培训课程效果检查表

❶ 对培训效果的评价有哪些

写作思路：首先可以开篇点题，直接给出文章的主旨，接着表达自己的想法以及观点，用举例子的方式来进行阐述论证自己的看法，中心要明确等等。

在初冬的第一场寒流来临之际，我很荣幸与百名学员一起满怀激情与梦想参加了市劳动教育局成功举办的xx年第五期创业陪训。

除了寒冷的天气之外，全球经济的衰退让我们感到这个冬天更加的萧索。对于我们每位有梦想的人，现在要面对的不仅仅是季节的转换，更要面对经济环境对我们实现梦想的巨大考验。

在学习的过程中，我学到了以下几点：

一是学习创业理念，当前越来越多的下岗职工自谋职业或自主创业实现再就业，创造了财富。创业，不仅是实现就业，还是实现对人生的追求和自身价值。

二是学习创业知识，要全身投入到学习当中去，学习创业需要的条件~相关政策及法律等知识~避免在创业过程中走弯路，减少不必要的损失，为创业梦想插上有力的翅膀。

三是学习创业的技巧和本领。通过学习和交流，准确把握社会发展的潮流和方向，运用技巧和本领，在越来越细的社会分工和日新月异的行业中追求最合适自己的创业道路，挖掘第一桶金。

在这次培训当中我被老师的耐心细致的敬业精神和学员的认真积极的学习态度所深深感动。教师根据每位学员的不同特点手把手的指导每一位学员学会做创业的计划书，通俗易懂的讲解每一个理念和问题，决不让学员带着疑问离开教师。

学员们有的为了全身心的投入到学习当中，甚至暂时放弃了那一摊子百废待兴的工作，因为大家不想辜负培训老师的每一滴汗水，想让自己在学习的艰辛中收获喜悦。

通过培训，大家掌握了系统的创业知识体系，清醒地看到自己所从事行业的市场形势及创业环境，学会去如何组织、计划、实施和做大做强等，更难得的学会了结合自身实际确定决策思维模式，创业综合素质有了很大的提高。

通过这次培训，我对我的宾馆经营项目的操作运营有了更深刻的认识，我总结了“四要”

