北京ppp项目培训机构

『壹』 PPP项目资本方是央企,分包工程需要招投标吗

PPP项目中的工程招标不是必须的。

PPP项目落地有两种方式，第一种方式是通过招标，第二种是通过ppp项目咨询机构来给你做。

招标投标法实施条例，可以不招标情形如下：

按招标投标法第九条 除招标投标法第六十六条规定的可以不进行招标的特殊情况外，有下列情形之一的，可以不进行招标：

(一)需要采用不可替代的专利或者专有技术;

(二)采购人依法能够自行建设、生产或者提供;

(三)已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供;

(四)需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求;

(五)国家规定的其他特殊情形。招标人为适用前款规定弄虚作假的，属于招标投标法第四条规定的规避招标。

法律后果：

PPP项目中在施工总承包方的确定上，如果应当经过招标而未招标，则可能导致：

1. 所确定的施工企业无效，造成施工停滞。

2. 施工合同无效，施工款难以结算。

3. 堵死了社会资本方获取工程利润的可能性。

4. 重新进行施工方招标，若施工招标的工程价格PPP项目合同中的工程价格，则可能导致社会资本获得的政府补贴或可行性缺口补贴降低。

拓展：虽然《招标投标法》和《招标投标法实施条例》对项目分包商没有明确的定义，但相关主管部门和机构都理解为必须招标范围内包括达到一定金额的分包商、供应商甚至劳务分包商的选择。如《北京市建设工程施工分包招标投标管理办法》规定：建设工程施工总承包进行招标的，其施工分包达到下列规模标准的，应当进行招标：
（一）专业工程分包施工单项合同估算价在200万元人民币以上的；
（二）专业工程分包施工单项合同估算价在200万元人民币以下，但工程项目中政府投资或者融资在100万元人民币以上的；
（三）劳务作业分包施工单项合同估算价在50万元人民币以上的。

『贰』 目前为什么需要大力推广PPP模式

政府对于PPP模式的推广势在必行，PPP模式或将是未来城镇化建设的主流融资渠道之一，其对缓解地方政府财政压力、减轻地方债务风险的作用不可低估。

PPP模式的英文全称为Public-Private-Partnership，有广义和狭义之分。广义的PPP为公共部门与私人部门为提供公共产品或服务而建立的各种合作关系，又可以分为外包、特许经营和私有化三大类：外包类由政府投资，私人部门承包整个项目中的一项或几项职能，并通过政府付费实现收益；特许经营类需要私人参与部分或全部投资，并通过一定的合作机制与公共部门分担项目风险、共享项目收益；私有化类需要私人部门负责项目的全部投资，在政府的监管下，通过向用户收费收回投资实现利润。

狭义的PPP是指政府与私人部门组成特殊目的机构（SPV），其原理与BOT有相似之处，但更加强调公私部门的全程合作，当前政府所推广的就是狭义的PPP模式。与广义PPP相比，狭义PPP模式下的政府和企业合作更加紧密和深入，信息更加对称。政府和社会资本组成的项目公司，针对特定项目，与政府签订特许经营合同，并由项目公司负责项目设计、融资、建设、运营。等到特许经营期满后，项目公司终结并将项目移交给政府。狭义的PPP模式最早在英国诞生，应用领域十分广泛，既包括公路、铁路等经济基础设施项目，也包括医院、学校等社会基础设施项目。

（一）【PPP模式】第一个项目是北京地铁4号线项目

我国广义PPP模式最早可追溯到1980年代，狭义PPP模式诞生于2004年，但直到近几年其应用范围才越来越广。我国早在上世纪80年代就开始在基建领域引入PPP模式，项目主要是由BOT的形式出现，其发展在1997年亚洲金融危机后进入低谷；2003年以后PPP模式开始复苏，但“四万亿”的推出使得大多数地方政府优先选择债务融资来完成项目的建设；2010年以后随着地方债务问题的暴露，PPP模式才又重新被政府重视。就狭义PPP来说，严格意义上国内第一个项目是2004年北京地铁4号线项目，此项目B部分的47亿元由港铁、京投、首创合资成立的特许经营公司——京港地铁公司承担，其中港铁股份为49%，首创股份占比为49%，京投占比为2%。

（二）【PPP模式失败原因】公私合作项目的失败

狭义PPP模式没有迅速发展起来的原因除了一些公私合作项目的失败导致PPP项目降温之外，合作机制、配套制度和地方政府投融资模式等方面的因素也至关重要。首先，政府部门较私人部门处于强势地位，在项目运营和监管方面私人部门的决策权和经营管理权无法得到有力保障；其次，当前PPP模式没有妥善的退出机制，这也阻碍了投资者的投资热情；再次，相关配套政策不完善，没有专门针对PPP模式的法规制度出台，也没有专门的PPP管理机构；最后，过去几年地方政府的主流投融资模式为债务融资+土地财政，PPP模式的需求相对较小。

