红桃K的目标市场定位

1. 市场营销 目标市场 市场定位

所谓市场细分，就是企业根据市场需求的多样性和购买行为的差异性，把整体市场划分为若干个具有某种相似特征的顾客群（称之为细分市场或子市场），以便选择确定自己的目标市场。经过市场细分的子市场之间消费者具有较为明显的差异性，而在同一子市场之内的消费者则具有相对的类似性。所以，市场细分是一个同中求异、异中求同的过程。
* 市场细分原因
n 消费者需求的差异性
n 生产者竞争的日趋激烈
n 企业资源的有限性
* 消费者需求模式
n 同质需求
n 聚类需求
n 分散需求
*1、同质偏好——所有消费者有大致相同偏好的市场。这个市场显示出并不存在惯常的细分市场。
*2、集群偏好——市场可能出现有独特偏好的密集群，这些密集群可称为自然的细分市场.
*3、扩散偏好——在另外一个极端，消费者偏好可能在空间四处散布，这表示消费者对产品的要求存在差异。
市场细分的意义
1、有利于挖掘市场机会，开拓新市场
2．有利于按目标市场的需要推出新产品
3、有利于针对目标市场制定适当的营销组合，合理配置资源。
4、减少竞争的强度，增加获利的可能性。
市场细分的依据
* 一、细分消费者市场
* 1、消费者市场的细分变量
* 地理变量——地区、人口密度、气候、城市规模
* 人口变量——年龄、性别、收入等
* 心理变量——社会阶层、生活方式、个性
* 行为变量——购买时机、寻找利益、用户状况、使用率、忠诚程度
* 2、细分变量组合
* 单一变量的细分
是根据影响消费者需求的某一个重要因素进行市场细分。如服装企业，按年龄细分市场，可分为童装、少年装、青年装、中年装、中老年装、老年装；或按气候的不同，可分为春装、夏装、秋装、冬装。当企业生产的产品通用性比较强，消费者的偏好比较一致时，企业可以选择其中一个影响消费者需求最强的因素来进行细分。但是，按照单一变量来细分的市场显得过于粗略，不能把消费者对同一商品的不同需求和偏好明确地区分开来。所以，更多的情况下，企业是采取多种变量来进行市场细分。
* 多变量的细分就是根据影响消费者需求的两种或两种以上的因素进行市场细分。如生产者市场锅炉生产厂，主要根据企业规模的大小、用户的地理位置、产品的最终用途及潜在市场规模来细分市场。方式是把各种地理、人文统计资料与消费者的行为方式相结合。
n 根据企业经营的特点并按照影响消费者需求的诸因素，由粗到细地进行市场细分。
n 这样可使目标市场更加明确而具体，有利于企业更好地制定相应的市场营销策略。
n 如自行车市场，可按地理位置(城市、效区、农村、山区)、性别(男、女)、年龄( 儿童、青年、中年、中老年)、收入(高、中、低)、职业(工人、农民、学生、职员)、购买动机(求新、求美、求价廉物美、求坚实耐用)等变量因素细

2. 怎样写洗衣粉的市场定位

每天，当我们看到那么多的品牌象流行一样一闪而过，我们不禁感慨品牌长生不老的秘方在哪里？因为我们为树起一个品牌付出了太多的代价，我们不甘心倾注了我们“毕生精力”的品牌就这样烟消云散。可是我想知道，您在经营您的品牌的时候，您是否忽视了一个最基本的而又是核心的问题：消费者心智研究，即所谓的品牌定位，定位决定一切，这就是秘诀，其实最简单的也就是我们最容易忽视的，您会发现品牌营销的中心都在围绕着它－“品牌定位”在开展工作，我称之为品牌营销的原点回归。

品牌定位是针对目标市场确定、建立一个独特品牌形象并对品牌的整体形象进行设计、传播等，从而在目标顾客心中占据一个独特的有价值的地位的过程或行动。其着眼点是目标顾客的心理感受；其途径是对品牌整体形象的设计；实质是依据目标顾客的种种特征设计产品属性并传播品牌形象，从而在目标顾客心中形成一个企业刻意塑造的独特形象。品牌定位并不是针对产品本身，而要求企业将功夫下到消费者的内心深处。

品牌定位的基础

心理基础

简单说品牌定位就是树形象，目的是在目标顾客心中确立产品及品牌与众不同的有价值的地位。从某种意义上说，品牌定位实际上是一个基于心理过程的概念。

因为消费者购买多具有非专家购买的特点，购买过程中存在信息不对称问题，那么决定买或不买某一产品很大程度上取决于对该产品认知的积累及其鲜明的个性和品牌知晓程度。根据美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的一项观察表明，消费把商品从货架上拿到购物筐里平均要用12秒，平均只能仔细考虑1.2品牌，消费者选择某品牌主要依据在于该品牌所能给消费者带来自我个性宣泄的满足，在于品牌形象对他们持续而深入的影响，而品牌定位是塑造成功品牌形象的重要环节，是求得目标顾客认同与选择的重要手段之一。

所以对企业来讲，为自己产品在消费者心目中树立一个鲜明的形象即进行品牌定位是非常必要的，特别是在买方市场条件下，同类产品竞争激烈时，品牌定位更是影响企业成功的重要因素。企业要善于分析消费者对商品需求的心理特征，通过理性的，感性的或情感的品牌定位方式来达到塑造形象，赢得发展的目的，从这个意义上说，企业要善于“攻心”。

市场细分基础

品牌定位不是盲目的，而是对有针对性的目标市场的，目标市场是企业品牌定位的归着点，但前提是：市场细分。通过市场细分，能使企业发现市场机会，从而使企业设计塑造自己独特的产品或品牌个性有了客观依据。实践中，如美国钟表公司通过市场调查，把美国手表市场分为三个子市场：第一个是想买价格低廉，能够计时的手表的顾客，占美国手表市场的23%；第二个是想买价格适中计时准确且耐用的手表的顾客，占46%；第三个是想买各种名贵手表，追求其象征性价值的顾客，占31%，当时美国著名的钟表公司几乎都将这三类顾客群作为自己的目标市场，而美国钟表公司当机立断，选择一、二类顾客群作为自己的目标市场，开发名为“天美时”(TIMEX)的物美价廉的手表，并大力促销，结果赢得了消费者厚爱，塑造了自己强力的品牌形象。

