授课没按计划实施会怎么惩处。

6、最后是效果评估：最头疼的一个环节。因为，就算一件事项，培训后有很大提升，但也是多方面去运行的，所以培训的效果到底要怎么算，挺头大。

现在培训最经常做的评估有四级。

一级评估：学员的反应，看学员对讲师的授课效果最直观的感觉如何、培训时间、方式安排如
何？
二级评估：学员的学习情况，一般用试卷的形式检验。

三级评估：学员的行动改变

四级评估：绩效提升，培训前的绩效与培训后的绩效对比。

⑶ 如何提高企业培训效果评估，提高的方法有哪些

提高企业培训效果评估，提高的方法注意抓住以下几点：

1、抓好培训规划是基础
综观当前培训存在的问题来看，其中最为核心的问题就是企业培训规划的制定缺乏明确目标、系统性和兼顾中长企业发展等要素，而是“头痛医头，脚痛医脚”的短期、断层的培训规划，这样无法从整体上提升员工综合素质，导致培训效果很难持续，无法达到有效推进员工综合素质的效果。

培训与企业发展是密不可分的，培训的目标必须符合与企业当前、长远发展目标，为企业规划发展目标而服务。显然，培训也必须依据企业的发展规划，制定培训的总体规划，为企业不同阶段的发展提供人才保障。作为企业管理者，必须认真研究与部署培训的规划问题，制定切实符合企业长远发展目标的培训规划。事实上，在笔者看来，作为企业的高层管理者，其管理最重要的环节应体现在对“人”的管理上，而不是对“事”的管理上。只要管住了“人”，也就管住了“事”。因此，从企业方面来讲，抓好培训规划，建立与企业发展规划相一致的培训总体规划，既要考虑当前问题，又要兼顾长远发展，是确保培训整体效果的基础。

2、抓好师资队伍建设是关键

企业培训效果取决于培训管理的各方面，而最为关键的在于培训师资队伍。培训师资队伍的素质高低直接影响培训效果的好坏。笔者认为，抓好师资队伍建设要着重实现“本土化”，才能突出“联系实际”，理论与实践相结合，才能更好满足于参训人员解决工作中遇到问题的目的。

一是抓好企业培训师资队伍的“海选”。企业师资队伍人才的选定，可在单位全体人员中按照一定的标准进行选拔。选拔过程可分为自愿报名、初选、试讲、评估等环节，最后择优确定。笔者认为，进行集中“海选”意义不仅体现在“优中选优”的目的，更多的是体现全员参与，激发员工参与培训的积极性。

二是抓好师资队伍的培训。企业内训师名为培训师，实际上仍是各岗位的工作人员，其培训技能、方法、理论等方面仍比较有限，需要进行培训系统理论等方面的短期培训，如：专业理论培训、教育理论培训、现代化教学技术等方面。在内训师的培训上，可根据内训师人数情况，采取“请进来”或“走出去”方式。通过对师资队伍的培训，铸造一支业务精通、具有一定理论水平和教学水平的师资队伍，将为进一步促进企业培训水平，为企业的发展提供强有力的人才资源。

三是注重条块化或模块化分工。由于企业培训师是从内部挑选，平常各自负责某方面的工作，存在知识面相对固定化的因素。笔者认为，培训师的培训内容应进行条块化或模块化区分，与其日常业务相对应，则更能体现其优势的一面，突出培训的“实践性”作用。

3、抓好培训内容是核心

培训内容应依托履行岗位职责为基础，加强理论知识为补充的综合内容，以达到实现解决当前问题的目的，又能促进员工自我完善。

一是履行岗位职责是基础。在培训内容的选定上，目前一些人（包括一些专家）对理论、综合知识等是大谈特谈。笔者认为，这种说法是偏面的，是缺乏实际可操作性的纯理论，违背企业开展培训的基本目的---解决当前问题。笔者认为，培训内容首要还是应围绕岗位职责履行进行培训，坚持把解决履行职责能力作为基础，才符合企业发展的需要。

