企业营销成本控制的研究案例分析

1. 企业成本管理问题的案例分析

员工参与成本管理意识淡漠。
2、成本管理片面。
3、忽视了“质量成本”管理。
4、成本管理方法落后。

2. 急!!!求现代企业制度下的成本管理案例分析!

一、背景资料：
时代集团公司成立于1984年，目前已发展成为一个拥有15亿元资产，40余家分公司及2家海外分支机构，产品涉足检测仪器、试验机、焊接设备、智能型变频器、配电自动化五大领域的高科技产业型经济实体。
二、时代公司成本管理现状
1.职能部门设置:公司设有财务部，由财务总监总体负责成本预算与分析工作，并向公司总裁直接汇报工作。
2.岗位设置:财务部专设成本会计三名，主要负责每月各项成本费用的归集、分配和成本计算工作;由财务部经理负责制定单位成本预算、实际成本与预算成本的对比分析。
3.成本管理的主要内容:产品成本的预算、计算、分析。
三、成本管理的必要性：
1.企业的成本管理工作没有与企业的战略相结合，仍然存在得过且过的思想。当企业效益好时，忽视成本管理，当企业效益不好时，首先考虑提高产量来提高效益，最后才想到成本管理。企业未能根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略构建相应的成本管理方法，只是单纯地为了降低成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全员意识，往往只局限于财务管理职能部门，而没有发挥计划、调度、设计、经营、技术等职能部门的作用。时代公司成本管理工作面广、量大，涉及企业的方方面面，单靠财务部门是不能有效地控制成本的，只有充分调动各个部门的积极性，领导重视，全员参与，齐抓共管，成本管理工作才会有成效
3.企业的成本管理只重视有形的成本动因，忽视了无形的成本动因。主要表现在企业只重视原器件、电力、人工等有形的成本项目的核算，而忽视了企业的规模、地理位置、管理哲学、企业文化、职工士气，甚至于采区布局的合理性等无形的成本动因的影响。企业不仅要把有形的成本动因纳入成本核算的体系，而且还要在战略上综合考虑无形的成本动因的影响
四、环境分析
1、时代公司战略成本管理环境分析
企业运用PEST分析法可以有层次、分类型地搜集调查对本企业影响较大的环境因素，并结合其对企业未来发展的影响进行分析，有利于企业更好的进行战略定位，实现战略目标
2、时代公司的战略定位分析
无论从宏观的经济、政治、社会、技术环境考虑，还是结合公司自身的优势和劣势来考虑，时代公司在长远的战略发展上，都应该定位于总体发展、坚持低成本的竞争战略。只有科学的实施战略成本管理，充分利用企业外部的机会、发挥自身的优势、弥补自身的劣势，才能够有效的抵制外部威胁。在战略成本管理中，根据总体战略的要求，要坚持将降低成本水平作为战略成本管理的重点，将目前成本水平高和潜在成本的价值活动作为管理的重点，实现并维持自身低成本的竞争优势
3、时代公司价值链分析
时代公司目前的主要线路板由原先的外购转为现在的自制，气保焊机的送丝机还是外购，同时在各地是建立时代焊机的经销商，而考虑到成本因素及人员管理的因素而未在各区域建立专卖店
4、时代公司的成本动因分析
时代公司从成立之日起，就非常重视公司的研发战略，不断加大对企业研发部门的投入，每年都有新的产品推出，在技术的先进性上，相比国内其他品牌有一定程度的领先。在脉冲气保焊机，数字化焊机想比同行均有约两年的领先期
五、时代公司战略成本管理采取的措施
1、公司的战略成本管理重点集中：
2、战略成本分析
3、质量成本控制
4、培养职工成本意识
5、时代公司建立一套预先警报的系统来监控内、外部环境的变化可能对企业成本和企业成本地位所带来的影响，并通过分析报告的方式提出应对措施

3. 急需中小型企业 成本控制方面案例分析 是案例。。。写论文要的案例

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4. 企业采取哪些方法进行成本控制(举企业案例并分析)