所以，以市场细分为前提选择目标市场，在目标市场进行市场定位、品牌定位（核心），已是企业赢得市场、开拓市场塑造品牌形象的必然选择。

品牌定位策略

心理迎合

目的：使品牌的心理定位与相应产品的功能、利益相匹配。

消费者的认同和共鸣是产品销售的关键。定位需要掌握消费者心理，把握消费者购买动机，激发消费者的情感，不失时机的进行市场调查。成功的定位一是必须简明扼要，抓住要点，不求说出产品全部优点（但要以产品真正优点为基础），但求说出异点。一个公司广告词是“留你十块钱，也留下你的痔疮”就是一种以创造性方式传达了“便宜又有效”的定位。二是应能引起消费者共鸣。定位要有针对性，针对目标顾客关心的问题和他们的欣赏水平，如“养生堂”鱼鳖丸的广告：儿子上大学回家，卖了一盒鱼鳖丸，父亲很不高兴训斥他乱花钱，但到晚上睡了之后却又打开灯在想：“这儿子还真想着我。”定位十分清晰，易引起正在上大学的孩子们的共鸣。三是定位必须是能让消费者切身感受到的，如不能让消费者作为评定品质的标准，定位便失去了意义。

事实上，消费者认知和选购某个品牌的产品，可能是出于理性，也可能出于感觉（如味道），还可能是因为感情共鸣，甚至是直觉喜欢，对不同的产品，企业可根据不同的目标市场，通过透视该市场消费者消费心理，采用不同的定位。如“娃哈哈”果奶“甜甜的，酸酸的，妈妈我要喝娃哈哈果奶”，其诉求重点是感觉和感情；而AD钙奶“受国际营销学院推荐，国家保健协会唯一推荐”又改为理性定位。如“喝贝克啤酒，听自己的”，年轻人，追求独立个性的人，为了显示要“听自己的”会选“贝克”。所以市场调查中把握消费者消费心理动机是定位的基石。

审视品牌环境

目的：使品牌定位与企业资源相协调。

首先，产品上，受品牌产品有用性等因素的限制，品牌定位应有所区别。有的产品使用范围大，可以以品牌的不同定位满足不同消费者的不同需求。如在白酒市场上，既有国宴佳酿的茅台，又有为普通百姓所钟爱的二锅头。但也有些产品使用局限性较大，如家庭洗碗用的白洁布，你无论如何都难以使它与“高档”结缘。这就是说，产品本身的用途决定了无论如何通过品牌宣传诉求的提升都难以使品牌标定下的产品成为“高档”。因此，品牌定位必须考虑产品本身的特点，突出产品特质，使之与消费者需求相匹配。

另外，在竞争优势上。品牌定位的成功与否并不一定取决于企业的综合实力而在于谁能将自己的优势有效融合到品牌定位的过程中，从而塑造出个性化的品牌。如百事可乐公司发现自己较短的生产历史竟是一种优势（即在消费者心中是一个生产新产品的企业），将百事可乐定位于“新一代可乐”，成了“年轻，活泼，时代”的象征。

创造品牌差异

目的：寻求差异点，提炼个性。

应该注意，从竞争角度分析竞争者的定位信息，是为了赢得与竞争产品的比较优势，而这种比较优势是针对同一顾客群的，所以，只有目标市场与本企业相同或相似的竞争者定位信息才对本企业有价值。一个小轿车生产商的品牌定位信息对一个卡车生产商的品牌定位是没有任何意义的。如红桃K集团在竞争者定位信息分析时发现：在贫血者市场上，大多厂家在满足市场需求时多以传统中医的气血理论为依据，强调采用一些中药材进行补血，这些产品符合传统型消费者对补血用药的需求，而红桃K拚弃了同类产品“补血”的叫法，第一次使用了“生血剂”一词，变被动补血为主动生血，突出了产品高效的形象，营造了自己的品牌优势，找到了独特的市场定位。

然而，随着科技的发展，不少产品已进入“同质化”时代，产品内在差异很难找到，怎么办？策划专家叶茂生认为，这就看谁先说出来了。别人没说，你先说了，你就迎合并赢得了消费者，你就成功了。如娃哈哈和乐百氏纯净水，其实都经过了27层净化，但娃哈哈始终没说，乐百氏把它说出来，因而获得了消费者的认同与选择。

品牌定位应从整体产品概念出发，首先看产品内在功能、品质上与竞争者有何差异？如果有，就应以此作为定位依据；如果无，则看形式产品有何差异？如果“型式”差异也没有，则寻找延伸差异，比如你服务是否到位、快捷？品牌是否有某种身份、地位的象征？如果有，就可以此作为定位依据。

总之，要善于分析竞争者定位信息，寻找差异点，这是成功定位的重要因素。

击中消费者心弦

目的：输送差异点，展露个性。

这里注意一点，就是品牌定位一定要与目标市场个性化需求相吻合。如许多洗衣粉的品牌定位中只笼统强调去污能力强似乎成为亘古不变的主题，从而使产品“千牌一面”，在这样的品牌面前，消费者由于无从比较，往往感到无所适从，究其原因没有结合特定目标市场定位是其中一个重要因素。应该说，品牌定位后的产品是为特定消费者群量身定做的产物，企业应牢牢抓住这部分消费者，没有必要也不可能奢望通过品牌定位去吸引目标市场上所有的顾客，品牌定位应个性化需求而产生，也将在个性化需求中实现其主要价值。

凝炼品牌定位理念

目的：建塑品牌形象。

品牌定位理念是品牌定位的灵魂，它是企业通过品牌定位活动力图传达给消费者的一种概念。比如红桃K的定位理念是“高效、快速、独一无二”。品牌定位理念借助质量定位、功能定位、包装定位、渠道定位、价格定位、广告定位等几个方面得以实现，消费者也是从上述方面来了解和接受企业的品牌定位理念的。一般来说，品牌定位理念是附着在一定的品牌定位方式之上的，而品牌定位方式则通过质量、功能、直至广告等方面中的一个或几个的组合表现出来。如劳斯莱斯汽车“高贵、王者、显赫、至尊”其品牌定位理念主要是从质量、渠道、价格、广告四个方面的组合进行传达的。另外还须强调品牌定位理念形成以后，如得到市场认同就应该保持其稳定性，当然企业可根据市场需求据此对定位方式进行调整，但切忌不要轻易否定自己的定位理念，要知道使企业的品牌定位理念根植于市场是需要有一个漫长的过程的。

传递品牌定位

目的：提升品牌形象。

最初品牌定位能否在消费者及社会公众中树立预期的品牌形象，实现品牌与目标市场的有效对接，使品牌获得增值，品牌定位传播也起着重要作用。

品牌定位的传播要达到两个目的：一是希望消费者相信什么？二是凭什么使他们相信？

比如“舒服佳”，它希望消费者相信“舒服佳”有杀菌和防止细菌再生的功能，通过宣传它是中华医学会推荐产品，用权威性使人不能不信其产品的这些功能。

这里面的关键点就是：要在深入了解消费者及目标市场的基础上，针对不同的消费群体，从他们的“期望需求”上找到与目标品牌的价值契合点，通过广告、公关、销售促进等手段大力宣传、重现、强化公司个性化的定位理念，不断传播公司品牌的利益点。需要提及的一点是广告，很多公司喜欢用广告完成定位的传播，诚然，广告在担负传递品牌定位上固然起着种要作用，但存在一些问题，那就是：广告滥，创意水平低，形象模糊，表达过于复杂，还停留在说教式的层次上，不知道想传递什么样的定位，诉求目标不明确。必须明白，定位过程的信息传递不只是靠广告，还必须有各项营销活动来沟通，因为每个环节都可能具有使消费者产生好印象的特点。以环保及关心个体为诉求的“美体小铺”(Bodyshop)为例，它虽未进行全面的媒体广告，却能在全球各地畅行无阻，通过强调产品的自然成份，不经动物实验；包装简单，可在回收；采用现场详细说明的销售方式，使消费者全盘了解品牌特性，成功传播了定位。

