⑴ 关于人力资源管理方面的案例分析
要应聘人数至少1000人，
合理规划应该是，本年度可以加班加点赶工或者是派遣出去让别的公司代劳。招聘不能急于一时，特别是有经验的人，不但要培训，还要适应公司环境和业务流程，所以应该慢慢招揽培养。
⑵ 人力资源管理案例分析
人力资源分很多个阶段，
其中
招聘阶段， 是传达工作招聘信息，宣传岗位和收集应聘员工简历的阶段。
雇佣阶段， 是HR分析应聘人员简历并结合招聘时映像通知面试并录取的阶段。这一阶段应该对员工的简历，尤其是工作背景进行调查。（打电话给以前employer了解该员工的一切表现情况）然后才能录取。面试也可要求做一些道德方面的测试。大部分行业不允许问员工是否坐过牢，这会构成歧视罪，这是违法的。当然员工档案登记，一定要复印身份证和家庭住址。这样以备追诉。
从有人动用大型设备帮忙来看，公司缺乏个人职责规范。也就是HR招聘的第二步 job analysis没写明白，谁有权动用设备是很关键的。 没有职责的人是不允许动用的。
门卫的问题，同样是job analysis没写清楚，到底门卫要做什么事，负什么责。这应该会同保安部门，管理部门，HR共同讨论门卫的职责，具体来说就是讨论怎么做才能确保安全，并记录入档。这也是Job analysis的一部分（针对门卫工作）
政府机构推举： 但简历上留下时间空白，HR应该问明原因，要求员工说明去向，并查证。
开出租车：依据中国国情，开出租车必须要挂靠公司的，除非黑车（社会阴暗面）。那么可以要求员工提供公司名字，电话号码。一定能查到记录的。他们每开一天都要交份的，那天工作，那天不工作挂靠公司很清楚。
（建议你打车的时候嘴巴甜点，可能司机师傅会给你讲很多行规）
HR挨骂很正常，最难的是跟工会打交道。HR应该规范自己雇佣过程，一视同仁的招聘，按正规步骤来，同时通报老板审核步骤，下次就不会被罚钱了。
这次被罚，是漏了简历审计这一环。同时门卫的职责方面也有疏漏。有一定责任。
⑶ 如何做人力资源管理案例分析
案例分析：西门子公司的人力资源开发
一、背景资料：
西门子公司是一家拥有40万名员工，以电子、电器为主产品的高科技跨国公司，迄今为止已整整定完了150年的发展历程。据有关人士调查结果表明，欧洲的企业平均寿命通常都在20年～40年之间，许许多多的竞争者在国际工商业大舞台上来去匆匆，转瞬即逝，起落无迹。那么，西门子公司为什么能够一改故辙，不仅成功地走出了一条长盛不衰之路，而且在强手如林、竞争剧烈的今天仍然保持着一股强劲的发展势头，令世人所数瞩目呢?这个问题的确耐人寻味，发人深思。
目前西门子公司已在世界上190多个国家和地区设立了代表处，经济全球化战略已经实现。西门子公司在50多个国家建有400多个生产厂家，仅中国就有西门子公司的合资和独资企业40多家，投资额已超过10亿美元，西门子公司还设有投资公司l 000多家，业务扩展到能源、交通、信息、医疗、家电等15个大的商务领域，1996年度订单额已达1000多亿马克。
二、案例内容：
第四级别：基础管理教程
培训对象：具有较高潜力的初级管理人员
培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作
培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及 团队行为、有效的交流和网络化
培训日程：与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次
第三级别：高级管理教程
培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员
培训目的：开发参与者的企业家潜能
培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感
培训日程：与工作同步的18个月培训，为期5天的研讨会两次
第二级别：总体管理教程
培训对象：必须具备下列条件之一者
（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；
（2）负责全球性、地区性的服务者；
（3）至少负责两个职能部门者；
（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员
培训目的：塑造领导能力
培训内容：企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作
培训日程：与工作同步的两年培训；每次为期6天的研讨会两次
第一级别：西门子执行教程
培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员
培训目的：提高领导能力
培训内容：根据参与者的情况特别安排
培训日程：根据需要灵活掌握
西门子的培训内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。
通过参加西门子管理教程培训，正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国文化学习中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域，为公司储备了大量的生产、技术和管理人才，不断增强员工的知识、技能、管理能力，从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。
三、案例分析：
（1）西门子的人才培训体系的特点：培训形式多样化，有新员工培训、大学精英培训和在职员工培训。培训的内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化培训内容不断更新。
（2）西门子的员工在职培训的意义和特点：在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中，人是最重要的力量，知识和技术必需不断更新换代，才能适应商业环境。西门子公司的在职培训，不断增强了员工的知识、技能、管理能力，从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。
（3）西门子的人力资源开发方式对中国企业的借鉴意义：
1.人事部门地位高、有权威:各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。
2.实施“爱发谈话制度:爱发谈话是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许，德文缩写是EFA。 在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加。职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。
3.大力开发国际化经营人才:西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。经济一体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的。西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。为此，公司作出规定，选拔领导干部必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。
你看看行不行！！
⑷ 谁会人力资源管理案例分析：五月花公司的培训。急啊
1、缺点：培训地点不合适，可以在现场工作中进行。培训方法简单，可以由学员讨论产品质量控制是否可以降低次品；培训与实际质量控制不能结合。培训缺乏组织。
2、培训需要应该由学员和干部共同讨论决定；
3、研讨班、拓展等
⑸ 人力资源案例分析
问题
①与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。
②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。
③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。
④对高级管理人员而言，除对"我的薪资反映了我的岗位特点"外，动他们的积极性。
建议
①通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。
②加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。
