㈠ 什么是大众营销
广泛市场营销简称广泛营销，又称大量市场营销，是指营销者以相同的方式向市专场上所属有的消费者提供相同的产品和进行信息沟通信息沟通，即大量生产大量生产、大量分销和大量促销促销。例如，亨利?福特亨利?福特向市场上推出著名的T型车时，就采用统一的设计和唯一的黑色款式。同样，可口可乐可口可乐一度只向整个市场供应一种可乐，以求吸引所有的消费者。
大众营销是典型的产品导向方式，就是使用同样的营销组合含糊不清地针对每一个顾客。大众营销假设每一个人都是一样的，并且认为每一个人都是潜在顾客，试图把产品卖给每一个人。
㈡ 市场营销的宏观环境主要包括哪些内容
宏观环境分析
宏观环境：间接营销环境，指影响企业市场营销活动的一系列巨大的社会力量和因素，主要包括：人口、经济、政治法律、科学技术、社会文化、自然生态和竞争环境七大因素。
㈢ 大众集团在华营销战略
1月份的开门红似乎令车商信心增强不少。相比于金融海啸初始期的去年10月、11月，目前整个汽车行业都开始乐观起来了。尽管新一年的产销目标比以往要迟了点出来，但从厂商所宣布的目标可以看出，市场的预期是渐趋乐观的。
最早嗅到了中国汽车市场发展商机的大众汽车，近期又将加大力度在中国开辟疆土。日前大众汽车集团(中国)携手上海大众和一汽大众，共同发布大众汽车集团(中国)2018战略：到2018年，大众中国的销量将在2008的基础上翻一番达到200万辆！这就意味着，中国可能代替德国成为大众全球第一大市场。
2018年目标销量达200万辆
大众中国期望2008年在华实现轿车销售1024008辆(包括中国大陆、香港和澳门)，超额完成100万辆的既定目标，同比2007年增幅达12.5%，因此，2018年的战略目标将翻番，达到200万辆。
大众汽车自1885年进入中国以来战果累累：零售销量累计超过730万辆汽车，占中国汽车销售总量的28%；在中国投资累计已达68亿欧元，占中国汽车工业投资总额的20%.实际上大众汽车不仅在中国有着一汽集团与上汽集团这样重要的汽车行业合作伙伴，南北大众长期在中国汽车销售排行榜三甲中占有两个席位；还与中国经济的方方面面有着千丝万缕的关系，在中国金融市场、证券市场等行业也有着重要地位。
将加大对中国市场的投入
在金融风暴重创全球经济、主要汽车销售市场明显萎缩的背景下，大众汽车在全球的销售量基本保持增长势头。在中国、巴西、中欧、东欧和印度等地区增幅明显，且中国成为大众全球第一大单一市场已经指日可待。中国对于大众来说地位如此重要，大众加大对这一战略市场的投入合情合理。
从另外一个层面来看，2008年中国是全球第二大汽车消费国，而今年由于北美汽车市场惨遭滑铁卢，中国汽车销量在1月份已经超过了美国，相信在中国政府一系列振兴计划刺激之下，未来中国车市将有望超过美国成为全球汽车销量第一大国家。作为新兴汽车市场，中国车市尽管遇到短暂低迷，未来仍有巨大
潜力。因此丰田、通用、日产等很多车厂都将中国作为未来的赢利重点，并在公开场合强调这一点。近几年大众在中国轿车市场的份额一直维持在23%左右，而其劲敌丰田却从2005年的6.4%上升到208年10月的14.8%，日产从7.2%飙升到10.4%！面对竞争对手的追赶，大众中国当然要“挽起袖子大干一场”。
网络产品多渠道拓市
除了大量引进新车与采用新动力技术外，渠道扩张也是提升销量的主要途径。大众中国预计将目前的1000家4S店扩至2018年的2000家，这种疯狂的渠道扩张计划肯定会拉升销量，但也会成为一把双刃剑，刺伤厂商两方。大众中国的主战力市场一直是北方，南方市场销量一直不甚理想、新经销商加盟其销售网络的积极性不高；而北方的销售网络已经很完善，新增的特约店将可能影响到原有商家的利润，进而影响到整体的销售战略。2008年广州、深圳、东莞等地8成以上经销商亏损的主要原因之一就是厂家布点太密，导致品牌内部竞争过于激烈。
为了实现2018年销售200万辆这样的宏伟目标，大众中国打算同时兵分三路：首先是积极开拓销售网络，在2018年4S店数量也会增加一倍；其次是加大新品发布力度，在2009年-2010年间陆续引进10余款新车型，在未来10年中，每年至少将4款新产品奉献给中国消费者；再次，引进全球领先的TSI(涡轮增压直喷汽油发动机)技术和DSG(双离合器变速箱)技术，实现发动机小型化，到2010年将大众汽车集团在华车型的平均油耗和排放降低20%.