成本控制方法通常有以下十多种：
一、绝对成本控制

绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

二、相对成本控制

相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。

所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

三、全面成本控制

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。

企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

四、定额法

定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

五、成本控制即时化

成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

六、标准成本法

标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

七、经济采购批量

经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。

八、本量利分析法

本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。

九、线性规划法

线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。

十、价值工程法

价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

十一、成本企划

成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。

十二、目标成本法

“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

5. 企业成本控制与管理的意义和国内外研究状况

一、成本控制的意义

1、成本控制是成本管理的重要手段

成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力

企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。

3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件

而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

我国企业成本管理的现状

因为生产资料价格的不断上涨，企业资产生产成本显著增加，而且很多企业的物流管理失控，能源的浪费比较严重，使产品成本损失增加。另外企业的生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的质量损失非常之大。另外成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损。由于承包经营责任制不够完善，企业讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。

传统成本管理存在的主要问题

成本管理范畴过窄

受长期计划经济的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。因而，成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、产权成本、环境成本等等。
成本管理观念落后
在传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段。而从现代成本管理的角度出发我们不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多的应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。

现代成本管理的立足点

立足于长远的战略目标

现代成本管理的宗旨，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。传统的成本管理立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。

立足于总体发展战略

现代成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。
现代企业成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。这种降低成本的思想表现为：一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余.

6. 浅谈如何实现营销成本的优化和控制

质量成本控制。所谓质量成本是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的损失，即质量成本不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括虽未实际支出但已造成的损失。质量成本控制要从质量与成本的关系出发，既要保证产品的质量符合相关检测，又要尽量降低成本。要做好产品质量的预测，在产品生产出来之前进行相关的研究、讨论，预测产品的质量和成本。产品生产出来之后要进行相关的检验，确保产品质量的合格，以免因产品质量不合格而出现退换商品带来的巨大经济损失。产品质量成本控制既包括前期预测成本、检验成本以及损失的成本，对质量成本的这些部分进行控制，减少质量成本支出，可以降低支出的费用，提高企业的经济效益。
供销规模控制。企业在生产过程中经常会出现扩大生产规模，缩短生产周期来生产更多产品，抢占市场份额的情况，其实企业的利润并不总是与生产规模和销售额成正比例的。企业应该运用最佳期量控制理论，对产品生产和货物存储、销售周期进行控制，合理安排生产数量和运输周期，提高供销利润。
网点布局控制。物流运输是企业生产成本中占有较大比重的，如何合理的安排网点，减少运输费用是企业营销成本控制的一个重要方面。企业要合理安排产品从生产地到销售地的运输，包括最短路线选择、防止出现对流和迂回路线等，最终要确保商品的运输总费用最低，还要考虑到产品生产地、存储地和销售地的费用情况。合理的网点布局，可以大大的减少生产到销售环节中的成本支出，从而提高企业的收益。
产品推广渠道成本控制。企业营销在进行产品推广的过程中，需要对渠道进行调研和建设，寻找分销商等，推广渠道的成本控制需要销售部门和个人针对企业产品的特点，在实地考察和调研中节约开支，提高工作效率。在与分销商进行商谈时要寻找到双方利益的平衡点，并尽量确保企业利润的最大化。
客户维护与拓展费用的成本控制。稳定而广泛的客户源是企业生产经营目标实现的重要保证，所以客户维护与拓展时企业营销成本的重要组成部分。企业要建立成本控制制度，建立对销售人员在与客户交往中费用支出的监督机制，防止出现企业资金的浪费和流失，并且要把营销成本控制与销售人员的业绩提成挂钩，作为激励和监督机制。
广告方式控制。随着现代科学技术的发展，电视、网络等传播媒介已经成为人们日常生活不可或缺的一部分，广告成为影响消费的重要导向，企业投放广告宣传的资金比例在逐渐增多，如何提高广告投放的效率和影响，发挥其对产品销售的促进作用，是广告方式成本控制要关注的主要方面。
企业要根据产品的特点和消费群体来选择广告的载体，一方面防止了大范围撒网，费用高却见效少的状况，又可以抓住消费群体的眼球，提高知名度。而且，要重视网络传播的作用，注重相关网站建设，注重网络评价的管理和反馈，并根据相关意见改进产品和服务，扩大销售量。