二是以提升综合素质为补充。在综合素质的培训上，企业应作好总体规划，逐步推进。综合素质培训内容应着重围绕管理理论、团队精神、职业道德及工作创新等方面，突出员工自我管理、自我完善。综合素质的培训并不是随意性的，仍然要与企业长远发展目标相适应

⑷ 培训评估的培训设计

1、与对比小组进行培训前和培训后比较。
2、培训前测试和培训后测试。
3、培训后测试。
4、时间序列分析基本流程
科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩，非常重要。目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估。同时，还有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行培训评估活动的关键!一般说来，有效的培训评估应该包括如右图所示十二个基本步骤： 进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。如果说对没有充分需求分析的培训项目进行评估，那么评估的结果多半是令人失望的。对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。很多企业只是当企业在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。
对于培训需求的制定，一些企业完全由员工本人提出培训的要求，培训主管部门简单予以同意或反对;一些企业培训主管不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本企业的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定当前的计划;有的企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之，企业没有将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作。不管一个培训项目是由什么原因引起的，培训主管都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。 显而易见，培训的最终目的就是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估：
新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
外请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。选定评估对象，我们才可以有效的针对这些具体的评估对象开发有效的问卷、考试题、访谈提纲等等! 进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象，尤其是在进行培训三级、四级评估过程中必须要参考这些数据。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
例如，企业在进行四级评估时就需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有700万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是培训部门。 有关培训评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。人力资源开发人员要确定最终的培训评估层次，因为这将决定要收集的数据种类。
反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。
学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。
行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。
结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。 在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。这时候采取的方法主要是培训主管部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分为培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
需要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。 有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程，而没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的：
最重要的一种人是培训主管，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训员工，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。

⑸ 急求一个企业培训计划

目 录
一． 背景分析与关键问题分析 P3
二． 培训需求调查结果分析 P3
三． 培训工作的原则，方针和要求 P5
四． 培训工作目标 P5
五． 培训体系建设 P6
六． 培训时间及地点 P7
七． 培训要求 P7
八． 培训内容 P8
九． 培训考核 P12
十． 培训费用预算 P12
十一． 培训效果评估 P12

一．背景分析与关键问题分析
甜甜面包公司近年来规模迅速过大，员工开发、成长、提升的机会很多。李先生经过一系列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升到面包公司业务经理，他手上辖有多家专卖店的经理人员。迄今为止，李先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有接受过任何正式训练。不过作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。
但经过公司的认真规划，未来公司将扩大规模，现有业务将持续扩大，对经理级管理人员有了更新的要求。原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。而李经理将从销售工作更多的转移到总体规划、财政控制、各职能部门协调等需要分析复杂问题及要求具备广泛业务知识的工作。因而要加强李经理在管理，财务与沟通等各方面的素质。