（三）【PPP模式】有利于降低地方政府的债务风险

财政软约束消除，地方债务规范化发展。当前地方财政的软约束体现在地方政府在举借债务时不考虑自身的财政收入状况，总寄希望于通过借新还旧或上级政府援助来解决当前的债务兑付问题，最后导致了地方政府的过度负债，以及全国范围内地方债务规模的快速攀升。未来PPP模式推广以后，地方政府与私人部门对于项目投资的风险收益完全自担，政府对项目的投资规模在期初就得以明确，政府的财政支出逐渐透明化。此外，私人部门的进入可以加快项目的建设进程和提高投资效率，改善项目的经营和管理水平，进而激励地方政府的支出与收益匹配，财政软约束的消除将会使地方债务朝着规范化的方向发展。

吸引民资参与，减轻地方政府投资支出压力。地方债务增长过快的主要原因之一在于政府部门的投资支出压力过大，而大部分项目的初始期现金流创造能力不足，地方政府不得不依靠过度举债来进行项目融资和偿债旧债。PPP模式可以很好的解决这一问题，由于基建项目通常有投资数额大、建设时间长等特征，初期的投资和收益远不能成正比，这种期限错配完全由政府承担则演变成过度举债融资，而完全由私人部门承担则更加不可能，因此地方政府通过对私人部门给予一定期限内的补贴，来确保PPP模式的参与者能得到合理的投资回报率。根据世界银行的调查，在现有PPP项目中，私人部门收入的39%来自政府协议支付，34%来自用户付费，23%来自税收优惠等各类政府补贴。可见PPP项目大部分收入还是来自政府，但将资产负债表的债务转化成损益表和现金流量表的支出，拉长义务期限，一定程度上解决期限错配问题。

（四）【PPP模式】未来现金流具有可预测性

PPP项目未来现金流具有可预测性，利于相关融资工具的定价。从通过“14穗热电债”融资的广州市电厂垃圾焚烧发电项目和汕头市滨海新城项目的实施来看，PPP项目前期需要公私部门的协调沟通，构建完整的合同体系明确各自的分工，例如汕头市滨海新城项目中政府主要提供资源、政策和操作合法性的支持，还有行政事业上的配合，而项目的筹资、规划、建设、运营则由企业完成；同时还要形成详细的项目规划并预测未来经营收入，例如广州市电厂垃圾焚烧发电项目预计2016年2季度达到投产状态，经营期内达产年收入2.60亿元。在此基础上，企业通过发行项目债或者其他形式筹措资金，继而完成项目的建设和运营。由于PPP模式前期需要进行细致的公私部门的协调和项目规划，未来现金流可控，从而使得PPP项目的相关融资定价较为透明。

（五）【PPP模式】的推广对债券市场的影响

一方面有利于减轻地方政府债务压力，使存量城投债风险维持在可控范围之内；另一方面会给债券市场提供新的主流品种，而且具有明显投资价值。PPP模式推广能够减轻地方政府债务压力，使得地方政府债务的增量需求减少；此外，PPP模式的推广给予了债务不被划入政府债务范畴的城投平台较好的转型机会，从而能够让失去政府隐性担保的城投平台的债务风险平滑过渡，不至于短期失控。由于发行需求巨大，PPP模式下的项目收益债无疑会成为债券市场新的投资品种，这些项目具有明确特许经营权转让、稳定的现金流及必要的政府补贴，债券发行的主要特征是“项目导向”，发行主体的信用资质不会是影响债券定价的决定性因素。此外，由于项目收益债的发债主体也并非地方政府，其发行利率将会明显高于地方政府债，而项目的属性决定了债券还款来源非常稳定，风险相对可控，具有明显投资价值。

资料参考：http://www.wealth-tsinghua.cn/static-pages/ppp/ppp.htm

『叁』 医院ppp模式成功案例

医院ppp模式成功案例

国内医院ppp模式成功案例有哪几个?下面是我为大家收集的关于医院ppp模式成功案例以及分析，希望能够帮到您!

北京新世纪儿童医院ppp项目

合作背景：北京儿童医院是国内首批公立儿童医院，同时也是全亚洲最大的专科类儿童医院，日均门诊人流量8000人次，患者人数众多，始终无法满足不同层次的病患的需求，正是基于此，院方决定引入PPP模式，于2006年与北京新世纪儿童医院建立合作关系，在此情景下，北京新世纪儿童医院应运而生。