品牌定位传播的渠道和方式不是绝对的，关键是结合自己预期希望塑造的品牌形象进行整合，重视各策略（广告、公关、销售促进等）的相互配合。

品牌定位理论是市场经济的必然产物，他说服企业经营者，在市场竞争过程中，企业之间不再是产品竞争，而是品牌竞争，企业如果要想拥有较大市场，较长的产品生命周期，较好的经济利益，就必须注重“品牌定位”、“品牌运营”否则，企业也许在产品竞争中得以生存，也许会有所发展，但却危机四伏。

http://www.pconline.com.cn/pce/sj/pm/photoshop/rm/0511/719867_1.html
http://www.missyuan.com/viewthread.php?tid=42506
http://www.86qiye.com/famen/187/197/2006_04/185438_1.html
请参考，希望对你有所帮助！

3. 红桃K集团股份有限公司的发展历程

1993年
1993年5月8日，红桃K集团第一批产品上市，当年销售额即达1700万元。
1994年
7月18日，凌晨3点钟，在湖北省委大院5号楼一间办公室里，谢圣明董事长打着赤膊，奋战三个昼夜，红桃K第一张健康海报诞生。
7月21日，盛夏中的武汉忽然刮起一阵铺天盖地的“红桃K”旋风，数千辆电车、公共汽车上几乎同时出现了红桃K的招贴广告，“呼儿嗨哟，中国出了个红桃K”的广告词不胫而走。
9月14日，《人民日报》报道：“半个世纪以来，世界公认最好的治疗缺铁性贫血的营养成份卟啉铁（血红素铁），因受提取方法的限制，一直无法批量生产。最近，武汉红桃K集团采用生物工程技术使这一难题得以解决”。
12月31日，武汉东湖新技术开发区无形资产评估事务所组织国内享有盛誉的七位专家，对红桃K生血剂的技术价值进行评估论证，确认红桃K生血剂这一高科技生物产品的技术价值为6802万元人民币。
红桃K生血剂被国家科委推选为国家火炬计划项目，政府拨专款予以推广。
10月11日，公司与南湖渔场签署关于合资开发建设湖北省第一个高档住宅小区丽岛花园的协议。
1995年
集团公司在全国建立153个销售公司，销售网络遍布全国。
集团公司成为中国百强民营企业。
红桃K被列入国家级重点高新技术企业集团暨国家级火炬计划重点项目。
开拓新加坡、泰国、南韩等境外市场。
为抢占世界科技制高点，集团公司投入一亿元寻科技成果。招标的1700多个项目中有100多个项目有深入下去的前景。
1996年
6月30日，经国家级评估师严格采用“收益现值法”，评估红桃K集团资产达6.5亿元。从7月以来，红桃K继续高速发展，其固定资产和无形资产又新增数亿元。
8月6日，集团公司向武汉市政府捐助灾区100万元，全年捐赠超过300万元。
8月至12月，公司组织5个月生产会战，月生产能力突破5个亿。
10月8日～10日，湖北日报头版头条大篇幅连续三天报道《红桃K奇迹解析》，阐述红桃K集团发展思路。
11月23日，武汉市政府向全市号召：“内学红桃K，外学小天鹅”。
1996年，开发了4个新产品，其中1个国家新药，3个保健食品。“生物蛋白钙”1996年12月经国家科委审定，被列入国家级火炬计划推广项目。
提前一个月完成了全年销售目标，按上交利税、销售回款、产值产量、资产增长等经济指标分析，红桃K集团名列武汉市15家特大型工业企业集团。
1997年
经具备证券业务资产评估资格的国家级资产评估师评定，1997年度红桃K集团整体无形资产价值达26.5亿元。
1月至10月，集团公司月销售回款突破2亿元大关。
4月7日，国家工商行政管理局批准“武汉红桃开集团股份有限公司”更名为“红桃开集团股份有限公司”。公司成为无地域名称限制的全国性综合大型股份制企业集团。
6月26日，红桃K集团被国家科委列为“国家火炬计划重点高新技术企业”。
1998年
红桃K集团在全国生物制品行业中实现销售收入第一，利税总额第一。
7月8日，红桃K集团兼并武汉市第九制药厂，成立武汉联合药业有限责任公司。
7-10月，红桃K集团为抗洪灾捐款捐物1300多万元。
10月，红桃K集团收购上市公司东湖高新集团股份有限公司，成为第一大股东。
11月25日，红桃K集团一期投资3.6亿元，占地350亩，符合GMP标准的关南生物制药基地奠基。该基地被列为市重点项目。
11月，红桃K集团出资8000多万元收购并组建湖北武汉红桃K职业足球俱乐部。8月，国家划船队冠名为中国红桃K划船队。
1999年
谢天健研究员等13名专家集体加盟红桃K控股的上市公司——武汉东湖高新集团股份有限公司，这一事件引起社会强烈反响，中央政治局常委李岚清同志1999年6月12日批示予以充分肯定。
湖北省教委和红桃K集团联合在全省高校中设立“优秀大学生楚才奖”。1999年11月，第一批59名湖北地区高校优秀大学生获得“楚才奖”。
12月29日，“红桃K”被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。
红桃K生血剂市场占有率连续三年保持全国同行业第一。
2000年
2月23日，湖北日报发表《按“智”分配造就亿万富翁》一文，开展“张廷璧现象透视”系列讨论，海内外数十家媒体竞相转载，引起社会强烈反响。
4月13日，国际生物材料最高荣誉奖（International Fellow）获得者、中国科学院院士卓仁禧教授与红桃K集团合作，组建武汉瑞尔康生物材料有限公司，开发具有世界先进水平的生物材料产品；9月18日，中国工程院院士张高勇教授代表中国日化所与红桃K集团签定科技合作协议，共同开发具有国际先进水平的表面活性剂产品。
6月12日，公司奖励留学归国博士生吴晓岚新型轿车一辆。12月，公司16位中高级管理人员获得亚洲国际（澳门）公开大学工商管理硕士学位（MBA）。
集团公司取得了良好经营业绩，实现了全年经营目标，销售收入、利税指标连续四年保持全国同行业第一。
集团科技创新项目取得重大进展。“生血宁片”于11月21日被国家药品监督管理局批准为国家中药Ⅱ类新药；“天然蜂胶抗氧化技术及产业化项目”列为2000年国家重点科技创新计划项目；采用纳米微囊技术提高卟啉铁的水溶性和稳定性的技术取得重大突破，填补国内空白，达到国际领先水平。