二． 培训需求调查结果分析
为了此次培训的顺利进行，公司在李经理所曾经管辖的专卖店以及公司总部为李经理展开了一次培训需求调查。本次调查广泛收集了员工认为经理所需技能的实际培训需要、了解了员工对经理的素质期望，为合理、科学的制定出李先生的培训计划提供了充足的依据。
经过调查，总结出作为管理者应该所具备的素质：
1， 讲诚信，以身作则：
了解自我，明确自己要干什么，并应使行动与理念保持一致，为他人建立榜样，为他人树立行为规范。
2， 展望未来，描绘远景：
了解企业，了解员工，为组织描绘一个令人激动的非常吸引人的时刻，并能点燃众人的激情，感召他人为共同的未来目标而奋斗。
3， 大胆出击，挑战现状：
敢于质疑现状和冒险，通过不断地追求变化、发展革新等寻找机会；有冒险就有可能失败，所以应具备承受来自各方面压力的能力，从错误中学习。
4， 团队合作，感召众人共行：
面对现实，设定目标及优先顺序，跟踪目标，解决问题，通过强调目标和建立信任或促进合作；通过分享权力与自主权来增加他人的实力，感召他人行动起来，使他人能够做好工作。
5， 论功行赏，奖优罚劣：
鼓舞其追随者前进，用真诚的行动让他们鼓起干劲，通过表彰个人的优秀表现来认可他人的贡献，通过创造一种团队精神来庆祝价值实现和胜利。
随后公司通过与李经理沟通，从他那里了解到个人所希望提高的素质以及在现在所遇到的困难，同时也结合他未来工作可能所需要具备的素质，对李先生进行了一次深刻的培训需求分析，总结如下：
1、培训的总体满意度：85%
2、培训方式的理想选择：参观访谈法、案例研究法、现场培训法
3、最希望接受的培训项目：个人职业类、专业技术类、专业管理类、通用管理类
4、认为较为理想的培训评估方式：培训心得报告、受训者直属主管或同事评价、绩效考核、培训结束的考试。
5、认为培训难以开展的因素：工作太忙没有时间、讲师授课水平一般、自己不够重视、培训理论化实际用不上。
6、培训时间：除上班时间外，多数人可以接受晚上下班和周末时间进行。
7、各工作所需培训项目侧重：
a) 销售：压力与情绪管理、演讲技巧、有效招聘与甄选、结构化面试、市场开发管理、销售技巧、市场营销计划的制定、大客户的管理与销售。学历：在职研，市场营销、企业管理、内部培训师培训。
b) 商务：商务礼仪、时间管理、压力与情绪、演讲技巧、骨干员工发展与保留、现场管理、GMP管理、质量管理、岗位操作规程、市场开发管理、销售技巧、大客户管理、代理商管理、产品知识、招标知识、沟通技巧。
c) 财务：预算管理与财务分析、现金流管理与控制、成本核算、财税法规解析、合理避税技巧、投资管理资本运作、团队建设、财务师认证、财务总监认证、财务管理。
d) 人力资源：项目管理、岗位分析、薪酬设计、骨干员工发展与保留、劳动法与员工关系、企业文化建设、问题分析与决策制定、人力资源管理。
e) 企划：项目管理、演讲技巧、非财务经理的财务管理、大客户的管理与销售、代理商管理、企划管理、内部培训师培训、非人力资源的人力资源管理、市场营销。

三. 培训工作的原则、方针和要求
为确保每项工作的能力需求因素被识别，使本组织的培训活动具有明确的行动方向，人力资源部特制定了培训原则、方针和要求，用以指导全年培训工作的开展。
1培训原则
a从企业内部着手，充分挖掘企业内部资源，发挥企业内部人才优势；
b从实用性、有效性和知识性出发，以期达到受训人员工作能力和个人学识的“双提升”；
c要求“时间短、内容精”，以俚语公司各部门工作的正常运行；、
d适当时机外出聘讲师，保证公司培训工作的新鲜和活力；
2培训方针
以企业文化为基础，以提高员工实际岗位技能和工作绩效为重点，建立具有企业特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对公司战略实施的推进力。
3培训的六个要求
锁定战略与未来发展需求
锁定企业文化建设
锁定中层以及后备队伍能力发展
锁定学习型组织建设
锁定内部自我培训技能提高

四． 培训工作目标
1. 使李经理具备经理级管理人员所必须的基本素质和理论基础。
2. 让李经理熟悉各个部门的基本操作及运作流程，使之能使今后有能力独立进行工作。
3. 加强李经理领导力等方面的素质，使之能够更加有效的领导团队。
4. 积极宣传企业文化，增强其对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力，防止优秀员工的流失。