知名汽车分析师向寒松认为，目前大众汽车集团在全球拥有9大品牌，其中大众汽车、奥迪、宾利、兰博基尼和斯柯达5大品牌已经进入中国。大众中国战略计划的重点之一就是加大新车引进力度，为了达到计划中所提到的新车发布规模。大众汽车集团很有可能再引进其他品牌或者是发布更多的上汽自主品牌车型。(林辉莹 黄小婷)
㈣ 大众在中国的市场环境（从政治、经济、社会、技术角度）
大众汽车在中国的发展：
上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资的企业,成立于1985年3月, 9月正式投产，是中国改革开放后第一家轿车合资企业,中德双方投资比例各占50%,合同期限为45年。2004年5月2日, 中德合资双方签订了新增15亿人民币注册资本的合同。经过六次增资, 上海大众的注册资本将达到78亿人民币。公司位于上海西北郊安亭国际汽车城,占地面积 321.8万平方米,建筑面积86.8万平方米，现有职工15000多人。目前已形成四大生产区域（汽车一、二、三厂和发动机厂）和一个技术中心的格局。产品已由最初的桑塔纳系列发展到了今天包括桑塔纳、桑塔纳3000、帕萨特、波罗、高尔、途安在内的五大平台六大系列几十个品种,年生产能力超过45万辆,是目前国内生产规模最大的现代化轿车生产基地。
一汽-大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、大众汽车（中国）投资有限公司、德国大众汽车股份公司和奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业,是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车生产基地。公司于1991年2月6日正式成立,1996年12月全面建成投产，1997年8月通过国家验收,1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司（TUEV公司）和中国汽车认证委员会质量体系认证中心ISO9001质量体系认证,并于2002年月12月19日获得ISO14001环境管理体系认证证书。。公司整个项目总投资111.3亿元人民币,注册资本为37.12亿元人民币。其中,一汽占60%的股份,大众占30%的股份,奥迪占10%的股份。一汽-大众公司位于长春市西南部,占地182万平方米。经过不断发展,现已形成年产33万辆整车、30多万台发动机、18万台传动器的生产能力。一汽-大众公司含销售公司、两个生产厂、12个部门和3个直属科,现有正式员工约7000人,其中管理人员约为1500人。一汽-大众公司的主导产品是捷达系列、奥迪系列、宝来系列及高尔夫系列轿车。
大众汽车曾在中国风靡一时，在98年以前60%-90%的市场份额，曾包揽国产轿车销量冠军近20年，但在2005年以年销量56.7万辆的业绩、19%的市场份额将冠军宝座让出，而且南北大众也是前五大汽车厂商中唯一出现负增长的两家企业——大众汽车从巅峰滑落。从近年的统计数据分析，大众品牌轿车（是上海大众和一汽大众的总称，其数据为上海大众和一汽大众的销售数据和，以下同）在中国轿车市场占有率持续下降，已由98年的59.2％下降为2004年的26.3％（据最新统计数据显示，2005年一季度大众品牌轿车市场占有率仅为11.5％）。从公开披露的财务数据分析，大众的状况亦令人堪忧。2004年底大众资产总计为537.85亿元，同比下降了8.7％；同期应收帐款达到78.7亿元，同比增加了40.9％。
在国内轿车市场高速增长的00-04年期间，除2003年大众品牌销售增长与轿车市场整体保持同步外，其余几年大众品牌轿车市场增长速度均低于市场同期水平。尤其是2004年，大众品牌不仅没有保持增长，而且出现负增长，进一步加剧了市场下滑态势。但与此同时，2005年通用汽车在中国实现连续五年赢利，并首次成为中国汽车销售量与市场占有率双料冠军，共计销售汽车66.5万辆，同比增长35.2%，从而全面超越大众，成为在华第一品牌。可见目前大众品牌在中国市场的失败一方面是竞争对手的压力所致，而更重要的是自身出来状况。问题到底出在了哪里？这个问题有很多方面的解释，下面我们就从上海大众与上海通用在中国的本土化战略的比较这个角度来讨论这个问题：
德国大众是国外汽车品牌进入中国汽车市场的先驱者，与中国最大的轿车生产基地——上汽和中国最大的汽车制造厂——一汽合作。为了规避当时市场的风险和政府壁垒，德方选择了制造和解决生产方面的问题，而把市场和风险丢给了中方。由于当时几乎没有什么竞争可言，大众垄断中国市场十数年。在中国政府放宽对合资企业的外资控股限制后，德方表现出了对话语权的殷切姿态，大力打压中方。这不仅使得中德双方的管理者矛盾不断，而且逼使一汽为了话语权的考虑，在2002年又选择了与丰田的合作，给德方造成的损失和压力是显而易见的。反观上海通用，1997年，美国通用和上海汽车工业集团合资成立上海通用，双方各控股50%；2001年与柳州五菱的合作也没有拉下上汽。通用汽车在进入中国市场以来，从未寻求对其本土合作伙伴的控股或者独资地位，所有合资公司的股权比例都是五五开。可以说若德国大众在中国是名副其实的资本家，那么美国大众则是尽显绅士风度的寻求双赢的朋友。
正是基于上述不同的出发点，造成了大众和通用的同时期的本土化战略的实质的天壤之别。下边我们将从一些具体的方面，如采购、产品布局、对待消费者态度、渠道策略、品牌战略以及观念等发面来论证我们的观点。
1. 零部件采购方式：大众进口——通用本土采购
大众为了利用中国政府的一些进口政策优惠，以及从中国市场获得更多的利润的考虑，对关键零部件一直都采取从德国进口的方式，这一策略给德方带来的利润占德方从中国市场上获得的年利润的30%以上。然而，随着中方合资伙伴的成熟，这一策略埋下了很大的隐患：大众在中国的两个合作伙伴的采购和销售网络各自为政；始终未能在中国建立起零部件配套体系。这一缺乏长远眼光的策略，不仅加大了经营成本，也给德方埋下了隐患：2003年的欧元升值，零部件的进口仅在汇率上就损失数亿欧元。同时，大众对中国汽车市场长达十数年的近乎垄断经营，却没有建立起保护自己、遏制对手的门槛，给了新进入者机会，而自己也没有拿得出手的核心的竞争力。