7. 企业战略的案例分析

沃尔玛
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears），雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向 沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价 沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物（One—Stop Shopping）的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。 联想
联想收购IBM，终于进入了IT豪门的行列，如同一支NBA球队进入了贴身拼杀的淘汰赛。结局将会如何，企业诊断给你答案。
2005年2月，惠普公司在台湾地区出人意料地打出 “连想，都不要想”的广告，将竞争对手明确地锁定联想。尽管这很可能是惠普台湾公司使出的一记“损招”，而并非是惠普总部的“本意”，但是从中仍可以嗅出，世界PC市场对联想并购案的重视，以及那审视目光下隐藏的隐隐硝烟。
长期以来，国内市场品牌PC在DIY市场过渡繁荣的阴影下，一直成长艰难。DIY电脑长期占据国内PC总销量70%左右的份额。尽管自2001年以来，品牌PC的销量逐年稳步提高，但是相比国外市场，仍旧是需求有限而品牌过剩。
同时，作为国内PC厂商必须要考虑到的是，国内消费者因为软件消费成本低廉，PC更新换代速度较快，虽然品牌PC迎来了大幅增长的“春天”，但是笔记本电脑的不断降价，使台式机市场的未来更蒙上了一层面纱。笔记本的生产和销售能力，正是国内PC厂商的弱项，国际品牌的强项。
联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商，选择收购IBM的PC事业部，无疑是为自己推开了一扇通向富饶田野的窗，从拥挤狭小的窄室，走向广阔无垠天地。
国际PC市场，特别是以欧美、日本和韩国为代表的市场，品牌PC仍旧有比较宽裕的市场空间，品牌密集度也远远低于国内。同时，IBM的笔记本生产和研发技术，一向持行业之牛耳，品牌认知度在市场上也是较高的。用17.5亿美元再加上7.05亿美元的服务费用，买来哪怕仅仅5年的市场拓展时间，其中蕴含的机会和利润，都很有可能是超值的，何况还能节省不菲的国际市场宣传、渠道建设的费用，从这个角度分析，联想的收购无疑是值得的。
正如联想自己发布的分析报告中称：在收购IBM PC业务之前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购IBM之机，首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM的研发和技术优势；再次，渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；最后，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力。这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。
但是，联想此次“蛇吞象”式的收购之举，也给联想带来了难以预料的风险：首先是管理问题，缺乏国际管理经验的联想，能否驾驭得了这艘刚刚“驶向大海的江轮”？其次是资金问题，后续的大量资金投入对于500强中名符其实的“小老弟”来说，能否承担得了庞大的支出？联想品牌能否继续保住曾经属于IBM的客户忠诚度？直接面对DELL、HP等世界巨头的竞争能否“先为不可胜而后求胜”？
无疑，联想若想在成功收购之后继续他的成功，就必须妥善解决上述一些问题。《中国财富》企业研究所在汇总大量的资料，进行多方面访谈后，认为2005年起，联想必须做好三项最重要的企业改造，才能真正在国际市场站稳脚跟，成为继“蓝色巨人”而后崛起的“红色巨人”。
1.所有权策略：
国际上的跨国公司采用的所有权策略有三种；1.股份占有 2.非股份参与 3.战略联盟.而联想此次用17.5亿美元再加上7.05亿美元的服务费用收购IBM的PC事业部就是一次典型的战略联盟式的所有权策略.
2.转让定价策略：
跨国公司的经营活动主要有两种形式：一种是跨国公司与其他国家的企业或同一国家的其他企业或个人进行商品和劳务的交换；二是跨国公司内部各子公司之间进行商品和劳务的交换。
3.经营方式策略：
虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。
4.技术产权资本化策略：
在联想“蛇吞象”并购案之后，专家和媒体置疑最多的，是联想与IBM合并之后，企业文化能否融合的问题。其实，这个问题仅仅是一种猜想，其核心本质是：联想能否保留住原IBM团队中的精英，并通过注入新鲜血液使长期亏损的IBM PC部门实现赢利。在保持IBM一贯严谨、负责、技术领先的传统基础上，联想通过注入新鲜的血液，使其重新活跃，文化融合问题自然迎刃而解.
尽管在收购合约中，联想甚至将关于保留原IBM员工福利和待遇的条款近乎“苛刻”地写入其中，但是在接受采访过程中，很多员工表达的却是与联想的初衷完全相反的声音。有些员工甚至认为：以前作为蓝色巨人麾下的员工，有一种自豪感，但今天却要为一家名不见经传的企业工作，于心颇有不甘。对此，联想必须尽快出台有效的内部宣传，强调联想的价值，与员工产生共同意识。同时强调将带来更好的薪酬绩效方案，使员工的努力获得更高的回报。