一、要生存。在梦想和现实冲突之时，生存是第一需要的。创业之初，特别是在极其困难的时候，企业要先学会活着，

而后再考虑成长，但是梦想的目标不能变。

二、要学习。在危机中学习，提高抗风险能力，利用这个时期有针对性的学习，苦练内功，积蓄团队力量，提升内部管理张力，为危机之后的发展做好准备。

三、要关注。要特别关注国家相关政策和市场环境的变化利用有利的政策，随时调整企业策略。

四、要总结。仔细总结过往经验，并思索未来发展和经营模式。

最后感谢各位领导的亲切关怀，感谢各位教师的认真辅导。冬天已经来了，春天还会远吗?我坚信通过此次培训，我将会做一个企业的享受者。

❷ 企业培训需求调查表怎么做

中国的制造型企业，基本上属于劳动密集型企业，员工整体素质水平不高，管理水平相对较落后，那做为企业的培训部门，则需要做好两方面的事情，一方面是如何给员工创造成长学习的机会，促进员工素质的提升；另一方面则是面临股东、老板的压力，如何通过培训体系来保证企业劳动生产率的不断提升、利润目标的顺利实现。很多公司的培训部门，在花了大量的时间，做了大量的培训后，却发现不但老板不满意，员工也不满意。这个问题其实很简单，关键是我们在做培训需求时要将企业股东、老板的需求和员工的需求有效的结合起来，再有针对性的去做培训，以保证我们的培训效果。 人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作做好了，对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。企业培训体系建立的整个方案流程是：调查（包括对公司高层及员工）—搜集数据—数据分析—针对性的解决方案—费用预算—高层审批—培训实施—效果评估。做好培训需求调查，自然是保证培训体系良好运行的前提。 制造型企业培训需求调查，需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。 对于高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。像在欧普照明，我们首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需求，培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自己所提出的需求进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层培训计划项目。在这方面，有部分做得比较好的公司，每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处，可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求做好了，中基层管理人员的就会更容易做。 对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。 对于中基层管理人员的培训需求调查，在欧普照明，是采用召开部门年度培训需求分析会议的形式进行。首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需求调查，并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所在岗位的工作职责，尽量简短，一两句话即可，主要是为了在召开部门需求沟通会时，能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，我们是将培训需求限定在与工作相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求，这个部分是需求调查的核心部分。 在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中，给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考，个人认为，这样做其实是不好的，因为一方面是会误导被调查者，让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉；另一方面，有些员工也会图方便省事，不再对与自己岗位相关的专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的最终结果是一大堆公共课类的需求，而与员工岗位技能提升相关的专业需求却少之又少。依这个调查所做的计划去执行的结果，便是往往是花了公司大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需求表格一搜集，再一汇总，就是明年的培训计划了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训计划并无统一、清楚的认识，导致执行起来都会有困难。 在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。在欧普照明，我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的流程首先是各部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点，然后是每个员工依据个人需求调查表谈个人明年的具体需求，最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出的培训需求进行分析，提炼出明年整个部门的培训需求。 另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展，必须要从内部建立起一套接班人培养制度。这种制度至少有两个好处，一是当关键岗位出现职位空缺时，HR部门不必再忙于从外部招聘，可以直接从内部提拔，减少人员的招聘成本；二是有利于增强企业内部的凝聚力，营造一种积极向上的企业文化氛围。人才梯队的建设与培训是密不可分的。首先第一步，要从公司内部的岗位体系中，筛选出哪些岗位是重点关键岗位，重点关键岗位的数量控制在岗位总数的10%左右为佳，关键岗位的确定使下一步优秀人才的筛选有了明确的培养方向；第二步是进行重点关键岗位人才培养方案的设计，包括如轮岗计划、分层级晋升课程体系设计等；第三步从企业内部选拔具有发展潜质的人员，作为关键岗位和后备人才培养对象；第四步对选定的人才按设定的方案进行培养。一般情况下，培训部要在上年的年底进行上述工作，确定第二年人才梯队培养的对象，并依此做好第二年的梯队培养计划。在这里，培训需要做好两项关键的工作，一是建立一套分层级的课程体系，课程体系设立的依据是各级岗位的关键任职资质要求；二是要开发出相应的课程并培养出合格的讲师。 部分企业在做人才梯队建设时，容易存在两个方面的误区：一是把所有的管理类岗位都定为重点关键岗位，每一个关键岗位都要确定后备人选，这样做其实是不正确的。一个企业的人才根据其稀缺程度和为企业创造价值的大小可分为四类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才，我们在确定关键岗位时，重点应该在选定核心人才和稀缺人才岗位，这样才能使企业的培养成本最小；二是虽然进行了内部优秀人才的筛选并投入了大量时间和精力进行培训，但却没有明确的培养方向，最后，人才在经过长期的培训后因得不到提升而不得不辞职离去。如某公司在2006年招聘了近70名应届大学生，在经过三个多月的培训后，分往各部门，但在不到半年的时间内，除了分往销售的外，在总部的几十名大学生基本上全都离职了，其原因就在于在招聘前没有制定一个合理的人员培养方案。 在制造型企业，对于普通作业员工，培训的重点则主要在于岗位技能的训练，对于比较规范并有一定培训基础的公司，在做培训需求分析时，培训部门主要是从员工人均培训时数上对制造部门提出要求即可，如要求对普通作业员工每月技术、品质的培训次数不少于2次、时数不少于2小时，由培训部每月月底对培训执行情况进行监督检查。而对于一些没有建立起健全的普通作业员工培训体系的公司，则要在与制造部门经理、主管及基层管理人员进行沟通了解，同时对作业员工现有的素质状况、技术水平等进行抽样调查（以访谈、测试为主），并在对制造部门进行劳动效率、质量、成本、技术等进行分析并与标杆企业的水平对比的基础上，找出目前制约制造部门生产水平的关键因素后，找出其中能用培训解决的部分作为明年培训工作的重点。 总而言之，培训需求调查的重点概括起来就是一句话，在满足公司战略发展需要的基础上平衡员工职业发展的需求来做好培训工作，而其中最为重要的一点便是沟通，与公司的最高层、与各部门的经理及主管甚至基层员工进行沟通，达成上下一致的培训需求后，下年度的培训才能真正做得扎实。以上是作者在培训工作中的一些实践经验及个人体会，限于水平，不足之处，请各位同行多多指点。