PPP合作优势：采用PPP合作模式，能够同时为两家医院带来诸多的效益，合作之后最大的改变即是两家医院的资源得到了充分的利用，能够更好的服务于不同的患者层次。

PPP模式实施概况：新成立的新世纪儿童医院，经过了详细的企业运营模式数据分析，对于MR、CT这种大型的设备，只有5%的有非常特殊的疾病的病患才会使用到，因此，新世纪儿童医院成立之初便进行资源共享：由新世纪儿童医院购买使用北京儿童医院的设备及服务，同时，北京儿童医院的医生专家到新世纪儿童医院坐诊巡诊，并统一由新世纪儿童医院进行管理。通过这种模式，新世纪儿童医院能够使用北京儿童医院的医疗设备的服务，避免了在利用率低的大型设备上的过大投入，直接降低了医院的运营成本。相应的是，北京儿童医院的医生也能借鉴新世纪儿童医院的管理经验，更好的服务患儿。

对于民营医院来说，获取医疗资源，一直是自身的一个瓶颈。民营医院势单力薄，属于弱小群体，在医疗领域发展上会受到诸多限制。通过和北京儿童医院的合作，新世纪儿童医院通过购买服务的这种方式，替代了购买传统的医疗设备。既充分的利用了北京儿童医院闲置的资源，同时又节省了自身的运营成本。

反过来，对于北京儿童医院来说，自身可以提供给本院医生的晋升和学习机会有限，新世纪儿童医院作为美国儿童医院协会唯一的亚洲会员，可以为北京儿童医院的医生、护士和临床医学人员提供比较先进的医学理念和管理经验，同时可以了解国际上的先进的服务理念，双方实现了优势互补，达到了双赢的效果。

从合作效果来看，目前北京新世纪儿童医院已经成为我国首家依照国际医疗标准建立运营的儿童专科医院，拥有国际顶尖的医疗专家和护理团队，为0至18岁的新生儿、婴幼儿、学龄儿童及青少年提供现代化、全方位、高品质的综合医疗服务。

凤凰医疗ppp项目

合作背景：凤凰医疗与国家安全生产监督管理总局(以下称“安监总局”)以及中信信托签订合作共建框架协议， 共同成立合营公司“中安康医疗产业投资(北京)有限公司”(以下称中安康 )。在前期合作期间，中安康将对安监总局下属的煤炭总医院和石龙医院进行资产改制。另一方面，凤凰医疗于2013年11月份在香港成功上市，2014年下半年开始，便陆续发布了若干合作项目。除了与安监总局的合作外，还包括对门头沟区妇幼保健院的托管、京煤集团总医院的改制以及与河北省保定市达成的合作共建协议。

PPP模式实施概况：ROT模式，即重组-运营-移交。采取政府购买服务，医院重组重构的模式。通过共同成立新的项目公司(合营或独资)，并通过该公司进行合作共建任务，这是凤凰医疗进入PPP的通用模式。凤凰医疗、安监总局、中信信托这三家共同成立的中安康，在这一模式之中，计划注册资本人民币10亿元，三方持股比分别为35%、40%和25%。安监总局以煤炭总医院资产值的90%，来完成合营公司的注资;而凤凰医疗和中信信托对合营公司进行现金注资。

凤凰医疗从托管医院之初，就取得了良好的发展。截止2014年，凤凰医疗旗下拥有健宫医院以及按照IOT模式(投资-营运-移交)运营管理的10家综合医院、1家中医院和28家社区诊所。2014年9月，凤凰医疗又与门头沟区政府达成IOT协议，对该区的妇幼保健院进行托管。从这些数据可以看出，随着凤凰医疗ROT和IOT模式在实际PPP项目中的运用，医疗托管类的PPP项目的发展势头会越来越好。

昆明市儿童医院PPP项目

合作背景：昆明市儿童医院的前身是1920年英国教会创立的“惠滇医院”，昆明市政府于1950年开始接管，1958年后，改建命名为昆明市儿童医院。改制前是云南省唯一一家针对儿童的综合性专科医院，医院床位数336张，在职人员522人。

由于床位数量偏少以及医院规模不大。随着病患的日益增多，医院已无力支撑昆明市儿童的就医需求，在2005年初，医院就开始谋划建设新的医院。2008年，昆明市政府将儿童医院南市区新院建设纳入昆明市“十一五”发展规划和重点建设项目，并向社会公开寻求建设合作伙伴，至此，PPP模式合作的大门即向社会资本打开。2012年4月，经过多次的协商和谈判，昆明市卫生局和华润医疗集团签订了昆明市儿童医院股份制合作协议，双方共同注册成立华润昆明儿童医院有限公司，合资经营华润昆明儿童医院。

PPP模式实施概况：华润医疗集团于2011年10月成立，主要业务范围包括医院投资与运营、医疗器械、融资租赁。华润医疗集团隶属于华润(集团)有限公司，其母公司华润集团是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理。

PPP合作优势：华润医疗集团参与儿童医院改制的动因主要是为了获得投资收益，通过对医院的长时间的运营来收回自身的投资成本。昆明市儿童医院成功应用了PPP模式之后，完成了经营风险的转移，打破了原有体制的束缚，在特需服务、薪酬分配方面取得了明显成效。