③确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。
④由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。
⑤在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。
⑥公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
⑹ 人力资源管理案例分析
一,传统的人事管理与现代人力资源管理的区别: 1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳社会和经济效益。 2．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”...... 二,现代人力资源管理的职能: 现代企业的人力资源管理大致可分为三个层次，及策略规划、制度规划和作业执行。这三个层次其实也代表了人力资源管理的不同发展阶段，可以体现出从传统的人事管理到现代人力资源管理的过渡。 把人力资源管理粗分为人员甄选、绩效评估、员工发展、薪资福利四大方面的话，那么各层次的职能为: 1,人员甄选 确认企业长期经营所需的人员特制，建立HR预测工具 设计甄选工具，确认甄选工具的效度，拟定招聘计划 招聘工作管理、人员面试等 2,绩效评估 决定企业应强调何种绩效指标，及早确定具有潜力的员工 设计与薪资、员工发展相结合的评估制度，发展未来组织工作所需的评估工具 绩效考评的组织实施、资料的收集、汇总、分析、反馈 3,员工发展 规划企业未来主要骨干的发展计划，确认组织发展所需的人才类别，建立事业途径 涉及企业发展系统，评估企业培训要求，设计培训课程及有关制度配合组织的发展 提供培训课程，执行工作教导，规划个人职业生涯 4,薪资福利 薪资与企业长期战略结合 设计资福利制度 调薪、核薪、发薪及日常福利
⑺ 人力资源管理案例分析题
（1）马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况；一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量；五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
（2）案例中的小李，对原公司感到满意，并且“销售额一直呈现上升势头”，工作积极性强，是因为“不仅工资高，而且采用的是固定工资制，令他不用担心佣金少了丢人”，这是因为原工作在安全上给了他满足；
但当他安全的需要得到满足后，更重要的是需要得到尊重和自我实现，而不仅仅是安全的稳定的待遇。新公司“多劳多得”可以极好地满足小李自我实现的需要，因此小李选择跳槽。
⑻ 人力资源管理案例分析 十万火急 希望能得到帮助
1、这样打击员工的积极性，临时招募来的员工的忠诚度低，工作热情低，不利于发挥自身真实实力以及工作热情低下。
从实际情况来看，久而久之该公司信誉度低下后，即使开出高薪也很难继续吸引员工。
从企业管理方面来看，这样的企业难以形成员工对于企业的向心力，难以延续原有企业文化，容易使得人才流失，难以长期发展。一个不存在创新的企业肯定不存在发展。而且，对于销售部门来说，不断的对于人员的更换容易造成管理上的困难和困惑，而且对于上下游的合作商来说，不断对于销售人员的更换容易使其失去对该企业的信心。这样按照长期来看，绝对对于企业发展有百害而无一利。
2 不能，从劳动合同的角度上来看，大多数人对于短期不稳定合同招聘信心不大，而使用长期可续签合同的话，解聘时候则有一个违约金的问题。所以光从表面上来看，其实成本就没有节约下来。
而从长期来看，不断对于人员的更换更是一种成本上的浪费，企业需要多花很多人力成本来进行员工的培训来更新员工的教育和培养，因为如果没有教育的过程，那么员工势必是低效的（这是一家化工企业，对于专业营销知识的要求势必不低）。如果不断进行反复的员工培养，那么人工成本将远远超出预想。
⑼ 有关人力资源管理的案例分析
京泰钢管需要处理的：
1.张岩辞职
2.提拔新的员工
⑽ 求企业人力资源管理案例 及 案例分析
给您提供一个人力资源管理其中一个模块—人员招聘与配置的案例分析吧：
上海通用汽车有限公司(SCM)是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。
SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SCM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。
一、“以人为本”的公开招聘策略
“不是控制，而是提供服务”，这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。
首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本” 的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心，安全，团队合作，诚信正直，不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。
其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998 年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。
其次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。
再次，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM 公司及公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SCM特点的“人员评估方案”，明确各类岗位对人员素质的要求。
最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。
两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SCM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。
二、严格规范的评估录用程序
1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高!”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进人评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。
1．录用人员必须经过评估
这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
2．标准化、程序化的评估模式
SCM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法，如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。
3．两个关系的权衡
SCM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：
(1)个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等；后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。两者互为因果；但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。
(2)过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
SCM正是依据上述两个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。
4．坚持“中缺勿滥”的原则
为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。”评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，一致率达84％左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。
希望上述资料对您有所帮助！