同年，集团公司多产业、分品牌经营取得重大进展。药品欢快益肾灵上市，好思佳卟啉铁VC功能饮品上市；丽岛花园销售取得良好业绩，“丽岛”成为武汉房地产界知名品牌；天姿堂系列产品在试点市场销售。
2001年
7月30日,谢圣明董事长和谢天健教授分别代表红桃K集团公司和科诺公司在韩国锦湖集团总部，与锦湖集团高级副总裁朴胜永签订合作协议。根据协议，集团公司与锦湖合作共同研究开发植物助长基因项目。
9月18日, “中国保健食品行业2000年统计数据发布暨表彰大会”在北京举行，会议表彰了红桃K集团等50强企业。会议由中国保健食品协会主办。
谢圣明董事长被聘为第三届湖北省人民政府咨询委员会委员。
公司被国家经济贸易委员会、财政部、国家税务总局、海关总署确认为国家级企业技术中心。
2002年
3月，集团公司聘请国际管理咨询公司罗兰贝格对公司进行诊断，提出指导方案，完善法人治理结构，全面推进营销组织结构变革。营销体制发生了两大变化：在全国六大重点营销地区，230个销售型子公司调整到22个，全面退出直销活动，各地销售交给具有专业水准的大经销商。子公司主要从事与经销商配套的市场宣传和售后服务工作。经过筛选，这些地区的经销商，也从数千家剩下不到200家。
3月17日，国家统计局中国行业企业信息发布中心在人民大会堂发布统计信息，红桃K生血剂荣获2001年度全国市场同类产品销量第一名。 11月30日，生血康被国家药品监督管理局审核确定为两个国药“准”字号中药品种，一个是“生血康合剂”，一个是“补血片”，并被批准为“一个包装、两个批文”的新品种。
2003年
4月30日、5月2日，红桃K集团公司向湖北、浙江两省防治非典指挥部分别捐赠价值120万和28万元的药品，以支援两省抗击非典型肺炎的战斗。
截止2003年5月，公司已拥有产品102个，其中国家新药7个，独家生产及传统中药74个，保健品转药品5个，保健食品16个，同时正在开发的现代中药及保健食品29个，多个项目被列入国家重点创新计划。
5月，国家发改委批准红桃K集团国家三类新药当归芍药颗粒为国家高技术产业化项目，总投资7200万元。
9月19日，国家科技部授予红桃K集团“火炬计划优秀高新技术企业”荣誉称号。
2003年，红桃K集团控股公司10名股东中3名股东分家。
2004年
1月，红桃K集团股份有限公司被正式认定为“国家中药现代化科技产业（湖北）基地骨干企业”。
3月24日，公司被国家劳动和社会保障部、中华全国工商业联合会评定为全国就业和社会保障先进民营企业。 5月初，集团公司总部正式迁至位于“中国光谷”的关南工业园。
9月，红桃K关南药业基地正式通过国家食品药品监督管理局GMP认证。
2005年
12月15日，2005年度“湖北省具有带动力民营龙头企业”推选揭晓，红桃K集团上榜。
2006年
2月17日，湖北省委常委、武汉市委书记苗圩一行专程视察红桃K集团。至此，红桃K集团已累计销售近百亿，向国家交税过10亿元。
年4月29日，武汉东湖新技术开发区召开年度有突出贡献企业家奖励大会，对2005年度纳税额名列前茅的16位生产型企业负责人进行重奖。红桃K集团董事长谢圣明获奖轿车一辆。
7月，2006年第二届中国质量信用峰会在北京人民大会堂新闻发布厅举行，红桃K集团被授予全国质量信誉AAA等级殊荣。
2007年
2月，国家发改委批准红桃K集团国家认定企业技术中心创新能力项目：大孔树脂精制纯化立项，总投资1380万元。
3月，“武汉市2006年度工业经济运行先进企业”名单出炉，红桃K集团股份有限公司榜上有名。
2007年，公司发货回款率一直控制在95%以上，生血康分销覆盖达8省14个区域，与历史数据相比处于较高水平。以生血康为代表的药品，成为药业公司发展的重要平台。
2008年
5月15日，红桃K集团向四川汶川县地震灾区捐赠100万元药品。
2009年
5月，红桃K集团电子商务平台投入营运，成为化妆品、保健食品新的销售平台。
9月4日，国家知识产权局受理红桃K集团“双药准字号”药品“生血康合剂·补血片”发明专利申请，发明专利的名称为《一种用于补血的药物组合物及其制备方法》。
2010年
公司成立临床推广事业部，药品进入医院销售。
公司受理或获得国家发明专利10项，外观设计专利25项。
1月6日，红桃K集团与福星集团共建的武汉国家生物产业基地关南福星医药园奠基。规划总建筑面积29万平方米，总投资8亿元，建有国际生物企业总部、科研孵化器、生物诊断试剂生产基地、中小生物企业基地以及相关服务配套设施等。
2010年，集团地产公司高位嫁接，年销售额过七亿元。
2011年
红桃K纯派电子商务公司入选“2011年湖北省十佳诚信网商”，销售居全省行业第一。
地产公司新增三个项目，建筑面积将超过50万平米。
药业公司获政府环境保护先进单位，污水处理在线监测物联网系统建成使用。
生血康药品国家试行标准转正，乌鸡养血、垂阴茶地方标准升级为国家标准，17个保健食品及营养食品新标准通过审评并启用。
2012年
2月24日，红桃K集团电子商务公司向湖北省妇女儿童基金会捐款100万元，用以资助社会留守儿童和妇女。这笔捐款由红桃K淘宝官方旗舰店支出，成为我国网店单笔数额最大的公益性捐款。
红桃K生血康进入医院推广，医学专家称红桃K生血康治疗缺铁性贫血无可替代。
红桃K集团启动爱心助考行动，向湖北、陕西、广东、浙江等部分中学的高考学生赠送补血健脑产品：铁卟啉DHA，以及《高考状元宝典》、《考生备考专用笔记本》、等学习装备和生活用品。面向全国开通了高考健康咨询热线电话，为考生和家长提供考前健康指导、心理减压、备考辅导等咨询服务。
7月，红桃K品牌保健食品全网主流电子商务平台销量领先。

4. 营销人如何进攻竞争对手

营销人进攻竞争对手的方法：

1. 知己知彼、百战不殆 要与竞争对手过招，知己知彼是关内键，以便制定进攻容策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。
   

2. 避实就虚、攻击软肋 在与竞争对手进行交锋时要选择对方的薄弱市场的薄弱环节进行攻击，不要选择竞争对手的强项与竞争对手发生正面的交锋，要避实以就虚，在竞争对手控制进攻所需付出的代价往往比在其它市场进攻或者防守要高出几倍，因此不宜正面交锋，而是针对竞争对手的薄弱环节制定市场策略，避其锋芒，趁虚而入，在提高资源效率的同时，有力打击对手。