PPP模式实施概况：医院在前期设计中已经充分考虑了医院的病患主要是以儿童为主，因此在理念上就主要按照“以人为本、儿童至上”的设计原则，全院实行现代化建设。其主要包括自动化的程度、数字化的程度和人性化的程度。新院在自动化方面，实现了楼宇的通风系统、给排水系统、电梯系统、智能照明系统等建设。在数字化建设方面，医院完成了HIS系统和PACS系统的融合、建立了LIS系统、医疗一卡通信息收费系统等。在人性化方面，医院楼宇设计充分考虑了儿童的基本特点，设计了许多“儿童化”的基本设施和服务。此外，新院大楼打破了传统医院严肃冰冷的氛围，旨在为儿童营造快乐就医的环境。

在运行行机制方面，新院建立了VIP服务。在未来，医院将通过协同产业，从流通中节省成本，比如医疗设备、药品耗材的采购，公司可以成立单独的财务中心、流通中心，替代现有的供应商。

汕尾市三家医院与中信医疗合作PPP项目

合作背景：汕尾市坐落于广东省东南部，是全国首批对外开放口岸之一。然而，从建院以来，汕尾市公立医院就深受医院起点低、基础差及资金短缺等问题的困扰。根据2013年的统计，汕尾市每千人口床位数为2.37张，远落后于全省3.55张的平均水平;聘用的高级职称人数仅有349人，占执业医师7.3%，在全省21个地级市中处于末尾。即使是当地最好的医院，汕尾市人民医院也只有500张开放床位、38个临床科室，净资产仅几千万，规模和总体水平可能还不及该市的县级公立医院，随着日益增长的医疗服务需求，医院的就医环境不能充分满足。加之汕尾市公共财政水平很低，无法对公立医院进行大规模的财政补贴，因此，汕尾市市政府急切的希望能够通过引进社会资本来突破医院发展的瓶颈。

PPP合作优势：汕尾市政府将医院现有资产和医疗资源与中信医疗集团的医疗资源、资金注入等进行合作重组，包括资产重组、业务整合、人员融合等，最重要的一点即保留医院的非营利性事业单位性质不变，这也是PPP作为新模式最为核心的突破。

PPP模式实施概况：汕尾市政府与中信医疗签订合同，中信医疗将用三到五年时间，通过自身的医疗管理经验和能力，对汕尾市的三家公立医院进行整体改制。预计到2016年前，中信医疗就能将汕尾市人民医院建设管理成为知名的三级综合医院，重点打造的科室有：心血管内外科、神经内科、骨科、外科、肾内科等，使之成为全市优势学科。对于 汕尾市妇幼保健院，中信医疗将按照二级甲等妇幼保健院标准对其进行配套建设，重点打造妇科、产科、新生儿科等。汕尾市第三人民医院是精神病专科医院，目前为待建状态。

对于所托管的三家医院，中信医疗对它们进行了相应的潜在风险分析，认为风险是可控的。依托中信集团的金融优势，能从产业运作、资本运作层面上，化解资金压力。中信医疗将借助中信集团的金融优势，采取产业运作、资本运作的“双轮驱动”，满足资金需求;同时也对回报周期有所预判。人力方面，中信医疗将把集团掌握的人才资源整合起来，逐步导入医院，尤其要建立专业运营团队，将现代企业管理制度植入公立医院原有体制中。

目前PPP模式在医疗行业的应用，逐渐步入主流，医改政策也在继续鼓励这种极具挑战性的改革方式。而社会资本，尤其是实力雄厚的医疗投资集团，例如中大鼎和，在这一领域展现出了足够的毅力和持续的热情，虽然这些探索在全国医疗卫生的庞大领域内仍显零星琐碎，但在整个医院制度改革领域，特别是进入2015年以来，却正逐渐汇聚成一种强劲的发展新趋势。

医疗PPP典型案例

PPP模式：管理权在公立，民营医院失去了主导权

案例：

汕头潮南民生医院： 汕头潮南民生医院是一家经卫生部门批准成立的中外合资医院，资金方面由香港企业家吴镇明先生为主要资金来源，于2006年2月5日正式营业。该医院是按照三级甲等医院的标准进行配置和设计建设的，病床数量1000张。是潮南、潮阳规模最大、设备较先进、技术实力雄厚的医院。汕头潮南民生医院运营模式是先由汕头大学医学院第一附属医院进行托管。