❸ 精益六西格玛管理培训常用的检查表有几种

精益六西格玛管理培训常用的检查表：

评估阶段数据收集工作常用的六西格玛工具是检查表，检查表又叫做调查表。检查表的用途是收集有待改进的流程绩效的数据。检查表的统一格式通常为一张表格，检查表的设计要尽量简单，并且要与评估的特性保持一致。检查表的具体形式取决于所收集的数据是连续型的还是离散型的，一般而言，离散型数据的检查表比连续型数据的检查表要简单一些，因为离散型数据的检查表主要是基于技术。

常用的检查表有以下四种：

1、记录检查表

记录检查表也称为不合格品项目检查表。它可以记录一段时间内某几项特征出现的次数，或者是抽查的几批同型产品中各种缺陷出现的频次。

2、分布检查表

分布检查表有时也被称为质量分布检查表或生产工序检验表，用以记录产品的某一项质量特性值的分布情况。

3、缺陷位置调查

如果一种产品的缺陷类型和其在产品上的位置有关，这时可以采用缺陷位置检查表。缺陷位置检查表可以直观地反映各种缺陷的位置和密集程度。

4、缺陷原因检查表

缺陷原因检查表也被称为矩阵检查表，用来查明缺陷产生的原因。该检查表也要求事先确定缺陷的种类和代表符号，然后把生产过程对应的设备、操作人员和工作时间等分别作为横栏和纵栏标题。调查时在交叉栏上记录出现的各种缺陷及其数量。

在六西格玛改进方法中，检查表提供了很好的改进基础，由下表可以看出，油漆是最常发生的缺陷来源。

检查表

除了直接收集数据以外，检查表也能用来确认流程的分布和连续型数据的频率。制作检查表是收集评估流程所需数据的有效工具，将检查表存入计算机可以节省大量的时间和资源，并有助于在下一阶段的分析工作中更好地利用这些数据。