3. 快速强攻、先发制人 兵法有云：“先发制人，后发制于人”。自身无论是在产品的卖点、媒体资源、还是渠道、终端上，都要先声夺人，先发制人，才能以势压倒竞争对手。
   
   

5. 红桃K集团是干什么的

红桃K集团是国家科学技术部评定的重点高新技术企业，主要产业为现代中药、健康食品、内服外用功能化妆品等生物医药产业、电子商务和房地产。

公司主导产品连续13年中国市场占有率第一名。红桃K商标被国家认定为中国驰名商标。公司技术中心被国家发改委、国家税务总局等四部委认定为国家级企业技术中心。

6. 如何对保健品进行市场定位

随着现代经济的发展，生活水平的日益提高，人们用于保健品的消费的支出也越来越多，保健品市场这块蛋糕不断变大，与此同时，分抢这块蛋糕的厂商也如雨后春笋般地涌现出来，竞争异常激烈，要想分得更多的蛋糕和长期拥有蛋糕，我认为最重要的是对保健品进行市场定位。市场定位是指企业所采取的勾画自身形象及所提供价值的行为，意在树立企业及产品的鲜明个性，使目标市场上的顾客了解和认识本企业有别于竞争者的特征。主要包括市场细分、目标市场和产品定位。社会竞争的加剧使得营销变革不断，从产品至上时代（USP理论）到形象至上时代（奥格威品牌论），再到如今的定位至上时代（定位观）。对于保健品的定位，笔者认为主要有两种形式：一是以使用者定位，一是以产品功能定位。以使用者定位是指按其适应于某种特定的顾客来进行定位，主要有中老年市场、女性市场和青少年市场。据调查所知，在目前的保健品市场中，中老年市场占55%，女性占25%，青少年占15%。对于中老年人市场，主要是抓住延年益寿、降低血压等特点，如“哈慈五行针”、“祝强降压仪”、“乐糖安”等。对于女性市场，关键是抓住美容、补血、滋补调理、减肥等特点，如“女人缘胶囊”、“太太口服液”、“红桃K”、“强生减肥茶”等。针对青少年市场，则主要抓住抗疲劳、补脑、增强体质等特征，如“脑轻松”、“生命一号”以及含双歧因子的钙奶等第。通过使用者的定位方式，找准相应的目标市场，有的放失，从而投消费者所好。以产品功能定位是指按产品给消费者带来某种特殊的利益来进行定位。当前，人类最大的敌人就是老化，其主要表现在如下几个方面：一是健忘。对以前发生的事情记得一清二楚，但对今天早上的事情却忘得一干二净。二是烦躁。莫名的紧张和无谓的情绪不稳定，悲伤时哭不出来，快乐时却热泪盈眶。三是失眠。该睡觉的时候睡不着，在上班、看书、看电视的时候却昏沉欲睡。据中华医学会精神病分会的调查显示，约42%的人睡眠质量不好。四是脱发。随着生活质量的提高，脱发现象却时有发生。五是性能力减退，该硬的不硬，不该硬的全硬了，如血管硬化、胆固醇增高、血糖血压上升。六是肠胃不好。据市场调查公司调查结果显示，人们在购买保健品时，考虑到抗疲劳的占55%，调节免疫的占51%，美容的占47%，延续衰老的占40%，治疗高血压的占35%，治疗失眠或精神衰落的占23%。因此，保健品的定位就应该紧抓人们关注的热点，大致可以按如下功能进行定位：一是减肥美容类。如各种减肥茶，“黄金搭档”、做女人挺好的“丰韵丹”、让女人更自信的“太太口服液”等。二是补血壮身类。如“东阿阿胶”、“血尔口服液”、“汇仁肾宝”等。三是调理肠胃类。如“昂立一号”、“珍奥核酸”、“脑白金”、“静心口服液”等。四是保心护脑类。如“脑心舒”、“龙舒泰”、“晚安”等。当然，保健品的定位方法还有很多，如按购买者来定位、按产品特色来进行定位等。通过对保健品市场的细分，从而对其进行合理准确的定位，使其品牌与定位点紧密结合在一块，以此来提升产品在市场上的竞争力。（作者王唤明，安徽财贸学院管理学硕士，龙脉营销咨询有限公司项目总监。

7. 什么情况要对市场有灵敏的反应

没有悟性的管理者，反应就不够灵敏，很难把自己的公司办得“火”起来。因此，办好公司，要有一个“灵”字，灵活的策略、灵活的营销，都是必须的。

世界上许多事物都会隐含着一些决定未来的玄机，经营也是如此。在经营实践之始，如果能对市场走向保持一种悟性，培养一种灵动的触觉，就可以更好地解析市场。这悟性和触觉实际上也是一种必要的素质准备。

打个比方来说，运行的市场如同一列不停奔驰的列车，而每一个打算搭乘这列火车的人，要想顺利地攀上它，就要提前活动筋骨，非要从精神到身体上做一些必要的准备不可，还要在列车到来之前先行起跑，以确保列车从身边飞驰时能顺势攀援而上。而事先对市场的调查、了解和预测也是准备工作的题中之意。

社会上的任何一种潮流或者趋势，都是一些由过去很细微因素积累而成的，例如今日电脑的应用就不是一朝一夕、一夜间才爆发的革命。我们所见到的一些现象往往是未来的一个大趋势。人们若能确切地预测到未来，就能有方法去按照未来市场的需求，做好思想准备和物资准备，等待时机成熟，就能抓住机遇，成功地闯入商海，扬帆远航。

由于人们的思想观念不同，对未来和现在的观察也有所不同。有些人凭着其过去的经验，有对事物仔细入微的洞悉；而有些人则对未来完全是茫然的，他们经常会对商机视而不见，不知不觉错失了很多机会。所以形成一些公司能持久把握市场优势，而大部分公司被川流不息、变动不止的潮流淘汰。因此，培养自己的市场触觉，掌握先机，就能在商场中获胜。

一般来说，市场预测必须配合公司内现有的情况。生意人必须要从未来市场的角度，来观察公司内的现有资源，才能在其间寻求达成目标的方案。

既定未来理想的公司经营能力，是不断创新的力量。公司能因环境而设定目标是生意人本身必须具有的先见之明。若老板固执守旧，沉湎于过去的成绩，那就没有发展前途，没有远大的未来。做生意应以公司环境为导向，因为公司外部环境的改变，一定会使其受到影响。变化也表示了机会，若老板能抓住此变化的机会，就可能是成功的契机；若漠视了变化，公司就会失却灵活性，丧失商机，以致在新时代中被逐渐淘汰。

公司若要仔细捕捉市场变化契机，应先尽可能充分地搜集市场资料，并作为市场预测之用，要建立好一个公司的销售预测。一个完整的信息来源，对资料的分析是很重要的，有了这一努力，才算在经商中初步地沾了一些商海的泡沫。