汕头潮南民生医院经过了5年的托管运营，在2011年，双方合作迎来进一步的高潮，引进汕头潮南区政府作为合作的第三方，于是，PPP合作模式正式展开。引入区政府作为合作的第三方的一个重要的意义在于：在省市上进行医院等级评审活动和创”三甲“的过程中，突破由于政策导致的政策瓶颈。具体表现在公立医院对民营医院提供人力资源支撑的政策问题，潮南民生医院在医生资源这一块相对比较缺乏，很希望能够引进汕大第一附属医院这类公立医院的医师资源，但是由于政策原因，无法有效的共享这类资源。此外，因为是民营医院的头衔，同时也无法享有公立医院的一些优惠政策和同等待遇。这严重制约了汕头潮南民生医院的发展。这在一定程度上，促成了医疗PPP模式的试水和区政府作为合作方的引入。作为医院自身来讲，引入政府作为合作的第三方，有利于政策方面给予医院更多的、更强大的力量支持，切实解决医院在发展中的政策瓶颈。作为政府部门来讲，当地医院的良好发展，能够为更多的病患解决医疗问题，提升政府的公信力。

点评：

根据相关报道，汕头潮南民生医院在先托管、后PPP的，先民营、后公立的合作模式下，其医院整体的运营情况更加的平衡，刚进行PPP的头年，便轻松的实现了运营和收支的平衡。从第三年开始，医院的业务量一直排在汕头市卫生系统的第四位(前面三位都是大型的公立医院)。到第五个年头，医院的整体业务量年均增长率近50%，短短的时间，就已经具备了成为一家三级医院的规模和实力，单看医院运营方面，对于投资方来说，这是一个良好的经营局面。与同样是在2006年开始营业，同样经过了十年运营的北京新世纪儿童医院相比，汕头潮南民生医院已经和它不可同日而语了。十年前的同一个起点，但是十年后，一个已经腾飞，一个似乎还是在原地踏步，安于现状。从民营医院的投资方来看，潮南民生医院在先托管，后PPP的模式下，将管理权拱手转让，自身的运营能力并未进行复制，徒具其表，缺少灵魂性的东西。因此，民营医院想要更好的发展，绝不可轻易的将医院的运营管理权托付给其他机构。

非典型PPP模式

案例：

仁济医疗:上海仁济医疗于2003年在上海成立，成立之初就被誉为是社会资本成功办医并且成功运行的.典型样本，下面已经有投资、托管的二级医院20多家。仁济医疗的核心竞争力，是其股东之一为上海交通大学医学院附属仁济医院。仁济医院从上海开埠后就开始建立，是当地的第一所西医医院，到现在已经有了170多年的医学历史，在近代医学方面有着极高的造诣，在长江三角地区的医疗市场中，占据着重要的角色。仁济医疗在其运营的前10年间，主要做的是医院的托管：第一类、绝大部分托管对象，是公立医院;第二类、即是社会资本投资的医院。从2011年开始，仁济医疗就开始进行直接投资的探索，其主要的业务发展方向就是自投自建的产权医院，原来的托管业务被维系在一旁。到了2015年1月，仁济医疗自建了新的医院4家，2家开业，另外2家正在筹建。

医院的自投自建，最大的一个问题就是前期需要巨大资金和成本的投入，为了打开出路，仁济医疗开始通过尝试与政府进行深入的合作，即非典型性的PPP合作模式，在这种模式下，仁济医疗主要负责投资医院，政府负责给予仁济医疗相应的支持和扶持，政府可以进行多方面的支持：比如土地价格的优惠，政策的放宽，政府作担保等等手段把成本降下来;在运营之初，政府把采购所得的订单给予仁济医疗，购买仁济医疗的医院服务;并且将它与管辖内的公立医院同等对待。政府给予的这些支持，可以在很大的程度上保障仁济医疗能够在社会办医上很快走上正轨。

点评：

仁济医疗之所以取得成功，其很重要的一点即：选择了投入和风险都比较小的轻资产模式，通过医院托管来介入医疗行业。托管虽然在起步阶段是一个比较好的起步方式，但觉不应该成为一个社会资本纷纷效仿的模式，毕竟托管只是管家，虽然在管理措施执行的时候会有所优惠，但是作为乙方，很难去改变甲方的固有的东西，并且托管模式也是一种契约式的模式，合同到期之后，是否能够继续的进行续约，这个问题很不确定。从社会资本的长远来看，建立产权明确的产权医院，由前期的轻资产模式，到后期的重资产模式，这是一个民营医院发展的好的态势，也是目前很多社会资本想通过PPP模式来转型的重要途径。

而仁济医疗做的精细和可以学习的地方，其基于托管模式的丰富经验，这是其它想要做托管医院不能比拟的，在自投自建医院的时候，它们会尽力开发政府的有效资源，来减轻初期的投资压力，使得它们的起步不会低于公立医院，仁济医院的非典型的PPP模式，还是值得新建的民营医院学习和借鉴

『肆』 有没有关于PPP项目相关的官方机构组织的培训啊

中国投资协会项目投融资专委会决定举办PPP项目系列培训、研讨活动。

嘉宾专及专家

1、中国投资协会相关领属导

2、中国城镇化促进会相关领导

3、国家开发银行研究院相关领导

4、国家发改委及有关部门专家

咨询电话：010-58423768

报名传真：010-68349098

E-mail：[email protected]