通用却一心一意与上汽合作，双方的平等互利的基调，使得通用赢得了上汽的信任和大力支持，大大提高了双方在谈判桌上的效率；并且义无反顾地实施本土化采购，大大降低了采购成本。在零部件配套体系方面，上海通用一直坚持以国产化为主和国外零部件采购为辅的策略，致力于本土化，每个车型都达到了60％以上国产化。对成本的有效控制，使得通用虽然销量不多、利润却高居盈利榜首。
2. 产品布局：大众产品交错——通用差异化
在大众一家独大的时代，大众的两个合资伙伴采用了产品错位布局的战略，为大众赢得了中国汽车市场的垄断地位。由于两个合资伙伴的独立性，以及对利润的渴望，和大众在产品布局上的让步，两家合资公司的产品错位策略走向死亡，例如在车型上，一汽大众的奥迪、宝来、捷达分别与上海大众的PASSAT、POLO和桑塔纳交错，两个有共同血液的企业不得面对市场竞争的尴尬。
上海通用则敏锐的看到了中国汽车市场未来的发展趋势：市场细分化、用户个性化。一开始采用的策略就是做全系列乘用车，在产品布局上采用差异化战略、全面化战略：在高、中、低档产品分别推出一个品牌，每个品牌又有多个系列，每个系列又推出多种车型。经过市场检验的这一产品布局战略，显示出上海通用开拓细分市场的敏锐和能力。
3. 对待消费者：大众脱离市场需求——通用“以顾客为中心”
大众的产品在全世界都面临着市场需求割裂的困扰。一直以来，大众始终认为“中国的消费者不成熟，大众的产品价值高，但是中国消费者不了解”。这句话其实说明大众是了解中国人的消费需求的，但是没有采取积极的措施去适应中国消费者的这种“不成熟”，而是消极的等待中国消费者的成熟，那时也许中国消费者就能懂得大众了。让我们产生这样一个念头：那时大众还在中国存在吗？
上海通用的经营原则则是“以顾客为中心”，“顾客喜欢什么、需求什么，我们就生产什么”，而不是等着顾客适应自己的产品。通用从中国市场的需求出发，在通用全球资源平台上挑选适合中国市场的车型，并针对中国市场的特点，通过参与、主导产品设计以及逆向工程，对每一款车型进行大量本土化设计的改进，使每一款产品从外形到功能都符合中国的用车环境和中国人的审美标准。这一切的出发点都是基于适应中国市场、适应中国消费者。
4. 渠道策略：大众网络互不兼容——通用专营体制
大众是中国第一家销售网点超过1000家的跨国汽车公司，其中一汽大众412家，上海大众546家，奥迪52家，但是大众却未能建立一个全国性的分销网络。上海大众和一汽大众分别建有独立的专卖点和维修点网络，他们的渠道互不兼容，一个品牌拥有两条完全不同的销售渠道，意味着更多成本的付出。
通用汽车采用“上海通用授权销售服务中心”的扁平化品牌专营体制，采用多品牌并销的渠道策略，最大限度的享用合资品牌的渠道。通用公司对上汽恪守着平等的地位以及均衡扩张的发展战略，让合资双方获得双赢。
这种差异其实正如前边所说的，是由两个外资企业的不同定位造成的，“资本家”和“朋友”有着鲜明的对比。与“资本家”合作和与“朋友”合作，孰优孰略不言自明。
5. 品牌战略：大众“一女嫁二夫”——通用“一夫一妻制”
大众“一女嫁二夫”的策略在当时的出发点是为了规避风险、扩大市场份额。从长远来看，却是弊大于利，上海大众和一汽大众都无法单独享受“大众”品牌在华的利益，只能致力于子品牌的开拓，各自为政又带来了“内部竞争”的消耗。这种冲突在其他汽车国际品牌进入中国市场后更加明显的暴露出来。被业内人士称“南北大众割裂问题是大众中国的癌症”。
通用则一心一意的与上汽合作，有效地控制了成本；采用差异化、多品牌的市场战略，使得别克、雪佛兰、凯迪拉克构成一个清晰的品牌结构，覆盖高、中、低档市场。
6. 经营观念：大众“一丝不苟”、效率低下、高昂成本
大众在中国的跨度，经历了从计划经济向市场经济的过渡，依旧保持着一些市场经济的方式，如花费巨额资金对新款车进行认证，又因为在华合资体系的效率低下，形成了巨大的前期成本。
大众在中国形成了一套具有严重中国特色的庞大的包括生产、销售、服务等各个方面的体系：反应迟钝、官僚作风严重、德国总部遥控大众中国的业务。使得日常的运营过程效率低下，据说上海汇众为上海通用和上海大众同时提供底盘组装，前者的供货期是三天，而后者是五至七天。在成本这一块也加了浓浓的一笔。
大众在中国的初期巨大的成功，除了产生巨大利润之外，也给大众留下了错误的市场经营观念：不太重视引进新产品、改善营销策略、分析中国消费者需求、价格政策保守僵硬。这种认识上的失误，低效的反应，缺少应变机制，加上市场竞争的急速激烈化，直接导致了大众在市场上的败退。
7. 内部冲突：一汽与上海大众及德国大众间的矛盾重重
中国和德国两种不同文化的交织，以及中国汽车市场的一些独特性，形成了大众在中国独特的“W”形象。在带给大众成功的同时，也埋下了种种的隐患，这种隐患在日益激烈的市场竞争中暴露无遗，并显现出极大的负面作用。中德双方的冲突首先表现在文化差异的问题。包括思维方式、行为方式等的不同。德国人往往有更强烈的合同意识和更强烈的时间观念，他们不仅有更规范的工作流程，也更崇尚市场经济的作用；而中方的思维方式更偏向感性，强调随机应变而非严格的执行计划，家族意识较强，同时也更看重个人的利益，在经济自由度上政府干预较德国也明显增强。基于以上不同的文化认识和习惯，中德双方往往在工作中发生不同程度的摩擦。虽然有包括恩波跨文化培训及相互间的参观交流平台等，在一定程度上缓和了相互间的文化冲突，但仍然可以看出德国大众与中国企业间的沟通有明显的障碍：德国大众始终想以自己的企业理念来指导中国市场，而中方则想保持相对独立的经营脉络，包括发展其他品牌车系的合作，从某种意义上来说，也是为了维持与德国大众的对话权，但也因此而削弱了中方对大众的资金、技术和人力投入。由于这种种难以调和的矛盾，中德双方的合作不尽顺利，给大众在中国的本土化发展造成了一定的困扰。
一汽与上海大众间的冲突表现在相互独立的组织设计和价值链网络，以及为了抢占市场相互的激烈竞争。由于都采用的事业部制，上海大众通过运用IAT模式重组和上汽组织重组后的组织结构结果几乎重合，如下图。同时，由于两者保持相互独立，不论从供应链或者销售链或者组织费用来说，一定程度上增加了物流成本、销售管理成本等运营成本，相对于其他经过整合的品牌，明显降低了成本优势。再者由于是各自为政，相互间为了争夺市场份额和产品利润的差异化竞争，往往因为过于强调各自的大众子品牌而打压对方，大众作为一个整体的产品形象在这样的一个氛围下则被淡化，无形中则削弱了大众的品牌价值和竞争力。这也成为大众在中国发展的另一个障碍。