假若先前经过商，你就有可能拿着已经过期的资料来预测市场，然而你必须重新来，要在日新月异的市场弄潮，你的资料必须最新，甚至要走在市场之前。假如你计划开发的产品已在市场上成为趋势，那就根本无需搜集资料，因为已经迟了一步。

搜集回来的资料，只是一些现象和数据。如不加以分析，就是一堆没有用的东西。老板面对细微的事物所带来的微小转变，不要嫌它细小而掉以轻心，当转变成了大趋势，公司就可能失去机会。所以企业家应客观冷静地去感受信息的影响力。书本虽可以教人做事，但做生意必须因时、因地、因事制宜，将理论知识和市场的现实情况结合起来，才能正确做出判断和分析。

如果你发觉有几项生意很有潜力，就要在预测未来以后，考虑一下自己的现有资源是否足以应付趋势带来的机会?现时的人力物力是否足以应付新计划?现时公司的科技水平是否足以满足市场新需求?发展计划所需的资金要多少?若资金不足，有没有办法向外举债而获取资金?公司做市场预测之时，即使找到不错的赚钱门径，但本身的实力如果不足以完成计划，公司就无法把适应未来的方案加以实施。所以，考核自己的实力，应从各个方面进行考察并做好准备，使自己的计划成为可行性方案。

对市场未来趋势的预测，有赖于自身的经验和判断力，或多或少总会带有风险，而有效的信息情报可将风险降至最低。自以为懂而盲目乐观，一厢情愿地以为某行业大有可为而不加以研究分析，或不顾自己实力去做，就真正具有风险。也就是说，在预测市场之前，首先要备有完善的、充分的、准确的资料，在此基础上留心细辨，抓住其中隐含的有潜力的信息，确定自己的经营项目和经营方向，进而确定服务形式或产品；然后还要量力而行，根据自身的能力——包括技术水平、资金储备、人力等因素而综合加以抉择。

风险并不可怕，任何时候都不是没有风险，等着天上掉下馅饼来是傻瓜的行为。有了一半以上的把握，那风险就值得冒一下。对商机的把握，也就是看一个老板的悟性了。

要办好公司，新管理人必须要盯住市场的一举一动。据我们在2002年6～9月间调查的材料，大多数公司做不好、做不下去，就是因为在市场调查上欠火候：要么调查不准，要么不知如何调查。

当公司老板具备了基本的一切依靠市场的营销观，也就需要进一步掌握一些分析、创造市场的方法。首先，我们一起来学习怎样做市场调查。

一个产品要被认定为名牌产品，必须具备一些基本条件。除了达到一般商品应有的要求之外，名牌产品还应该是市场上畅销的产品，是消费者喜爱的产品。国家名牌产品应具备的条件中有这样一条：产品适应市场需求，具有高知名度、高市场占有率，公司生产能力达到经济规模，年销售额、经济效益居本行业领先水平并连续保持5年以上。由此可见，不是市场上的畅销产品，是不可能成为名牌产品的。

公司要想创名牌产品，首先就要生产符合市场需求的产品，而要做到这一点，只有依赖于市场调查。除了在市场上畅销之外，还要是消费者公认的“名牌”。当公司生产的产品成为名牌产品后，必然会引发争名牌、超名牌、向名牌进攻的包围战，使名牌产品的生产公司要付出更大的努力来巩固名牌，切不可因生产经营某一环节的疏忽，使名牌称号不翼而飞。只有使名牌产品永远适应不断变化着的市场需求，名牌产品才不会衰老和死亡。

每一公司都希望自己生产的产品能成为“永久牌”。可是，由于竞争对手太多，产品又各有千秋，各具特色。独霸天下虽无可能，但不断提高市场占有率总是能够办到的。从现实情况来看，提高市场占有率也并非易事，有的公司为此付出了巨大的努力，可效果却不佳。怎样才能使提高市场占有率落到实处?要回答这个问题，就要靠市场调查了。国产“大白兔”奶糖初次出口国外时，为什么只能在地摊上经销?经过调查研究，发现在广告宣传中突出了奶糖的甜度，却忽视了目前国外普遍倾向于低糖消费的特点。后来，经改进产品质量和促销方式，才使“大白兔”奶糖成为国外市场上受欢迎的名优产品，市场占有率也蒸蒸日上。全国闻名的长虹彩电降价销售，使市场占有率一举提高了6个百分点，可以说是提高市场占有率一个成功的范例。无数事实证明，只有根据市场调查的结果，对症下药，提高市场占有率才不会成为“泡影”。

在任何一个市场中，由于顾客人数较多，散布广泛，而他们的购买要求又截然不同，而且总会有一些竞争者将对这个市场上的特定顾客的服务上占有优势地位，因此任何厂家试图为某一市场的全体顾客服务是不可能的，厂家只有分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，扬长避短，而不是四面出击，这就是企业在市场细分化的基础上采取目标市场定位营销。

我国的牙膏市场可谓品种众多，商店里摆放的牙膏琳琅满目，众多品牌充斥市场，但宝洁公司依然想在中国的牙膏市场分一杯羹，其采用的就是对市场进行细分的基础上应用目标市场定位方法。宝洁公司发现中国的牙膏产品虽然众多，竞争激烈，但各种牙膏品牌都处于低档的牙膏消费品，宝洁公司瞅准空档，推出高档的“高露洁”牙膏，马上在中国打开销路。我国的补血药剂产品首推武汉的“红桃K”，其在市场上的销售广告几乎无处不在，就连穷乡僻壤的乡下土墙上都有“红桃K”广告，而另一生产同类产品的公司的“美媛春”欲与之竞争，其也是采取对特定市场的定位营销，“美媛春”推销的对象主要是贫血、妊娠、产后的妇女，集中力量在这片细分的市场上大动干戈，补血剂的这部分市场被“美媛春”抢占。试想如果“美媛春”全线进攻，会有什么效果呢?这可从另一个例子看出，“娃哈哈”是与乐百氏同列儿童食品的龙头老大，“娃哈哈”果奶在电视上的广告词“甜甜的，酸酸的，有营养，味道好”，儿童几乎都会唱，销售极佳，然而可能“娃哈哈”并不满足儿童市场，后来居然出现了“娃哈哈”果奶老爷爷也爱喝的广告，其目的就是为了扩大目标市场，进入老年人市场，可惜适得其反，这样一来小朋友们觉得“娃哈哈”不再是他们的专利，转而失去兴趣，使销售额反而下滑，幸亏“娃哈哈”及时刹车，才不致于乱了阵脚。事实上，“娃哈哈”公司最初也就是在分析国内饮料市场的基础上，发现了38种饮料都是男女老少皆宜的种类，而定位于儿童市场获得一举成功的。