『伍』 PPP咨询服务机构需要什么资质

目前国内PPP项目并不会对咨询机构提出具备工程咨询资质的要求。如财政部PPP中心、河南省PPP中心，吉林省PPP中心，福建省PPP中心等，都没有对咨询机构设置资质要求，而是更加注重咨询机构在商务、财务、法律、风险控制方面的专业能力和同类项目的咨询业绩。
显而易见，作为全国在PPP领域探索的典型，江苏在PPP项目第二批专业咨询服务机构库名单的选择上的“方法论”已有了根本性变化。
根据《江苏省关于推进政府与社会资本合作（PPP）模式有关问题的通知》（苏财金〔2014〕85号）、《江苏省PPP项目首批专业咨询服务机构库名单公布》（苏财金〔2014〕77号）等相关规定，均没有对PPP咨询服务明确规定资质要求。
多位从事PPP研究的人士建议，江苏在第一批咨询机构评选中也没有这个资格条件，应保持要求的一致性，因为相关法律政策是严禁设置不合理条件排斥投标人的。
根据《中华人民共和国招标投标法实施条例》第三十二条规定：“招标人不得以不合理的条件限制、排斥潜在投标人或者投标人。”因此，在相关法律法规没有要求的情况下，不设置资质要求是合法合规的。

『陆』 哪个行业吃香!一个项目咨询费就近百万

最近随着东方园林等相关企业新闻频发，PPP这个行业再次进入了人们的视野。

所谓PPP，即政府和社会资本合作的投资模式。一个PPP项目投资额从千万元到上百亿元不等，而这些项目的咨询费也成了“螃蟹腿上的肉”：看着分量很少，实则丰腴味美。

PPP咨询机构人才门槛高

PPP项目咨询费由谁来承担？一位社会资本方人士说，按规定由政府部门来承担。这个“公家”饭碗端起来也并不容易。

什么样的人才能够为投资额千万甚至上百亿的项目来编制方案？记者从业内多家咨询机构了解到，PPP咨询机构招聘门槛较高，应届生多为985/211学校毕业。

一家北京的PPP咨询机构总经理说，“近年来我们的招聘门槛没有太大改变，我们是非常注重人才的，整体员工以985院校为主，而总监团队一半毕业于清华北大，此外，在各地的办事处，浙大、西安交大的毕业生也比较多。”

值得关注的是，自去年底以来，PPP进入整改规范期，上千个项目被清理退库，多位接受采访的专家表示，PPP的理性发展对咨询行业从业者提出了更高的要求。

丁伯康认为，从2017下半年，PPP进入理性发展阶段以后，对项目采用PPP的适用性及规范程度要求越来越严格，项目属性向准经营性及经营性项目转移，未来对医疗、养老、教育、环保等短板项目支持力度可能会加大。这样对第三方机构及人员要求也就越来越高，招聘门槛也一定会越来越高。