❹ 新员工培训效果评估调查表--部门主管填写

培训时间、期限、内容（针对岗位）、如果有测试的话附上成绩，学员姓名、专业，主管的培训评价（就是学习效果，达到什么目的）、签字。
基本上一张A4纸搞定。

❺ 公司员工培训效果调查问卷

我觉得上面的回答就不错啊！基本都涵盖了！
楼主要觉得不合适，可以在原有基础上改改，从你的培训目的，过程控制，及要达到的预期效果来找问题。

❻ 如何进行培训效果评估

企业花了大量经费搞培训 一、培训需求分析 培训需求分析是影响培训效果的首要因素，是培训工作的指导方向，如出现偏差，会直接影响培训效果，严重的还会导致满盘皆输。因此，培训结束后，再次确认培训需求分析是非常有必要的。不管做什么事情，都要找到事物的源头，这样才能找到解决问题的根本性方法。曾遇到一些人力资源管理从业者，认为自己学好了六大模块就能做好人力资源工作，其实这是大错特错，我认为应该用哲学思考管理，用心理学解读人性，才能系统性做好企业人力资源工作，因为哲学和心理学是人力资源管理的源头，也是企业管理的源头。 二、培训准备工作 在进行培训之前，企业有没有进行必要的宣导造势，有没有告诉员工培训会给企业及个人带来什么好处，有没有告诉员工培训内容是什么。其实，学员对培训的反应在企业传达培训指令的时候就已经表现出来了，如学员对培训的内容、讲师、培训思路的看法，但由于培训是企业的制度性规定，他们往往不会表达自己真实的想法。其实学员对培训的真正反应起源于准备阶段，因此，对培训的准备阶段必须进行评估。 三、现场学习 在课程过程中，学员有没有按照企业引导的方向参加学习，对课程内容是否感兴趣；讲师授课水平怎样；学员有哪些心得和感悟；学员学到了哪些知识等，这都需要培训部门组织进行评价。如：课程结束时，填写评估表；培训开始时，让学员谈谈他们希望学到什么，培训结束时，让他们回顾自己最初设定的学习目标，并讨论学到了什么；每讲完一个内容进行小测验，确保学员掌握该内容；让学员回顾学习结果，让学员证明自己的学习成果；培训结束后，撰写心得体会，写出哪些知识对工作有用，哪些知识对工作没用，并制订行到改进计划；比较员工培训前后的表现等等。 四、行为 观念决定思维，思维决定行为，行为决定习惯，行为指人在观念、思维等因素的引导下产生的一种外部表现活动。我一直强调思维应成为培训的核心，一堂培训课不是讲师讲了多少内容，也不是为了让学员过度高兴，而是学员通过一堂培训课受到了哪些启发，他打算如何运用到工作中去及改进自己的工作，而讲师的根本性任务是和学员进行互动、探讨，让学员形成自己的思维，这样才有可能从根本上让学员形成自己的思维，从而改变自己的行为。因此，对学员行为的评价必须懂得心理学，尤其是行为心理学，否则难以从行为上对培训效果进行评价。 五、培训效果 培训效果是培训效果评估的结果阶段，需要根据培训跟进计划收集报表、数据、工作计划、学员心得体会等，进行分类、汇总、分析，如培训合格率、绩效提升率、自主改善率等，然后撰写评估报告报领导层审批。 培训效果的评估的主体是人，而人是有思想的，而思想具有一定的多样性、复杂性、预见性，因此培训效果评价无疑是一件很难的工作。人的改变首先从观念开始，有什么样的观念，就有什么样的思维，有什么样的思维就有什么样的行为，有什么样的行为就有什么样的习惯。因此企业应从以上五个方面进行系统性思考，结合企业的实际状况，建立培训效果评估流程，不断完善培训开发管理体系，才能从根本上提升培训效果。

❼ 如何评估培训效果

如何评估培训效果
培训评估的目的在于：
1．培训是否起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展。也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。
2．另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。
参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。
但不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估：
1．新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
2．新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
3．新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
4．外请培训公司进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
5．出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
另外在进行评估前，还应综合考虑下面几个问题：
1．从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？
2．评估的目的是什么？
3．重点对培训的哪些方面进行评估？
4．谁将主持和参与评估？
5．如何获得、收集、分析评估的数据和意见？
6．以什么方式呈报评估结果？
在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。这时候采取的方法主要是培训机构的质量控制部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分有培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
最后要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。

❽ 外审时培训效果的验证有哪些方式

主要采用柯氏的四级评估模式（简称4R模式）：
1、学习评估：测定受训者的学习收获程度（知识、技能、态度、行为方式等方面）。主要采取考试、现场问答、模拟测试、写心得体会的评估方式等。
2、行为评估：主要考察受训者知识运用程度（培训后，其态度、行为方式的变化和改进情况）。 我们一般通过行为观察、每月考核（主管评价）及员工关键事件盘点等来予以验证。若对于工作心态、管理方式类的培训，我们一般在培训结束时会布置行为转变行动计划表，到时看其行动计划表的实际完成情况等。
3、反应评估：评估受训者的满意程度（对讲师、课程、培训组织等）。 每次培训后都会做一个培训满意度的反馈调查，主要以现场发放调查表的形式来完成，调查表事先精心设计，主要涵盖总体评价、培训课程、讲师授课、培训组织、合理化建议等几个核心的调查内容。当然，这并不是唯一手段，我们还会通过现场观察培训氛围、培训纪律反馈、员工抽样访谈等方式进行补充调查。
4、成果评估：衡量培训带来的经济效益（培训后，受训者在一定时期内所创造的工作业绩增长变化评估）。 是最后评估项，主要是通过绩效考核，更多的是一些量化数据的对比反馈，如质量、销售额、成本、项目效率、人员晋升培养结果等。