从以上的分析中，不难看出，本土化战略是大众在中国打的一张“亲民牌”，却也暴露出了各个方面的问题，窥一斑而见全貌，大众的问题已经不单单是简单的变化就能改善的，必须直接从其组织、战略上进行改革或者整合。对此问题，我们小组提出以下几点看法：
1. 强力整合南北大众，实现资源优势互补
对于南北大众的整合，大众公司早有打算，但迟迟不能彻底解决。这既有大众公司本身因素，又有客观环境影响。暂不论一汽和上汽作为竞争对手能否联姻，就是地方政府亦不愿自己的企业被别人重组，这涉及到太多集团的利益。整合，对于大众、大众中国、上海大众和一汽大众来说不仅困难重重，而且搞不好还会造成伤害。因此，在南北大众整合的问题上，我们建议大众公司先从配套体系开始着手。例如，先参考或逐渐控股一汽大众和上海大众的上游配套供应商，然后再设法联合一汽大众和上海大众就关键零部件总成进行联合开发。这样一路走来，南北大众将逐渐从对手演绎成合作伙伴，最终实现南北大众的彻底联合。
2. 理清品牌定位，重祭“大众”宝典
对比日韩系产品，大众产品毫不逊色，但为何仍面对新产品上市的“一次又一次失败”？大众是否该重新审视一下问题的根源？
由于上海大众和一汽间的竞争，为了树立各自的企业形象，强化各自的品牌，相继不断地推出自己的子品牌，从上海大众的包括桑塔纳、桑塔纳3000、帕萨特、波罗、高尔、途安在内的五大平台六大系列几十个品种，到一汽大众的捷达系列、奥迪系列、宝来系列及高尔夫系列轿车等等，由于在中国有过多的大众发展的子品牌，在宣传等过程中，因为强调这些子品牌反而淡化了大众这个大的企业产品形象本身，也给消费者对大众的认识造成了一定的误导。从这方面来讲，品牌的整合是重树大众的“大众”品牌形象、提升品牌价值的一个必然要求。
再者，回顾大众产品在欧洲和南美洲的成功，我们看到大众真正做到了为“大众生产好车”的责任，因此成功是历史的必然。反观大众在国内新品的定价，就显得“曲高和寡”了。关于大众产品定价过高一事，已遭到社会各界人士广泛置疑，我们就不再赘述。我们只想援引大众成功的一个案例来说明价格对于中国市场意味着什么。2004年5月，在市场仍高歌猛进的时候，上海通用率先实施“突破2005”行动，紧接着上海大众、一汽大众首次联合行动，对旗下所有产品实施大幅降价，此举不仅在国内引起巨大反响，而且为南北大众迎来了销售高峰。我们想证明的是，只要企业认真对待市场，确定合理的价位，必然可以得到消费者的青睐。
另外，大众集团还有奥迪、斯科达、宾利等众多品牌，只要大众理清品牌定位，在市场广阔的家庭用车市场推出真正适合大众消费的产品，一定可以重现昔日辉煌。
3. 提高本土化进程，设立高级别研发中心，变中国为大众全球生产基地
在这个方面，我们呼吁德国大众在对南北大众的整合基础上，可以给中国大众以更多的自由。毕竟，两国的竞争环境和市场环境是不完全一样的，而中国大众是直接面向中国市场的，对市场和环境有更深入、更真实的了解，过于集中的控制，不完全适宜的经营理念，往往使中国大众失去了在中国市场的活力，降低了企业对市场和环境变化的应变能力，成为本土化进程中的绊脚石。
对于大众中国市场策略失误，我们还有一处不能不提。作为国内最早的轿车生产企业，也是最成功的轿车企业，上海大众，亦包括一汽大众，不仅是大众在华的汽车合资企业。他们同时还肩负着振兴中国轿车工业，开发自主知识产权汽车的重任。可是20年过去了最有能力实现自主知识产权开发的上海大众，至今没有推出一款令国人满意的产品。这不仅令普通百姓不满，亦引起高层的震怒和怨言。大众应该清楚的意识到这种潜在的危害。
同时，对于大众而言若不尽早实现关键零部件的国产化，首先不利于成本降低。一旦遇到国际汇率波动，国内合资企业必然大受影响。其次中国市场广阔，对于国际汽车市场有蓄水池作用。若大众将中国变为其全球生产基地，一方面可以利用中国低廉劳动力成本提高全球产品竞争力，而且当国际市场需求不旺时，可加大中国市场销售量，消化多余产能，反之亦然。
结语：
中国汽车是一块大蛋糕，特别是正处于汽车行业井喷的阶段，可谓是兵家必争之地，大众尽管面临着种种问题，但决不会束手就擒，将自己辛辛苦苦做大的蛋糕往别人嘴里送。随着越来越残酷的市场竞争，大众在中国是应该调整一下自己的战略，以更本土，更符合中国特色的崭新面貌出现在中国，在未来的市场中占据一席之地。
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㈤ 大众化营销的含义.优势及劣势
所谓大众化营销，简单地说就是在实施营销战略的时候，公司通过同一种产品或服务，向消费者传播同一种信息，以吸引目标消费者来购买，从而实现产品的规模市场价值。几乎从保健品开始正式形成一个真正意义的新兴产业起，主流的保健品品牌采用的大都是此种营销模式。 成也大众化，败也大众化 万基药业的万基洋参和女人缘美容养颜产品，是大众化营销的典型代表。万基洋参通过对“带上万基，回家看看爸妈”这一标准信息的传播，吸引了千千万万的消费者。女人缘美颜胶囊、美颜口服液，向千千万万消费者传达了“祛斑美颜不贫血”的功能和“不化妆也能白里透红”的承诺，迅速在女性美颜保健品中确立了市场地位。在这些营销过程中，万基药业没有深入了解消费者的任何个性化特征，只需要了解在统计学意义上的信息资料就可以了。这就是典型的大众化营销模式。 昂立、原太太药业、湖南泰尔、太极药业、养生堂、金日、康富来等市场上的主要保健品企业，采取的也都是大众化营销策略。 保健品的大众化营销模式，是一种可以迅速获得市场份额和进行市场扩张的模式，也是风险很大的市场模式。要成为领导品牌，它是不是唯一的模式呢？有没有既能快速获得高的市场份额又能将风险控制住的新模式？无论是市场上的领先品牌还是新进入或准备进入的保健品品牌，经营这些品牌的企业领导者和高级营销经理们，都在思考这个问题。 看一看失败的例子：原太太药业在积累了经营太太口服液的成功经验后，曾经推出养颜花粉、痛经口服液、汉林清脂等产品，对每一个品牌都投入了大量的资源，都采用了大众化营销模式，但在承受大量亏损却对未来的前景无法把握的情况下不得不淡出市场。 也还有很多品牌，在采用大众化营销模式取得成功之后，无法在产品、品牌策略上作进一步的调整，以惊人的速度衰退，如太阳神、三株、彼阳等，它们是成也大众化营销，败也大众化营销。 大众化营销模式的困惑 应该承认，大众化营销模式给很多保健品品牌带来了销售上的奇迹，也造就了保健品这个崭新的行业。