来源：网易新闻

『柒』 政府PPP项目管理机构的主要任务有哪些

项目管理机构的主要任务集中八个方面,这八方面任务分别为：
开发项目储备池，保障项目可行性，使项目获得市场认可，保障项目落地实施，管理项目合同，管控项目风险，解决项目过程中的争议或纠纷，实施合理有效的监管与考核。
1.开发项目储备池
政府PPP项目管理机构的任务是根据地方经济发展状况、社会发展需求、自然资源禀赋等开发出一系列项目，形成PPP项目池供进一步论证和选择。开发项目的基本要求是有效地将PPP项目开发与政府顶层设计紧密地联系起来，并能够解决或满足地方社会经济发展过程中的公共服务等需求。换句话说，PPP项目最好能够符合地方战略发展意图或满足地方社会经济发展的迫切需求。
2.保障项目可行性
在PPP项目管理中，第二项重要任务是进行全面充分的项目可行性研究。PPP项目的可行性研究将决定着项目能否成功实施。可行性论证应该包括的关键内容有法律法规和政策可行性、对社会和环境的影响、技术可行性、商业和财务可行性等方面。因为PPP项目全生命周期长和复杂度高等特点，没有进行充分论证的项目在实施过程中可能存在着诸多或重大隐患。
3.使项目获得市场认可
PPP项目通常资金需求量大，复杂程度高，所以项目管理机构不仅要保证项目的可行性，而且还要与市场进行有效的沟通和交流。良性的沟通和交流是PPP项目执行中非常重要的工作，但通常被忽视。PPP项目的落地实施需要社会资本和技术的支持。项目管理机构的工作焦点要将前期项目论证结果通过合适的方法和渠道，向市场公开发布，与市场进行良性互动。这样既保证了项目的公开与透明，同时也可以提升项目对社会资本的吸引力。从项目的识别与开发到正式招标，项目管理机构要邀请社会资本积极参与和支持，不断地获得市场反馈，进而修改和完善项目商业计划。一方面，项目管理机构通过与市场的不断沟通，可以保证项目的可行性和实用性；一方面，项目管理机构通过沟通激发广泛的投资兴趣和热情，为项目的招标奠定坚实基础。
4.保障项目落地实施
在完成上述基础工作后，项目管理机构的工作要转移到项目招标、
合同谈判和最终协议的签署上来。为了保障项目落地实施，项目管理机构既要对整个招投标流程进行合理设计和优化，又要与潜在的意向投资者进行充分信息沟通和交流，确保其理解项目招标说明书和项目合同的具体要求，以保障有效投标比率。保障一定的投标比率即可以为项目融资营造有利的竞争氛围，也可以在一定程度上迫使项目承包方加快项目融资和资金到位速度，或获得其他有利的条件。
5.管理项目合同
在项目进入实施阶段后，项目管理机构的主要工作任务转向对项目合同执行情况的监督和管理，以保障项目最终输出满足公共服务需求，满足政府顶层设计意图，达成战略发展目标。项目的合同管理分为两个部分，即项目的施工建设阶段和项目服务递交阶段。在这两个阶段的合同管理过程中，PPP项目工作中心需要确保合同执行过程与协议本身不出现巨大的偏差；在必要的情况下，果断采取适宜的措施予以纠正。
6.管控项目风险
项目风险的管控是政府PPP项目监管机构重中之重的任务。在项目开发和论证阶段，项目监管机构就要将项目实施和后期运营过程中潜在风险予以识别，并进行科学的分析和论证，制定相应的风险管控措施或设计风险管理体系，以保障项目的顺利实施和运营。除此之外，能否制定出合理的风险分配机制是项目对社会资本是否具有一定的吸引力，或能否获得较多社会资本青睐的先决条件。风险在政府公共部门和社会资本之间的合理分配将影响市场对风险的评估定价，直接影响着项目的财务可行性和融资成本，即对社会资本的吸引力。
7.解决项目过程中的争议与纠纷
项目执行过程中出现争议与分歧在所难免。项目监管机构要将这种争议或分歧所带来的危害程度尽可能地降到可容忍和接受的范围内，以保障项目整体规划、实施的质量、进度和绩效。在项目尚未正式开工前，争议的解决主要通过与利益相关方多频次、高质量的沟通来保障，使项目各方对项目的理解达成一致，减少项目后期分歧发生的概率；在项目执行后期，主要通过合同事先约定的条件和程序来疏导和管理项目的分歧，以保障项目执行的稳定和持续性。
8.实施合理有效的监管考核
PPP项目采购的是公共服务，而非传统意义上的基础设施资产。项目最终所移交的资产质量和状态有效地保证了公共服务质量和水准才是PPP项目的目标所在。为了保障项目最终服务采购的质量、水准和运营效果，项目管理机构必须在项目整个周期中实施有效的监管与考核。在项目开发前期，项目管理机构必须对最终输出的服务质量和水准做出详尽的表述和清晰的定义，以保障监管和考核有据可依；在建设施工期间，监管重点要放在对项目进度和质量的监督与认证上；在项目服务正式递交阶段，项目管理机构要对项目服务方所提供服务的质量、水准和价格变化等进行持续监督和考核。对于项目服务方所提供服务质量、水准和价格变化等考核，项目管理机构可通过设置有效的绩效考核指标体系（KPI）来保障和制约项目输入和输出环节。这个环节的工作才是PPP项目的意义所在，其直接关系到PPP项目的成败。监管不到位可能给政府和地区带来重大社会和经济影响。