五． 培训体系建设
序号 计划进行项目 作用和措施 备注
1 编撰《培训管理手册》 规范培训管理工作，主要包括的内容有：培训管理程序，培训活动管理与效果评估指南，培训师的管理规定，培训课程开发与采购管理规定，外出培训管理规定，培训档案管理规定，培训费用管理规定，员工职业生涯发展与管理规定，培训试题库管理规定、培训教材管理规定等。 与其他部门配合进行。
2 建立“周末学校”培训活动
（本年度尝试运行） 增强了公司的凝聚力和影响力，促使公司内部产生重学习、爱学习的公司文化；“周末学校”培训活动计划每季度发布一次，让员工依据自己的需要安排合理选择课程。（针对需求调查）
利用周末时间，安排比较适用的课程。
3 建立内外部讲师队伍 提高培训管理水平，降低培训成本；在2008年度，人力资源部将通过甄选、培训、考核和评定，开发15位内部培训师，而且年授课量不低于24学时；另外与5位左右外部独立讲师建立联系，科学筛选一些重要的必需课程。
4 实施多样化的培训方式 提高培训的灵活性和有效性，使得员工可以自由安排培训时间，长期出差的员工也有参加培训的机会；具体包括开展读书活动、互联网培训、光盘教学、建立学习小组等。
5 建立品牌课程和巡回演讲机制 打造品牌课程如（幻灯制作、人力资源管理、班组建设等），全年进行巡回演讲，达到全员普及、全员了解、全员提升目的。
6 建立员工职业生涯发展系统
（结合重点人员培训工作本年度尝试运行） 建立以公司全体正式员工为基础，以业务主管/骨干及其以上人员为重点的职业生涯发展系统；为每个员工建立培训档案和公司内职业发展规划，制定与职位升迁相关的必须参加的培训项目列表，完善职务晋升所必需的培训管理体系。 从重点培养人员入手
对于李经理的培训可以根据李经理的实际情况而定。采用多样化的培训方式，在李经理工作间隙开展培训，充分发挥公司培训体系较为完善的优势，为李经理建立一个较为完善的职业生涯开发系统，针对其工作需要，展开较为针对性的培训。由于李经理此次培训属于个人培训，所以只需要针对其说需要和适合进行选择。对与培训体系的完善和修改工作，则要针对历次培训效果进行评估，从而决定。

六． 培训时间及地点
2008年一月至2009年一月，在公司及公司所属培训基地进行。

七． 培训要求
1、如无特殊情况，任何人不允许无故不参加综合培训及轮训；
2、培训班与轮训时应准时到场，出勤情况将记入员工考勤；
3、培训与轮训时员工应将手机或呼机关闭或调至震动状态，如有违反则按公司会议处罚条例处罚；

八． 培训内容
拓展训练课程安排
公司将为李经理报名参加一次又多个企业经理共同参加的户外培训。在培训中，各位参训学员将根据要求扮演适当的角色，通过实践，达到提高的目的。
培训课程 培训目的 培 训 课 时 培训内容 备注

拓展训练 缓解压力 增进了解 建立感情 4--8小时 大树松鼠 爬山涉水 信任背摔 注意安全
沟通培训 增进沟通 3--6小时 一.重新认识沟通
1、有多少信息能让我们记住？
2、尝试改变自己
二.沟而不通的障碍
1、造成沟通障碍的主要因素？
2 沟通的的类型与方式
三.拓展训练 数字游戏
四.角色的转换
1、如何与上级沟通？
2、如何与同事沟通？
3、如何与下级沟通？ 互动 分组
案例分析
时间管理 提高工作效率 3--6小时 时间管理的途径
优先计划管理
@20/80原则极其应用
案例：经验性工作分配实例 互动 分组 案例分析

目标管理 提高工作效率 3--6小时 一、诠释目标绩效管理
二、提升目标绩效的方法
三、如何优化执行过程？
四、目标绩效管理的实施
五、目标绩效管理的效果
六、拓展游戏:过电网 光盘学习

酒店10.1国庆节策划 团队合作 实现目标管理 共同完成酒店国庆节策划 可分组进行,最后评定融合

成功经理人 放大格局 加强敬业精神 成功经理人培训 光盘学习--余世维

在职培训安排表
培训
类别 培训项目 培训时间 预算 累计
课时 培训讲师
1
月 2
月 3
月 4
月 5
月 6
月 7
月 8
月 9
月 10月 11月 12
月
公共
培训 职业道德 ◆ ◆ ◆ ◆ 4 内部
Office熟练使用
文秘写作、摄影技巧 ◆ ◆ ◆ ◆ 8 内部
非人力资源的
人力资源管理 ◆ ◆ 8 内部
非财务人员的财务管理 ◆ ◆ 8 内部
新制度新政策 ◆ ◆ 4 内部
读书月 ◆ ◆ 4 内部
员工礼仪 ◆ ◆ ◆ 3 内部
团队建设 ◆ ◆ 4 内部
安全教育 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 12 内部
外聘
专业管理 基层管理能力提升 ◆ 0.5W 8 外聘
时间管理 ◆ ◆ ◆ ◆ 0.5W 8 内部
项目管理 ◆ 1W 8 外聘
绩效管理 ◆ 0.5W 4 内部
中层管理人员能力提升 ◆ ◆ 0.5W 6 外聘