但也是由于这种营销方式，在一波又一波保健品品牌的沉浮之中，消费者在一步步走向成熟，开始学会鉴别，开始不盲目相信广告，开始知道很多不实的保健品广告给他们带来了伤害。每经历一次，消费者的需求和偏好就变化一次。谁能够敏锐地意识到这种改变，并且修正自己的营销策略去适应这种改变，谁就能够持续获得成功。 很多保健品经营人士都在感叹：现在的市场太难做了！竞争成本升高，渠道压力增大，大卖场、连锁店的贸易条款苛刻得难以承受，消费者的口味变得越来越复杂，难以适应。似乎什么都在改变，无法捉摸。其实，在所有的改变中只有一个因素的改变是最根本的，其他的变化不过是跟着这个因素作出相应的改变而已。为什么竞争成本升高？因为吸引消费者的品牌众多，每一个品牌必须努力把握消费者的需求和偏好，从而需要投入比过去更多的资源去竞争；为什么渠道压力增大？因为众多的客户在经营，为了满足消费者的需求，他们必须相互竞争，从而给制造商在渠道冲突的处理、渠道的管理上都增加了难度，也增加了成本；为什么大卖场和连锁店的贸易条款愈加苛刻？因为消费者对低价格的偏好，零售终端不得不降低价格，而维持经营所需要的费用以及投资所需要的回报，只能从供应商那里取得补偿。所以，消费者的需求和偏好产生改变是一切变化的根源。几乎所有营销环境的改变都可以从消费者的需求和偏好的改变中得到解释。 大众化营销模式正在努力去适应这些改变，以便能够继续为取得市场份额和实现市场价值服务。但显然，这种模式不可能适应需求和偏好改变的每一个方面，它有其自身的局限性。营销是极富挑战性的领域，营销并没有一个固定的模式，大众化营销模式只是其中的一种。了解了消费者的需求和偏好在不断变化，那么营销模式就必须尽量适应这一变化。如此，对新模式的不断探索和对传统模式的反思和创新就是理所当然的事情了。 新的营销趋势和特点 注重质量、价值和顾客满意现在，为数不多的保健品企业已开始了解到消费者在作出购买决策时，尤其重视产品和服务给他们带来的功能和功效是否确实，付出的金钱是否获得了相应的使用价值。正因为如此，保健品企业和其他企业一样，必须降低成本，以合适的价格去适应消费者的期望。毛利空间的减少，导致保健品营销费用的操作空间相应受到影响。当费用不足以支持传统营销模式实施时，路该怎样走？这是摆在所有保健品企业面前的问题。 注重的忠诚度成功营销不能仅仅满足于实现暂时的销售。现在的消费者面临太多的选择，购买动机非常复杂，也容易受到很多因素的影响。在大众化营销模式中，依靠广告手段培养起来的消费者的忠诚度往往会因为１～２元的价格或一盒赠品就可能发生改变。今天的营销，怎样使消费者持续购买，怎样让品牌与消费者建立持久的关系，是一件非常不容易的事情。这些，大众化营销并不能够完全做到。 服务营销受到空前的重视如今越来越多的人在从事服务工作，越来越多的企业在赢利设计中将产品模式成功地进行演绎，延伸到后续的服务环节，获得后销售过程中产生的利润。从２００１年起，越来越多的保健品企业，将服务营销模式运用到产品的营销中，取得了空前的成功。这些企业由于不是采用大众化营销模式，因此没有引起大众的注意。当一直采用大众化营销模式的大企业对这些模式漠然视之，认为采用这些模式的企业难以成大气候的时候，他们已经把争夺消费者的战争硝烟烧到了这些大企业的家门口。当这些企业猛然发现自己的目标消费者，已经有一大批流入了采用服务营销模式的保健品企业时，对手已经成为一个庞然大物，并且成为采用大众化营销模式企业的强有力的竞争者。 营销行为中的职业道德越来越受到重视消费者对销售行为中的误导和广告中的夸张成分越来越有防备了。也正因为曾经有大批保健品企业在广告传播中缺乏诚信，从而导致了奇怪的保健品“短命现象”。今天，即使是一个毫不起眼的保健品企业，也在开始注意营销过程中的道德因素了。 大众化营销最担心什么 保健品大众化营销模式曾经是大多数主流企业成功的重要手段，但这在有些企业都正慢慢变成巨大的包袱。这种包袱不仅体现在对资源的需求上，也体现在产品进入市场成熟期后公司对市场的把握上。因为消费者是变化的，市场是变化的，伴随着这一变化，大众化营销模式也必须在某些方面作出相应的改变。遗憾的是，创新通常是艰难的，它不仅需要极大的勇气，而且需要优秀的营销智慧。 采用大众化营销模式取得成功的保健品企业，在继续使用这一模式的时候担心什么？ 传播的产品信息量严重不足大众化营销模式采用的是标准信息，通过广告和其他传播手段，试图让所有的消费者接受并进而产生购买。这些标准信息通常是十分简单的。传统的广告理论也要求传播的信息要单一，这样传播才有力，消费者才容易记忆。在具体操作时，大家常常希望把与产品和服务有关的很多信息在广告里面一股脑儿告诉消费者，但同时大家又知道这是不可能做到的。因为采用的是大众化营销，主要传播手段是广告，广告有它的运作规律。另一方面，消费者在决定购买时却希望掌握更多的信息，企业确实也有很多有价值的信息可以告诉他们，而且，如果消费者能够同时掌握这些信息，将会在吸引他们尝试购买方面产生巨大的作用。但是，这却无法通过大众化营销模式来实现。营销模式满足不了消费者的需求，这对于通过产品赢利的企业来说，是一个天大的遗憾。 渠道成本进一步攀升所有采用大众化营销模式的企业，其渠道模式十分近似，都是通过经销商将产品分销到零售商。因为适应了消费者需求的改变，所以大卖场和连锁超市在中国的发展十分迅速。采用大众化营销模式的企业必须进入这些零售渠道，而且主要通过这些零售渠道实现产品的销售。为了满足消费者需求和应对渠道之间的竞争，零售商们主要是在通过价格手段进行竞争，营运需要的费用，投资需要获得的利润很难完全通过商品差价取得补偿。怎么办？只能向供应商收取各种费用。大众化营销模式又不可能撇开这些渠道而通过别的方式实现产品的销售，因而往往就被沦为了“费用贡献型”客户。因为保健品的营销特点既不可能是“销量贡献型”的供应商如宝洁、联合利华、金龙鱼油等，也不可能是“利润贡献型”的供应商，所以渠道费用的居高不下甚至不断升高已成为大众化营销模式采用者的沉重负担。 新产品营销风险增加大众化营销模式的典型手段是：通过大规模的零售商实现零售覆盖，这一过程需要大量的货物成本和贸易费用；通过高频率的广告实现新产品信息的传播和新品牌形象的建立，这一过程又需要大量对媒介投资；通过有力的促销实现终端的成功推广，这又需要名目繁多、金额较高的陈列费、促销费、促销管理费和促销人员工资等；另外，其他各种与空中媒体相配合的地面推广活动也需要不少费用。因此，采用大众化营销模式推广新产品一旦失败，代价通常也是不菲的。 