『捌』 公私合作模式培训手册包含哪些内容

一、背景
在2014年3月份举办的政府和社会资本合作（PPP）培训班上，财政部王保安副部长指出：“要抓紧开展全方位、多层次的培训。要使财政部门和企业的相关人员熟悉PPP的运作模式与管理要点，更好地在实践中运用PPP模式。”
但由于我国PPP模式推广尚处于起步阶段，相关资料较少，不成体系，不利于开展系统化的培训工作。目前有组织编制了《公私合作（PPP）模式培训手册》（下称《手册》），借助本《手册》，可以快速而全面地熟悉PPP模式的基础知识、政策体系、发展经验、操作实践、法律框架、实施流程和相关案例等。
《手册》分为四篇，每一篇下面分为若干章节，分别阐述相关方面的问题：
第一篇为环境概述篇。主要内容包括PPP模式的基本概念、发展回顾和发展政经环境，建立起PPP模式的基本认识；
第二篇为模式研究篇。主要内容包括PPP模式的分类和选择、PPP合同的分类和优劣势、PPP项目的一般实施流程、PPP模式的SWOT分析、潜在风险分析与防范措施、最后介绍PPP模式推广的动态；
第三篇为典型案例篇。分别选取了轨道交通领域、水务领域和垃圾处理领域的PPP典型案例进行深入剖析；
第四篇为项目指引篇。选取了北京市、广州市和杭州市，对这三个城市的PPP模式推广实施方案和推广项目进行阐述，希望对其他城市或者是想进入这些城市进行PPP项目投资的企业起到借鉴和指引的作用。
二、公私合作（PPP）模式培训手册目录
第一篇 环境概述篇
第一章 基本概念
第一节 公私合作（PPP）定义
一、广义PPP定义
二、狭义PPP定义
第二节 公私合作（PPP）模式特点
一、PPP的三大特征
（一）伙伴关系
（二）利益共享
（三）风险共担
二、PPP模式的实质
三、PPP模式优势
四、PPP模式门槛
五、PPP项目适应性
六、PPP项目收益保障
七、PPP项目风险分担机制
第二章 PPP发展回顾与环境
第一节 PPP模式发展回顾
一、起源
二、成熟
三、推广
第二节 发达经济体PPP开展情况
一、加拿大
二、英国
三、美国
四、法国
五、比荷卢联盟
六、澳大利亚
第三节 PPP模式发展政经环境
一、PPP模式制度环境
二、地方政府债务分析
（一）债务规模结构
（二）债务主体构成
（三）债务用途结构
第二篇 模式研究篇
第三章 PPP模式选择方法论
第一节 PPP模式分类
一、融资性质
（一）建造、运营、移交（BOT）
（二）民间主动融资（PFI）
（三）建造、拥有、运营、移交（BOOT）
（四）建造、移交（BT）
（五）建设、移交、运营（BTO）
（六）重构、运营、移交（ROT）
（七）设计建造（DB）
（八）设计、建造、融资及经营（DB-FO）
（九）建造、拥有、运营（BOO）
（十）购买、建造及营运（BBO）
（十一）只投资
二、非融资性质
（一）作业外包
（二）运营与维护合同（O&M）
（三）移交、运营、移交（TOT）
三、股权/产权转让
四、合资合作
第二节 PPP应用领域
第三节 PPP运作模式选择
一、现有基础设施
二、扩建和改造现有基础设施
三、新建基础设施
第四节 不同领域化债模式的选择
一、市政建设
二、土地收储
三、交通运输设施建设
四、保障性住房
五、教科文卫
六、农林水利建设
七、生态建设和环境保护
八、工业和能源
九、其他领域
第五节 PPP模式选择注意事项
一、选择直接效益相对好的项目
二、提供灵活的政策和有力度的激励措施
三、将一部分BT模式的项目转为BOT
四、积极探索狭义PPP概念下的SPV形式
五、加强PPP项目的监督管理
第四章 PPP合同
第一节 PPP合同概述
一、合同基本类型
二、合同选择原则
第二节 PPP合同优劣势分析
一、服务合同
（一）基本概念
（二）潜在优势
（三）潜在劣势
二、管理合同
（一）基本概念
（二）合同结构
（三）潜在优势
（四）潜在劣势
三、承租合同或租赁合同
（一）基本概念
（二）合同结构
（三）潜在优势
（四）潜在劣势
四、特许权
（一）基本概念
（二）合同结构
（三）潜在优势
（四）潜在劣势
五、BOT和类似安排
（一）基本概念
（二）合同结构
（三）潜在优势
（四）潜在劣势
六、合资企业
（一）基本概念
（二）合同结构
（三）潜在优势
（四）潜在劣势
七、混合安排
第五章 PPP项目实施
第一节 PPP项目实施流程图示
第二节 PPP项目实施流程剖析
一、收集潜在投标方的意见反馈
（一）竞标会议
（二）招标文件协商
二、公告和资格预审
（一）资格预审必要性
（二）资格预审文件
三、定义采购流程
（一）非应标建议书或直接谈判
（二）竞争性谈判
（三）竞争性投标
四、定义评标流程
（一）初步入围结果
（二）技术和商务评估
五、一揽子投标
（一）投标邀请
（二）投标者指引
（三）投标数据表
（四）合同草稿
（五）表格和流程样本
六、合同关键要素
七、谈判与合同生效
八、主要实施事项
第六章 PPP模式SWOT和风险分析
第一节 企业参与PPP项目的SWOT分析
一、优势分析（Strengths）
（一）优势
（二）对应于优势的措施建议
二、劣势（Weakness）
（一）劣势
（二）对应于劣势的措施建议
三、机会（Opportunity）
（一）机会
（二）对应于机会的措施建议
四、威胁（Threat）
（一）威胁
（二）对应于威胁的措施建议
第二节 PPP模式主要风险分析
一、主要风险
二、风险承担机制
（一）发挥禀赋优势
（二）风险收益匹配
（三）做到量力而行
三、风险防范原则
（一）风险分类承担
（二）做好前期评估调查
（三）谈判确定风险分担比例
（四）多种方式降低融资风险
（五）转移不可抗力风险