8. 急求关于企业成本控制案例

民营企业成本控制论文案例

改革开放以来，我国的民营施工企业得到了蓬勃发展。但是受主客观因素的影响，民营施工企业的财务管理、会计核算尤其是成本管理与其外部表现出来的生机和活力并不相称，在一定程度上成为制约民营企业发展的瓶颈。
一、民营企业成本管理现状
1、重视不够。不少民营施工企业往往注重承接业务，而认为会计核算只不过是简单的记帐、算帐而已。
2、财务力量薄弱。财务机构在企业各部门中处于附属机构的地位。
3、外部监管缺失。
二、民营企业成本管理现状的成因
1、招投标成本居高不下
投标工作是施工企业生存和发展的首要环节。由于建筑市场尚不规范，又存在着僧多粥少的局面，民营施工企业为了承接项目，忙于找信息、搞投标、找关系，恶性竞争，标价越压越低。投标过程中发生的标书制作费、差旅费、办公费、招待费等成本支出约占施工企业当年完成产值的1%左右，已是一个相当可观的数字。
2、项目部管理力量薄弱，缺乏必要的成本控制措施
民营施工企业的项目部大多依项目而临时组建。由于施工项目的唯一性，不存在一模一样的项目，导致项目部的管理力量往往跟不上。具体表现在：
⑴材料浪费惊人，企业缺少必要的材料消耗内控制度。
⑵人工费支出无计划。
⑶施工机械配置不当。设备长期闲置，利用效率不高的现象比较普遍。
⑷分包队伍良莠不齐。建筑施工是一项专业性很强的作业，分包单位往往不是最好的，有的甚至鱼目混珠。
3、成本管理基础薄弱
项目成本管理的基础工作包括：合同管理、信息管理、定额与预算管理、原始记录等。就合同管理来讲，对项目工程承包合同管理还算可以的话，面对大量的分包合同、材料购销合同、员工聘用合同、机械租赁合同就疲于应付了。如今的社会是信息爆炸的社会，作为成本管理基础的信息如施工项目招投标信息、建筑材料价格信息、用工信息等，也就是通常所讲的市场行情，瞬息万变。定额和预算管理在施工企业更是头等大事，因为工程最后决算，是盈是亏，全在于此。
三、如何加强民营施工企业成本管理
1、招投标工作要有的放矢
民营施工企业要有足够的耐心，万不可见标就投，要有足够的把握，经过充分的测算，标价降低幅度的确定，要以本企业正常管理能力条件下不发生亏损为原则。对项目的真实性进行全方位的了解，再对具体的投标工作反复测算其可行性，要学会规避风险。同时对其费用采用与标价相关联的总额控制，规范其开支范围和数额，并且落实到人。
2、加强材料费管理
材料费是施工项目成本的主要组成部分，约占总成本的60-70%，因此，材料成本的节约是降低工程成本的关键。而要演好这一重头戏，各项目要推行限额领料及三级收料制度。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约给予奖励，超出则由其自行承担；其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫清点数量，其次是收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认。通过该方法不仅控制了收发料中的“短斤缺两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。此外，要组织材料合理进出场，把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。
3、做好人工成本的有效控制
项目部要组建一个有核心竞争力、有团队合作精神的项目部领导班子，择优筛选技术素质较高且工作稳定并作风顽强、敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，劳务价格要适中，实行动态管理。
4、提高机械的使用效率，盘活机械存量
民营施工企业对必需的施工机械要量力而行，适时购置，在充分了解其性能的基础上加以精心保养以最大限度地发挥其作用。可以通过专业机械租赁公司，长期或短期地租赁钢管、塔吊等机械，并在现场加以合理安排利用，防止闲置浪费。
5、建立合格分包商名录和档案。
及时根据最新情况加以增减，把不合格的分包单位拒之门外。除了严格对分包队伍的资格审查外，关键是科学、合理地确定分包工程价格。
6、抓好成本管理的基础工作。
各类购销合同、用工合同、施工合同要分门别类，专人保管，定期整理；对各方面的信息，要利用现有的办公设备及时收集、利用、调整。此外，对各种原始资料，如原始发票、领料单等，要及时收集、整理、利用。
综上所述，民营建筑企业成本管理是一个系统的工程，需要全员参与，全过程跟踪，事前计划、事中控制、事后分析，概不能少。尤其对民营施工企业，在做大了业务这块“蛋糕”后，更要苦练内功，领导重视，相关责任人尽心尽责，使成本管理的概念深入人心，向管理要效益，其自身才能在市场经济的大潮中立于不败之地。

9. 成本管理案例分析

这个不好说，变动成本里有一个是产品改革，和技术失误，个人意见，希望帮到你。