服务不能满足消费需求在购买保健品的过程中，消费者选择了产品以后，往往还希望获得其他一些信息，比如：多长时间可以看到效果？没有效果怎么办？我身体的问题是怎样产生的？长期吃有没有副作用？好像身体有些不适，是否与吃这个产品有关？我吃了这东西，感觉不错，我还有些别的毛病，有什么办法可以改善？这东西我家里别的人能吃吗？要想长期保持健康该怎么办？效果反弹了怎么办？长期吃太贵，不长期吃又效果不好，有没有别的办法？你们除了提供产品还能提供别的服务吗？这一切，是传统的大众化营销没有办法做到的。 广告效果进一步打折正如我们所知，近几年来媒介广告价格已经上升了几倍。广告价格升高，导致媒介成本上升；众多的产品挤在有限的广告时段，又导致产品和品牌信息更加难以突出；运作媒体的手段和技术越来越复杂，稍有不慎即有可能导致广告效果下降。而与此相对应的却是：广告是大众化营销的重要手段，根本无法弃之不用。如此，广告效果的下降给保健品企业带来了沉重的压力。
㈥ 上海大众营销策略
上海大众凭借其在中国大陆市场近20年的积累，已成为中国轿车市场的一线领军厂商。但现在上海大众面临着更多的市场进入者的挑战，其垄断地位受到威胁，市场占有率逐渐萎缩。 而新进入的厂商除了不断推出新车型占领细分市场外，其蚕食市场的最主要手段就是以相对较低的价格冲击市场。面对激烈竞争，上海大众也在竭力维护其车坛老大的地位，技术含量高的新车型投放市场的步伐明显加快。但是从整体上看，其价格与新进入的厂商相比依然坚挺。并且，上海大众的有关负责人公开在媒体上表示“市场的领导者是不会主动降价的”，“上海大众汽车质量好，故其造车成本高，实际上单车利润已经很低”。本文针对上述说法，以价格作为切入点，用博弈论来分析上海大众市场营销策略的有效性。不完全信息静态博弈与价格策略为简便起见，我们将上海大众视为博弈的一方，而将所有的竞争对手视为博弈的另一方（对手）。两个博弈矩阵分别表示上海大众为高成本企业和低成本企业，我们可以看看在这两种情况下，其对手是否进入市场。以上是一个不完全信息静态博弈，即对手具有不完全信息，而上海大众具有完全信息。可知：一、给定对手进入市场的情况下，上海大众选择低价斗争行动还是高价合作行动，取决于其成本类型。如果它是高成本企业，则高价合作是最优策略；如果它是低成本企业，则低价斗争是它的最优策略。二、对手不知道上海大众的真实成本类型。如果假定对手知道上海大众为高成本企业的概率为P，则对手选择进入时的期望利润是40P+(-10)*(1-P)>0，解得P*>0.2，即P*>0.2时，对手进入市场。也就是说，对手是否进入市场依赖于它“知道”上海大众为高成本企业的概率，这是对手对于可能性的一种主观判断。三、显然，对于处在垄断地位的博弈一方，若是低成本企业，它将在博弈中占据最主动的地位，因为它可以通过采取单一的低价行动向对手发信号，从而获取最大利润。不完全信息动态博弈与价格策略不完全信息动态博弈中，垄断者降低价格并非是为了放弃最大利润，而是向进入者传达自己低成本的信息。这样，如以上博弈矩阵所示，对手进入就会无利可图，只有选择不进入，从而达到垄断者维护市场地位、继续占有垄断利润的目的。上海大众营销策略博弈分析的结论一、如果上海大众是高成本企业，并且对手也深知其作为高成本企业的概率超过一定的P*而采取进入行动时，上海大众的最优行动是高价合作。这样，虽然将一部分垄断利润分给对手，自己还能够保持一定的利润。就目前上海大众坚挺的价格特点而言，可以视同高价策略，这是当上海大众为高成本企业并且这一点被对手以较大概率确认后，它所能采取的最优策略。从这个意义上讲，上海大众目前的高价策略是正确而有效的。二、既然是不完全信息博弈，那么上海大众作为高成本企业这一信息就不应该透露给对手。也就是说，即便上海大众是高成本企业，如果此时上海大众发出低成本的信号，并能影响到对手以为其为高成本企业的概率P(使P变小，P< P*)，则对手会选择不进入，这样，上海大众仍将获得原有的利润。而上海大众“单车成本高”的说法直接向对手发出了一个使P增大的信号，虽然这种信号并不可靠，但它却会产生严重的负面影响。从市场营销及博弈的角度来看，这无疑是一个败笔。三、既然是不完全信息动态博弈，那么上海大众作为垄断者，完全可以主动降低价格，即向对手发出其低成本的信号，逼迫对手不进入市场。而上海大众“市场领导者是不会主动降价的”这一说法有悖于最优价格策略。四、上海大众“单车利润已经很低”的市场营销宣传是极为不妥当的。首先，消费者在乎的是汽车的销售价格（消费者剩余），而不是厂家利润的多少。其次，大家都知道，汽车的研发环节是需要很大的资金投入的，需要相对比较高的利润率作为支撑，而上海大众自已说自己的利润率很低，会引发人们对其后续研发能力的担忧，从而影响其客户的品牌忠诚度。五、上海大众“高质量要求高成本，也就导致了高价格”的逻辑是不能令人信服的。高质量并不必然要求高成本，否则怎么会有“物美价廉”之说呢？并且，上海大众拥有世界上最先进的造车技术，而先进技术的使用以及大规模生产，应该是有利于降低单车成本的。因此，上海大众“高质量要求高成本”的说法如果成立，那么我们就可以认为上海大众存在X低效率现象，即生产未能达到现有技术条件下的生产可能性边界。也就是说，上海大众有可能因为曾经的垄断使得它减少了降低成本的压力，从而滋生了X低效率，而消费者却要为这一低效率买单。六、对于上海大众和对手的博弈分析，同样也适用于某个细分市场的车型。如果上海大众能够积极采用新技术，提高其生产效率（降低X低效率），使其某个车型的成本大大降低，那么它仍有可能在某些细分市场上占有博弈的主动地位，获取较高的利润。
㈦ 大众汽车公司的市场营销策略
大众公司的市场营销策略是关乎公司战略目标的，是属于商业机密，出乎高管及相关职专能人员，谁也不属知道，但是很多专业人士通过分析与专业知识判断，能给出一些自己的看法，但不一定是正确的。
市场细分是市场营销战略中最核心的部分，大众是一个庞大的公司，其细分市场又有许多不同的车系，不同车系又各有其特点的营销策略。如果你想从某一车系入手可能会比较容易。
大众断加大网络宣传：与建行合作推出首张汽车联名信用卡：“上海大众龙卡”并有相关活动网络视频。
名人营销：新款蒙迪欧致胜即将上市时，詹姆斯邦德驾驶致胜的广告深入人心。
感动营销： 经常在全区各盟市开展“感恩，一汽大众在行动”为主题的活动。
希望有解决你的问题，谢谢。
㈧ 请问上海大众汽车网络营销现状分析