世上没有万无一失的成功之路，动态的市场总带有很大的随机性，各要素往往变幻莫测，难以捉摸。所以，要想在波涛汹涌的商海中自由遨游，就非得有冒险的勇气不可。甚至有人认为，成功的因素便是冒险，做人必须学会正视冒险的正面意义，并把它视为致富的重要心理条件。

8. 市场营销学 案例题三

通过对农村市来场进行“市场营销调研自”和预测，采取目标市场营销战略，实现“市场细分”、“市场选择”和“市场定位”，采取营销组合策略（4P），具体如下：
产品策略：材料中的体现应该是对产品的命名；
价格策略：具体在材料中的第三段有详细说明；
促销策略：广告产品的诉求、销售人员的下乡活动，都可以说明；
分销策略：“组建了深入到县乡村的营销队伍”突出了对终端销售的重视。
11P’s（大市场营销）——策略6P：产品、价格、分销、促销、政府权利、公共关系；
战略4P：市场调研、市场细分、目标市场选择、市场定位；
贯穿整个营销活动中的：员工

9. 红桃K集团怎么样啊

它算是湖北这边的明星企业了吧，专注于做现代中药和健康食品等等，现在也涉及了房地产领域，目前集团拥有多个子公司，资金实力和技术实力都挺强的。由他们药业研发生产的乌鸡养血糖浆，收到了不少女性的喜爱呢。

10. 商业模式都有哪些啊，最近听说有什么cp模式

可以把商业模式分为两大类

(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式；企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式；企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式；企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式；商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。

制造商领域的商业模式

所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商（含品牌商）商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础；如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难；其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式；空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟；其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线；其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是，要特别注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且，我们应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，物流系统，营销策略都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。