❾ 评估培训效果有哪几个评估指标

认知成果。可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用于笔试来评估认知成果。技能成果。 用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用两个方面。情感成果。包括态度和动机在内的成果。绩效成果。用来决策公司为培训计划所支付的费用。投资回报率。指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本，收益支公司从培训计划中获得的价值。

❿ 请问如何做调查表

这儿有一些简单的设计，供您参考
一．企 业 基 本 情 况

名 称

人 数

负责人

地 址

邮 编

E-mail

网 址

企业年度培训预算
元／年

培训负责部门

电 话

传 真

第一联系人姓名

职务

手 机

E-mail

第二联系人姓名

职务

手 机

E-mail

企业性质
国有企业 合资企业 私有企业 外资企业 股份制企业
其他：（请填写）

所属行业
金融证券 IT业 制造业 房地产 日用工业 医药业 服务业 通讯业 保险业
其他：（请填写）

经营性质
出口 生产 营运 销售 其他：（请填写）

二、过 去 2 年 的 培 训 情 况

贵公司一般多久举办一次培训
两个星期 一个月 三个月 六个月 一年 一年以上

贵公司开展员工培训的主要方式
公司自己内部定期培训 公司请了培训机构培训
将员工送到有关培训机构培训 我们一般不集体培训

曾合作过的培训机构或学校名称

课程类别
人力资源类 市场营销类 财务类 生产管理类 战略类 计算机类
外语类 其他：（请填写）

课程名称

培训对象
高层管理者名，中层管理者名，基层管理者名，普通职员名，新招聘人员名
30岁以下名，30-45岁名，45岁以上名

培训效果
好 一般 不好 还不知道 不好的原因：（请填写）

如果贵公司不集体培训,主要原因是
员工没兴趣 课程不实用 费用太高 时间、地点不方便
不需要 其他：（请填写）

三、近 2 年 培 训 需 求 与 计 划

希望通过培训解决的问题

培训方式
深造文凭或学位课程 公开讲座 短期课程
专为公司度身订造之培训课程 其他：（请填写）

培训内容
品质管理方面；组长以上干部管理技能方面；生产现场管理与改善方面； 财务管理实操方面； 市场营销方面；
人力资源管理实务方面； 计算机、外语方面 生产实际操作方面 其他（请填写）：

课程名称

内容要求

师资要求
高等院校教师 管理咨询公司讲师 具有多年实践经验的专业技术人员
其他（请填写）：

培训价格（元／人）
500以下 500－1000 1000-2000 2000-3000 3000-4000 4000以上
只要效果好，价格无所谓

培训人数
培训人数人，其中：2006年上半年人 2006年下半年人 2007年上半年人 2007年下半年人

培训时间
2天左右 4天左右 7天左右 半个月之内 一个月 一个月以上

特别要求或建议

四、拟 培 训 对 象 基 本 信 息

性别构成
培训人数共计名，男性名，女性名

学历构成
高中名，大专名，本科名，研究生以上(含研究生)名

职务级别
高层管理者名，中层管理者名，基层管理者名，普通职员名，新招聘人员名
30岁以下名，30-45岁名，45岁以上名

职业类型
管理名，技术名，行政名，市场名，服务人，其他人

年龄构成
30岁以下名，30-45岁名，45岁以上名

五、其 他

贵公司的企业文化、经营理念(或公司简介)

贵公司认为一个好的培训机构最应当具备的因素有哪3项？
专业性 讲师的课堂表现 培训机构的品牌形象 价格 服务 培训场地
其他（请填写）：