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㈨ 汽车产品市场营销环境调研报告
不知道LZ具体要什么的 先给这个
（一）、奥迪 A6L
车辆品牌： 一汽奥迪
车辆系列： 奥迪A6L
上牌日期： 2006-7
车身颜色： 黑色
车辆型号： 奥迪A6L
售车价格： 32 万元
新车报价： 四十万左右
表显公里： 4万公里
排 量： 2.4
配置选项：助立方向, 电动车窗, ABS系统, 中控门锁, EBD系统, 真皮座椅, 电动后视镜, CD碟机, 座椅加热, VCD碟机, 安全气囊, 天窗, 手动排挡,多碟DVD,GPS
（二）、大众 帕萨特
车辆品牌： 上海大众
车辆系列： PASSAT
上牌日期： 2002-8
车身颜色： 黑色
车辆型号： SVW7183AG1
售车价格： 11 万元
新车报价： 14万左右
表显公里： 10.4万公里 排 量： 1.8i
配置选项： 助立方向, 电动车窗, ABS系统, 中控门锁, 电动后视镜, CD碟机, 安全气囊, 手动排挡, 空调
（三）、中华 骏捷
车辆品牌： 华晨中华
车辆系列： 骏捷
上牌日期： 2008-3
车身颜色： 银灰色
车辆型号： 1.8手动豪华
售车价格： 8.4 万元
新车价格： 十万左右
排 量： 1.8
配置选项：助立方向, 电动车窗, ABS系统, 中控门锁, EBD系统, 真皮座椅, 电动后视镜, CD碟机, 安全气囊, 天窗, 手动排挡, 空调
（四）、大众 捷达
车辆品牌： 一汽大众
车辆系列： 捷达
上牌日期： 2000-5
车身颜色： 红色
售车价格： 3 万元
新车报价： 七万左右
表显公里： 18万公里
排 量： 1.6
配置选项：手动排挡, 空调
（五）、标致 307
车辆品牌： 东风标致
车辆系列： 标致307
上牌日期： 2006-11
车身颜色： 黑色
售车价格： 9.1 万元
新车报价： 十一万左右
表显公里： 3.4万公里
排 量： 2.0
配置选项：助立方向, 电动车窗, ABS系统, 中控门锁, EBD系统, 真皮座椅, 电动后视镜, CD碟机, 安全气囊, 手动排挡, 空调
再者是这个 因为我不是职业写手 有些东西是复制的建议LZ改一下
汽车作为当今社会的主流交通工具，已经走进了千家万户。随着生活水平的不断提高，消费者对汽车的需求量也越来越大，中国的汽车企业也如雨后春笋般多了起来。在中国有哪些优秀的汽车企业？哪些企业生产的汽车最能够赢得消费者的青睐？汽车企业通过怎样的营销战略能够取得最好的营销效果？这些都是值得研究的问题。为了找到这些问题的答案，笔者就中国汽车企业的营销战略作了以下分析。
一、中国汽车企业的现状
2006年的中国汽车业交出了一份令人兴奋的成绩单——全年汽车产销量分别达到727.97万辆和721.60万辆，同比增长27.32%和25.13%；2006年还创下了我国汽车工业增长的新记录：这是我国车市第一次在一年之内跨过两个百万辆级台阶，不仅从2005年的570万辆跃上了600万辆级，又在2006年的最后一个月攀上了700万辆级的新平台。回顾历史，我国汽车工业的第一个百万辆整整耗时36年，实现100万辆到200万辆的跨越历时8年，加入世贸组织之后每个百万辆的实现基本只需一年时间，2006年又将这一速度记录改写。
放眼全球汽车市场，这一成绩的确引人注目。2006年，美国、欧洲、日本等主要汽车市场趋于饱和，增幅十分微弱，有些市场甚至出现了不同程度的下跌。而中国市场在快速增长了多年之后，还能保持25%以上的增幅，用“一枝独秀”来形容并不为过。同时，高速增长还使中国汽车市场的国际地位不断提高，2006年中国新车消费量占全球市场的比例已经超过了10%，比加入世贸组织之初的2001年增长了一倍多。今天的中国车市，已经成为全球第三大汽车生产国和第二大新车消费国。这样一个市场，将不仅是影响世界主要汽车企业竞争格局的重要力量，还将对世界汽车工业的发展起到重要的推动作用。
1、特点及优势
2006年中国汽车的自主创新经受住了市场的考验，我国汽车行业市场竞争能力得到提升。自主品牌在商用车市场的占有率超过70%，在乘用车市场中的份额为41.47%，在整个汽车市场中的比重已接近了一半，自主品牌已经真正成为我国汽车市场的中坚力量。在消费者最关注的轿车领域，自主品牌的市场占有率提高到了25.67%，有三个自主品牌入选轿车品牌销售前十位，前五大SUV品牌中有三个是自主品牌，销量前五位的MPV品牌中有两个是自主品牌，自主品牌在轿车市场中的地位和影响力迅速提高。
与此同时，经过多年的探索和努力，自主创新已经成为整个行业发展的主旋律。与半个多世纪前我国汽车工业从无到有时的创新不同，今天的汽车工业必须面对“如何在对外开放的环境下坚持自主创新”的新课题，我们欣喜地看到，这一课题已经成功破题。对于汽车企业来说，自主创新并不是闭门造车，并不需要每个螺丝钉都是自己的原创，也不必排斥引进合资，而是要运用灵活多样的方式，在确保自主的前提下实现资源在全球范围内的合理配置。
2、存在的问题
近年来，中国汽车企业不断推出各种新型汽车品牌和产品，然而在汽车产品极大丰富的市场繁荣背后，中国汽车工业却始终摘不掉“技术空心化”的帽子。汽车是一个高难度产品，国内企业出于技术和资金的匮乏，自主研发周期长、风险大等种种考虑，特别是合资是赚钱的捷径，而国外汽车厂商也不约而同地看好中国市场的巨大消费潜力，所以才出现了近年来让人眼花缭乱的合资厂商和汽车品牌。合资成风带来的一个负面效应就是“技术空心化”。众多国内汽车厂家忙于从合资合作中追逐利润，占领市场，忽视和弱化了自主研发能力的培育，导致在合资中几乎毫无例外地处于被动地位。
3、发展趋势
随着民营汽车企业的异军突起，特别是奇瑞、吉利等汽车公司在自主研发和创新上的稳扎稳打，中国汽车工业自主创新又重现曙光。
奇瑞公司已经成功地实现了“AT”、“AMT”、“CVT”等变速技术的自主研发，目前正在向具备世界最前沿技术的六档自动变速器技术发起挑战。而吉利公司一直秉承“造老百姓买得起的好车”的造车理念，从发动机、自动变速器、安全设备等关键组成做起，目前已经建立了具有亚洲先进水平的研发中心，并在向海外出口汽车和建立生产基地。
二、中国汽车企业营销战略的特点
一个好的营销战略对于一个企业来说，是参加营销战争的最好武器。如果没有优秀的营销战略，即使产品再出色也不会有突出的销售成绩。现在商界流行一句话“酒香也怕巷子深”，所以现在很多企业为了保证出色的销售成绩，都在不断努力制定出适合自己的优秀营销战略。