专业技术 财务
（会计证、注册会计等） ◆ 1W - 外聘
人力资源
（劳动法、资格认证） ◆ ◆ 1W - 外聘
销售主题 第一季度培训会
主题：渠道管理 ◆ 1w 40 外聘
内部
第二季度培训会
主题：销售、学术共赢 ◆ 1w 40 外聘
内部
第三季度培训会
主题：会议组织与策划 ◆ 0.5w 40 外聘
内部
第四季度培训会
主题：内部培训师的培训 ◆ 1w 40 外聘
内部
产品知识及产品管理 ◆ ◆ 8 内部
大客户选择、管理与维护 ◆ ◆ 8 内部
高管学习
参观学习 优秀企业参观学习 ◆ ◆
注：◆ 表示实施的时间

计划外培训
如果李经理在工作和学习过程中发现当前培训课程无法满足其自身需要时，可以申请计划为培训。

计划外培训是指不在本年度计划内的培训项目。参与计划外培训需要办理申请批准手续，具体流程如下：

申请原则
 培训项目、内容应符合公司业务或员工专业技能提高的需要
 一般应提前半个月申请（培训申请表）
 需要费用没有超出预算（单次及累计）
 同一主题内容一年原则只能批准一次

九． 培训考核
1、出勤考核（占20%）；
2、每一期综合培训结束时，所有受训人员均需递交学习总结，由上级主管领导审阅览室后交人力资源部存档（占40%）；
3、人力资源部将每月组织一次笔试考核，考核成绩记入员工档案（占40%）；
十． 培训费用预算
经财务部门统计，公司总部审核后再公布

十一． 培训效果评估
为了完善培训流程的闭环，解决培训成果的转化问题，决定对林经理实施2008年度尝试推行培训效果的三级评估工作。具体如下：
 2008年度尝试进行培训的三级评估，即反应、学习、行为，即最终通过评估确认受训人员在行为上的变化（培训成果的转化），比如工作更加积极、团队合作精神增强等。
 培训结束时及时做现场反应和学习效果评估，并完成《课程培训评估表》。
学习评估：试卷、学习汇报、实践操作等。
 培训结束1个月后，人力资源部会同部门主管对培训有效性进行评估，并完成《培训有效性评估表》。
 每年底部门主管对员工进行年度绩效评估时对培训有效性进行复评。人力资源部汇集培训有效性评估表，作为编制下一年度培训计划及培训持续改进的依据之一。
 通过其在实际工作中的绩效评价和员工满意度的调查。