中小企业的商业模式

在营销学或管理学理论的研究中，我们经常会看到诸如“通用、丰田、可口可乐、NIKE、麦当劳”等等耳闻能详的国际知名品牌，经济达尔文主义会促使中小企业将大企业、大品牌定立为自己的标竿，而且他们享誉国内外的品牌知名度和影响力同时也能为学者们的论文论据增添几分权威性；反之亦然，故此，对中小企业进行研究难免有所受到企业和学者的偏废。
但是，我们需要质疑的是，仅占据企业总数不到1％的大型、特大型企业的某些成功经验，或在此基础上研究出来的一部分理论，是否也是能适应“占据企业总数99％的中小企业”的普遍规律？至少，从统计学选样的角度来看，其结果更应该是否定的。
即便从经济达尔文主义的角度出发，中小企业将大企业、大品牌定为标竿自有其道理，但是否也应该注意，这种标竿企业的标竿意义也是非常局限的，毕竟大企业、大品牌与中小企业之间在本质上存在着巨大差距，其表现在品牌、资金实力和融资能力、技术能力、人才资源、以及市场控制力等方面、甚至是全方位的明显差距。
在实践中，经过我们长期专注于对中小企业的研究，越来越多的研究结果表明，简单地复制大企业、大品牌的成功营销经验和模式，或简单运用现代营销理论到中小企业的营销实践中，效果往往会差强人意。也就是说，中小企业的确需要摸索出一条与众不同的营销和营销管理方法。这也是此中小企业研究系列的立意所归，笔者寄希望抛砖引玉，以一种新的思维角度来激发读者的灵感，同时也希望得到大家的支持与勉励。
创业型企业的快速成长有赖于两个方面，一是有利的外部市场和行业条件，一是内在的技术、人力等资源优势，但是如何用企业内部有限的资源去把握“无限”（相对创业型企业的产能而言）市场需求，其间需要有合理的商业模式去嫁接。
一、中小企业更需要商业模式研究
曾经有杂志组织评定最优商业模式的研究专题，向社会征集商业模式案例，但在案例入围标准中注明，“尚在创业期，或者刚刚渡过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内”。此言大概隐含两个假设前提，第一，成熟企业的才有借鉴意义；其二，商业模式研究对于成熟企业才更有意义；笔者却持有恰好相反的观点：其一，中小企业更需要商业研究；其二，中小企业更需要研究适合自己的商业模式。
暂且不谈两个问题，我们先来看看不同的商业模式是如何给企业释放出截然不同的生产力的。它能让你对“商业模式研究对中小企业快速发展有非常积极的意义”这个命题有着基本的感性认识。
先来看看华氏公司的例子。
95年，华氏公司（化名）开发了汉字扫描识别软件，其技术含量在当时可以说是绝无仅有，当时在考虑将技术产品化和商品化的时候，采取提供服务的商业模式，即只对客户提供文字扫描识别的服务，而不是有形产品或软件，主要定位在当地的报社和杂志社，因为杂志社需要把以前的报纸资料录入电脑，靠人工输入费时费力，当时需求很大，企业发展两年后，人员规模迅速扩张到逾50人，而业务量却不到600万/年，如果要继续成长，人员规模还要继续扩大，如果还要考虑往市外或省外拓展，则需要大量资金租营业场所和装修门面，还要购置大量的电脑，巨大的投入以及计算机技术日新月异变化的事实让公司犹豫不决。
显然，后来经过我们咨询公司的建议，其商业模式的调整方式为：将原来的软件分解为扫描和汉化两部分，其中扫描录入部分需要大量人力，公司将这部分免费送给那些待业在家，且有电脑的社会闲散劳动人员，吸纳这些人员作为弹性工作制员工，他们只需完成录入的动作，将录入好的电子文档交给公司，再由公司通过另外一半的识别软件进行格式转换，公司此时只需两个人就够了，其中一个人操作软件，另外一人负责做好工作人员的业务管理和考核。
这样，不仅解决了公司人员与业绩成比例增长的矛盾，还整合了社会的人力物力资源，同时人力资源成本也相对降低了；同时这些员工不仅可以是生产员工，也可以是销售人员，对于华氏公司来说，销售队伍也大大强化了；而且市场有什么变化，公司也容易灵活应对。
我们再来看看海城（化名）企业的案例。
海城的主打产品是智能防盗电子系统，这种电子防盗器主要是用来替代传统的“防盗网”和“防盗门”的产品，产品技术含量高，附加值也高，在经营这种产品的时候， 海城在销售方式上采取自营直销的方式，通过大量宣传推广来激发市场，另外这种产品也因为需要安装调试，故海城特意培养一支专业的安装服务队伍，这便是海城商业模式的基本雏形。
当我们问及其经营状况的时候，海城的老板却感叹市场的确是很大，但是自己却感觉驾驭不了，主要是销售和安装队伍的扩张不能跟上市场发展的需要，另外企业的资金越来越紧张，企业越发展感觉压力越大。
在访谈中获悉，公司产品都需要专业安装人员，但是产品的售价一般只有三、五百元，粗略计算一下，一旦海城的年营业收入突破一个亿，根据工作量倒推，海城至少需要700至1000名安装服务人员，而且仅管理安装员工的管理人员也要配置约50人以上，一旦流动率高，其招聘培训成本也是一笔巨大开支。
这种人员规模与市场成长之间的线性关系无疑是给成长型企业埋下了一个定时炸弹。
从财务的角度来看，这种人工成本是固定成本，固定成本攀高意味着企业的盈亏平衡点更高，也就是说，市场虽然成长了，但是企业很难获得相当的规模效应；而且，一旦经营不太景气，这种高额的固定成本容易让公司更快陷入经营的困顿
再从战略的角度来看，企业的大部分资源集中在人力资源要素上，很顺其自然的逻辑是，企业注定会决定企业会将服务质量的提升作为重点工作来抓，毕竟，如果公司在服务上不能提升，也是一种资源浪费，不言而喻，这种无奈让企业的战略选择形成了一定的路径依赖。对于海城的防盗系统而言，无疑技术含量应该是其核心竞争力的源动力，而不应该是服务，原因太简单了，消费者需要的不是安装时对服务态度的满意，而更在意安装后的防盗效果。
对于这种情况，前车之鉴，屡见不鲜。令人熟知的红桃K集团也是比较典型的例子，红桃K曾经红极一时，今天却几近销声匿迹，当时红桃K的内部逐渐摸索出一种市场扩张的模式，即业务员只需一天卖不到一盒，就能自己养活自己，公司将之转变为基本的销售政策，便大张旗鼓扩大销售队伍。
其销售额也曾一度达到17亿，人员达到几万人，巨大的营销团队，对于企业的管理控制是一个巨大的挑战。
果不其然，正如上面分析的那样，当红桃K的市场成长物极必反时，销售稍有下滑，就引起资金链的紧绷，广告宣传削减，销售再下滑，资金链再绷紧，这种恶性循环一下子将企业的销售拉下来，惨淡的境况导致营销团队士气低沉，流动率骤然攀升，平时管理失控所致的问题随之都浮出水来，熟悉红桃K内幕的人都知道，在其内部，曾经有一个近百人的部门，专门负责处理公司与营销人员之间的劳动纠纷和各种违规违纪问题的处理。
鉴于此，海城接受了一个简单的建议，取消安装服务，取而代之的是，编制一本傻瓜式的《安装使用说明书》，通过程序化、标准化的安装和调试操作规范，替代专业的安装人员；
另外，鉴于中小企业在成长过程中常常因为要扩大产能、增加研发资金、扩编队伍等，相比成熟企业更加需要资金的现实，我们建议海城在前期销售模式上以代理为主，强化协销，既可以快速回笼资金，又可以整合社会资源，比单打独斗占领市场的速度就要快得多。
而且，海城可以腾出精力来专注于品牌营销和技术研发，也就自然抓住了价值链条上的关键环节，确保了海城具备整合价值链条的发牌权。
二、中小企业需要寻找适合自己的商业模式
海城与华氏都是中小企业，他们都有好的技术和市场商机，但是商业模式却都在一定程度上阻碍了企业发展的步伐，这是他们商业模式有共性的地方，但是这是不是所有中小企业相对大型企业所共有的特性呢？
经过我们对武汉市一百多家中小企业的访谈调研基本上印证了这一推断，相比大企业而言，中小企业常常受到许多“不公平”的市场待遇：
在资本市场，资本常常觉得中小企业生存风险大，尽管回报高，大多也不愿意轻易投资；
在人才市场，人才大多偏好大企业，中小企业常常出现“庙小留不住大和尚”的局面；
在技术上，投入同样数目的科研费用，对大企业而言或许是九牛一毛，对小企业而言常常称得上是孤注一掷；
在客户面前，大企业的品牌优势可以让他们获得客户的更多信任，甚至支付更高的溢价，而中小企业有时贴着本钱提供高性价比产品，消费者还常常是不屑一顾。
可见，中小企业要在处在如此劣势地位的情况下，如果还要步人后尘，进入成熟的市场，盲目模仿和借鉴大企业的成功模式，不言而喻，要后来居上，只能是个梦想。
事实调查显示，中小企业在立项时，手上没有过硬的产品（有的甚至是领先国际的独家专利）、市场没有相当的潜在需求这两个前提条件，他们是不会把自己的“血汗钱”轻易投下去的。
正是因为这两个先天的优势，再加上基数小，以致中小企业发展的速度是非常快的，倍速式增长几乎只能是中小企业（创业型企业）的“专利”，如此超速发展，在中小企业中也不足为奇，但是商机稍纵即逝，企业要进一步把握商机，则意味着需要快速投入人力物力，扩大产能，此时很容易出现海城和华氏那样的问题，“巨大”（相对）的资金需求常常扼杀企业快速扩张的念头，常常只能眼睁睁看着市场被后来的大企业轻易地捡走。
到此时，我们基本上可以归纳出中小企业发展阻力的主要原因：其“自身的资产增殖的能力和速度”不能满足“企业扩张对快速投入增量资产的要求”之间的矛盾。这种矛盾在中小企业，由于中小企业受到市场的不公平待遇，显得尤其尖锐。
而海城和华氏就是通过设计一种对资源有很强整合力的商业模式，来破解这种矛盾的。海城和华氏原来的商业模式只是封闭式地配置自己已经拥有的资源，而重新塑造后的商业模式的一个显著特征，它对社会其他资源有更强的整合力，在新的商业模式下，所配置、抑或所整合到的资源不仅是可以是企业已经拥有的，也是企业可以整合的社会资源。
综上所述，中小企业商业模式设计有两个要点，其一，中小企业在商业模式上不能简单模仿成熟的商业模式；其二、中小企业的商业模式通常要具备很强的资源整合能力，尤其是创业型的中小企业，因为中小企业更关注扩张与发展，而大型企业更关注持续。
顺着这种思路，再来看商业模式的本质，对商业模式的理解就更清晰了，企业行为就是投入和产出的过程，而企业在不同的发展阶段，在不同的经营状况下，把企业的资源已经拥有或能够拥有的资源组织起来，实现最佳的产出（或价值创造），这种组织方式就是商业模式，而商业模式设计的实质是资源优化配置的方式而已。
可见，商业模式是个性化的，是不容拷贝的，因为同时有两个企业已经拥有或能够拥有的资源几乎是不可能完全一样的。
在咨询行业，一旦企业有了市场营销的需求，咨询师常常首先考虑的是“如何引进科学的分析方法和先进的营销手段来实现‘救死扶伤’的终极目标”。而这正是‘市场的问题必须用4P理论来解决’定式思维的表现。
此时，何不抬高视角，从商业模式重塑的角度出发，从源头上进行系统调整，以更加适应市场环境和符合企业资源状况的商业模式，来获取更快的发展。在华氏的例子中可以看到，同样的技术，产品化的形式不一样，其应对的商业模式也就不一样，其发展的逻辑和路径也就不一样，商业模式所释放的生产力也就截然不同。
忽视这个规律，即便营销技术再好，根子上的问题不解决，也只能是事倍功半、甚至南辕北辙。