1、营销战略的分类
中国汽车企业在营销战略方面所采取的方案可谓各有千秋，但观其总体趋势，中国汽车企业的营销战略可以分为四大类。
（1）针对不同的时期，迎合当时的主流氛围。经典的例子就是一汽——大众汽车有限公司在宣传时就打出了以“月圆时分梦更圆”为主题的广告语：“元宵佳节，合家欢乐，还有梦想未实现？一汽——大众圆你购车梦，全系列的齐备车款——充满驾驭乐趣的新宝来、成熟魅力的高尔夫、理性扎实的捷达、全能空间的开迪，让你游刃有余挑选心仪爱车。元宵佳节，请您莅临一汽——大众展厅，带爱车回家团圆！”
一汽——大众汽车有限公司在元宵佳节之际推出了这样的一个营销战略，很好地符合了当时的主流氛围——元宵佳节，让消费者在这个团圆的日子里也能够圆了自己的购车梦。为了满足社会各领域人士的不同需求，广告还列举了四种不同车型的突出特点，来迎合不同消费者的需求。
（2）以技术领先为切入点，突显其价值。经典的例子就是东风日产乘用车公司在宣传其“NISSAN TEANA天籁”时就以技术领先为主要卖点，它的广告语为“天籁非凡尊享，七大人性化电子科技突破升级：免费新增DVD影音系统、智能倒车影像监视系统、蓝牙免提系统、7英寸彩色液晶显示屏、前席按摩坐椅、LED迎宾踏板和木纹饰板组件等七大人性化科技配备。电子科技升级，尊贵体验升级，非凡驾乘感受更升级”。
东风日产乘用车公司的这一个营销战略，就是以技术领先为宣传的主要重点，让消费者能在驾驶车的时候体验到其独有的技术价值。
（3）以权威认证赢得消费者的信任。经典的例子就是沈阳华晨金杯汽车有限公司在宣传其“中华骏捷”的时候，醒目地打出了“中华骏捷荣获2006年度中国公众最喜欢的乘用车汽车品牌”，“中华骏捷喜获2006CCTV中级轿车”。沈阳华晨金杯汽车有限公司就是利用其特有的权威认证，吸引消费者的眼光，赢得消费者的信任。
（4）抓住消费者的生活品质，迎合消费者的味口。经典的例子就是长安福特在推出其“福特蒙迪欧MONDEO”时，宣传的主题就是“在风驰电掣中，成就非凡！”，其广告语为“成功，来自对信念的执着追求。福特蒙迪欧新装版，将追求完美的激情淋漓演绎，把德国工艺与卓越操控品质完美融合，在优雅气质中洋溢出激情与自信！全新设计的前后保险杠及前雾灯造型更富活力，全新铝合金轮毂和车尾扰流板赋予全车更趋大胆自信的动感魅力。福特蒙迪欧，伴随你在成功路上风驰电掣，成就人生非凡精彩！”
长安福特在推出营销战略的时候就很好地抓住了成功人士的心理特点，以“福特蒙迪欧，伴随你在成功路上风驰电掣，成就人生非凡精彩”为主要的卖点，巧妙地迎合了成功人士的味口。
2、营销战略的总体趋势
纵观中国汽车企业的营销战略，他们都是在大肆的宣传汽车的非凡特点。不管是长安福特在推出其“福特蒙迪欧MONDEO”时，宣传的是“在风驰电掣中，成就非凡！”，还是东风日产乘用车公司在宣传其“NISSAN TEANA天籁”时以技术领先为主要卖点，或是沈阳华晨金杯汽车有限公司在宣传其“中华骏捷”的时候，以权威认证赢得消费者的信任。这些做法都在通过各种不同的途径，来宣传自己企业的汽车有着和别人不同的特点，利用这些特点来吸引消费者。我相信在以后的日子里中国汽车企业也将延续这一特点，制定出更优秀的营销战略。
3、营销战略的效果分析
中国汽车企业使用的这些营销战略是否都有出色的战绩呢？来看看下面的这些数据就知道了。
2006年我国汽车市场再度呈现较快的发展态势，汽车产销双双突破700万辆，且出口势头良好。据统计，去年我国汽车产销量分别达到727.97万辆和721.6万辆，同比增长27.32%和25.13%。其中，进口汽车20.17万辆，同比增长40.42%；出口汽车31.16万辆，同比增长100.11%。上汽、一汽等汽车销量排名前十位的企业共销售汽车605.2万辆，占国产汽车总销量的83.87%。
中国汽车工业协会发布的统计显示，2007年1月至3月，国产乘用车累计销量达到153.73万辆，同比增长22.36%，其中轿车销量112.16万辆，同比增长30.14%。这些数据统计告诉我们了一个事实——中国汽车企业在使用了最适合自己的营销战略之后都是硕果累累。
三、中国家庭用车的趋势分析
无论何种商品，其好坏与否、是否畅销，都得由消费者和市场说了算。2006年车市上众多新老车型拼争一年，战绩大多可圈可点。那么，2007年中国家庭用车的趋势会是怎样的呢？
2007年1月出炉的统计数据显示，在家用轿车市场上，两厢TIIDA销量首度超过三厢颐达，两厢POLO劲情也超过三厢POLO劲取。此外，两厢标致206、雪铁龙C2都成为这个市场的主流车型，此外，在中级车市场上，上市半年不到的两厢CIVIC和标致307的国产进展也日益成为众多车迷关注的焦点。家庭车转向两厢已经成为大趋势。
2007年，中国家庭用车市场必将上演两厢车、三厢车势均力敌的场面。但我们相信一个简单的道理：无论什么车型，只有真正顺应市场发展、切实符合消费者需求，才能真正赢得消费者的心。
㈩ 大众营销的一些基本优点以及缺点
首先来说一下优点，整体营销模式是现在生意场上比较传统的一个营销模式，而且使用率也是非常广泛的。虽然这一项营销模式在市场当中的一些使用率以及效果都是比较好的，那么它的优点就是销售的结果是比较完善的，而且老百姓的认可率也是比较高的针对一些经济能力比较雄厚的公司，可以采用这样的销售技巧以及营销模式来提高自己公司的销售额，但是针对于这种营销方式的缺点也是比较多的，第一个他最大的缺点就是成本比较大，见到的效果是比较慢的，任何一个企业对于一些产品的设计以后都想快速的占领这个市场，因为毕竟现在是一个知识共享的时代，你只有快速的占领现在的市场才能够使自己的产品得到最大的一个销售，同时能够减少一些库存积压的情况。第二个整体销售的经营模式最大的缺点就是覆盖率比较慢，没有一些新颖的一些营销方式覆盖的更加广泛一些。
其实这个公司都在摸索着比较稀有的销售模式来进行增加自己的销售业绩，但是有的时候新颖的销售模式以及营销模式需要进行市场的实验才能够进行使用，有的时候失败率也是比较高的，公司一定要根据自己产品的情况以及自己公司现在在行业当中的一些地位来选择适合的营销模式，有的时候营销模式是非常重要的一项，要想让自己的公司快速地在企业内进行发展以及存活，营销模式是必须要多种多样的，才能够对于公司的发展起到一定性的作用。