⑹ 如何做新员工培训计划

员工是企业最重要、最核心的资源要素，企业的所有价值都需要通过员工来创造。企业之所以能够长久生存发展就是因为不断地有新员工作为宝贵的新鲜血液注入到企业中，因此，企业应该重视对新员工的培养，帮助他们成长，使他们尽快适应新的工作环境。新员工培训是专门为新员工设计并实施的培训形式，在塑造企业的合格员工、传承企业文化、建设高绩效团队、赢得企业的持续竞争优势等方面发挥重要的作用。华恒智信根据多年的咨询服务实践，认为新员工培训方案必须 “以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。通过总结归纳，认为企业在进行培训方案设计时，应该从以下方面入手。
一、分析培训需求——方案设计的前提
培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：1，组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。2，工作分析。新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力，如果已经有成熟的岗位说明书，可以直接参照书中对员工的要求。3，差距分析。指将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。
二、明确培训目标，分层设置总目标和具体目标
培训总目标是整个培训方案的设计依据，具有宏观、不可操作性的特点。典型的表述如通过新员工入职培训帮助新进员工了解和熟悉公司的一般情况，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受企业的共同语言和行为规范。培训的具体目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟悉企业的各种通用的政策、规章制度；了解企业的业务状况和产品基础知识、知道岗位的基本要求；能熟练应用各种基本的工作技能等。
三、遵循培训原则
培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位时间锻炼为主，脱岗培训为辅，在实践中快速成长；针对不同类别的新员工针对性培养；培养过程严格管理，严格考核。
四、明确培训方案的适用对象
如本方案适用于某公司或某部门的新员工培养。
五、设定合理的培训时间
一般公司的职前培训在7—30天不等，少数大型公司的部分职位如销售则要2—3个月；到岗后的培训周期较长，会持续6个月—1年左右。
六、选定合适的培训责任部门
职前培训由企业总部统一安排，责任部门为人力资源部或专门的培训中心；在岗锻炼期间，由员工所在业务部门负责；若跨部门锻炼，则有多个业务部门共同负责。
七、设计培训内容
一般来说，新员工入职培训内容应包括知识、技能和其他素质方面的培训，他们需要与需求分析的结果相符合，并与工作的要求相关。知识方面应包括企业的地理位置和工作环境、企业文化和企业经营理念、战略和企业的发展前景、企业的标志及由来、企业的发展历史阶段、产品和服务等，专业性较强的岗位还需要增加对应的专业知识，如某公司的技术新员工需要在短时间内学习完10本专业相关图书并通过考试。技能方面应包括有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用技能。其他素质方面，主要指的是在价值观层面能认同企业的文化。此外，不同的培训层次有不同的内容重点，如企业层次的培训倾向于文化、政策等宏观层面，部门层次的培训倾向于部门结构职能、工作职责、关键绩效指标等。
八、选择合适的培训方式
培训方式通常包括如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，他们各具特色，在新员工入职培训中，要依据需要和可能，合理地选择采用。根据成人学习的规律，新员工入职培训应该尽量多采用学员参与度高的方式以提升培训效果。
九、准备好相关的培训支持资源
培训内容及培训方法决定如何选择培训支持资源。一般应包括教室、会议室、工场、教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录像等，这些安排能让员工从不同的角度体会到企业的关怀，所以在设计时需要尽量考虑员工的感受。
十、评估培训效果
企业在实施培训后，应采用一定的形式，把培训的效果用定性或定量的方式表示出来。
我们建议企业使用在国内外应用最广的培训效果四级评价模型，这个模型将培训的效果分为四个层次：1，反应层，在培训结束时，通过满意度调查了解员工培训后总体的反应和感受；2，学习层，通过考试确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度；3，行为层，即行为改变，确定受训人员在实际工作中行为的变化；4，结果层，即产生的绩效，可以通过一些指标来衡量，如生产率、员工流动率、质量以及企业对客户的服务等。
企业在对新员工培训进行评估时要向第三、四层次的评估发展，因为只有最终的行为改变和绩效提升才能直观的说明培训的价值之所在。企业应注意，培训评估完成后，需要撰写培训评估报告，内容包括培训项目概况、培训结果、评估结果及改进建议，以便不断地展现效果、总结经验和持续改进。

⑺ 如何加强员工培训计划的有效性

1.企业培训应分层次进行：对于培训企业应根据的员工具体情况进行，要分层次有针对性，，建议可以分为1、一般员工培训2、中层主管人员培训3、高层领导的培训

2.做好培训内容的设计：企业在做培训内容设计时，一定要进行调查和研究，要对所培训对象进行调查，一定要根据培训对象需求和现状来设定培训内容。

3.正确选择培训师或培训机构：对于培训师和培训机构的选择，也是影响培训师效果重要因素，其中培训师的选择是重中之重。企业在选择培训师应全面地、综合地去分析，老师建议企业在聘请培训师时应考虑几个方面的因素：1、培训师的职业背景。2、培训师做过那些企业培训，有那些业绩等。3、培训师专业水平和特长课程。

4.做好培训计划：做什么都要有一个详细计划，对于企业培训工作，也是如此，也要有这样一个培训计划。一些比较大的公司一般都有自己的培训计划。

5.培训后要做的工作：企业做培训的最关键是培训后的事情，企业在作完培训后一定要评估培训的效果，考核一下是否达到了企业预期的目标。企业对培训工作的评估一般应从四个方面进行：1、对培训对象的评估。2、对培训师的评估。3、对培训部门的评估。4、对培训后的效益进行评估。此段内容引入中国培训网有关提高员工培训有效性的内容，希望能给楼主参考。

⑻ 一份培训课程评估表都包括那些项目

培训评估
培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的价值和质量的过程。建立培训评估体系的目的，既是检验培训的最终效果，同时也是规范培训相关人员行为的重要途径。

一、评估目的
在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，以使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现公司的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。

二、评估方法：
笔试测验法、实操测验法、观察法、提问法（面试法）、案例测验法
种类作用：
①训前评估
保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性。
②训中评估
保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
③效果评估
效果有助于树立结果为本的意识；有助于扭转目标错位的现象，是提高培训质量的有效途径。
三、主要内容：
①反应评估
反应评估是第一级评估，即在课程刚结束的时候，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。
②学习评估
主要是评价参加者通过培训对所学知识深度与广度的掌握程度，方式有书面测评、口头测试及实际操作测试等。
③行为评估
评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。
④结果评估
第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。最为重要的评估内容是对投资净收益的确定。

⑼ 怎么样制定培训计划

我认为这个还不错 ，可以借鉴一下。
企业年度培训方案
又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案，不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案，希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。

一、方案编制说明
随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。

二、培训需求调查与分析
为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 份，收回有效问卷 份，有效率为 %，调查结果如下：

（一）对公司企业文化培训的意见
培训内容 希望培训 培训方式
公司领导授课 学习教材 座谈交流
1、公司发展战略 % % % %
2、企业文化 % % % %
3、规章制度学习 % % % %

（二）职位培训（ %希望接受培训）
培训内容 希望培训 培训方式
参加公开课 内训 自学教材
1、业务技能 % % % %
2、管理技巧 % % % %
3、两者都培训 % % % %

（三）提高能力培训（排名列前十位）

培训内容 希望培训比率

1、提升管理能力 %
2、专业前沿资讯 %
3、人力资源管理 %
4、沟通、商务礼仪 %
5、财务管理 %
6、市场营销技巧 %
7、心理学 %
8、英语、计算机 %
9、法律 %
10、MBA课程 %
通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，制订本年度培训方案。
三、培训指导思想
1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。
2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。
四、培训目标
1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。
2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从而促进部门目标的完成。
3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。
五、培训原则（略）
六、培训内容
根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。
（一）高级管理人员培训
高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。
培训方式有以上几种：
1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组织；
2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力；
3、根据工作需要，进行企业间高层互访；
4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。

企业各级员工培训内容

序号 高级管理人员 中层管理人员 普通员工 新员工
1 企业经营环境、经营思路、行业发展等的研究 非人力资源经理的人力资源管理 企业文化培训 公司发展史（1天）；
2 上市公司法律法规学习 职业经理技能提升 现代企业员工职业化训练：时间管理、沟通技巧、商务礼仪、职业生涯规划 企业文化和经营理念(1天)
3 创新能力、战略管理及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准学习 公司战略规划和规章制度（2）
4 读书活动、热点案例讨论 读书活动《寓言中的经济学》 读书活动《与公司共命运》 拓展训练（2天）
5 考察、学习 对直接下属的辅导 自主学习 入职训练（1天）
（二）中层管理人员培训
中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。
培训方式有以上几种：
1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力资源管理技能；
2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态；
3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替，避免产生人才短缺问题。
（三）普通员工培训
员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。
培训方式有以下几种：
1、全体员工参加公司企业文化培训;
2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和跟踪考核；
3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读2本以上与工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。
（四）新员工岗前培训
新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。
对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5天）与户外体验式培训（2天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。
七、培训的管理（略）
八、培训效果评估
培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。
培训评估步骤：
（一）受训人员的反应
在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。
（二）受训人员对知识、技能的掌握
评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。
（三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善
由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。
（四）培训为公司带来的影响和回报
对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。
九、培训收益
1、建立员工自主学习机制
员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。
2、巩固培训效果，提升公司业绩
培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。