我国乳品行业营销策略分析

⑴ 我国乳制品行业现状发展分析

行业处于转型发展时期

乳制品行业产业链条相对较长，上游主要包括奶牛繁殖、饲料加工、原奶生产等多个环节，下游主要为市场销售环节。

——以上数据来源于前瞻产业研究院《中国乳制品行业市场需求预测与投资战略规划分析报告》。

⑵ 谁有好的营销方案《乳制品的》拜托各位了 3Q

我这里有个天友的品牌推广方案，自己做的，不过有点大了估计要两次才能放上去！ 重庆天友乳业股份有限公司品牌推广方案 天友乳业是西南地区最大的乳制品加工企业，属于一个区域性的品牌。公司建立了完善的销售营销网络体系，以“新鲜战略”为主线打造天友乳品的核心竞争力，建设了以重庆主城区为中心，覆盖半径达500公里的周边省市销售市场，并构建了以天友服务中心、专卖店为主导，商超酒楼为两翼，送奶到户、集团消费为补充的立体销售网络。公司现拥有终端销售网点已上万个。但是我们认为目前天友品牌的营销过程中存在着一些问题，针对一下一些问题我们给出了一些具体的分析方案。 1. 文化推广策略。一是乳业文化建设，虽然乳业在我国的发展只有短短的几十年功夫，可能在某种角度上说，谈不上文化，但是，一个行业的发展，尤其是要得到持续的发展，必须重视行业的文化建设。行业文化建设包括消费者消费行为的培养、消费方式的引导、行业自律建设、行业信用体系建设等等。乳业总的是属于中国餐饮文化，酒有酒文化，茶有茶文化，烟有烟文化，中国奶业如果有酒一样的"奶文化"，将会使奶业大大振兴。因此，对于奶业主管部门，行业协会而言，倡导"中国奶文化"的建立是当务之急。，二是企业自身文化建设 ，我们在对市场的调查过程中发现，很少人能够说出或者说是体会到天友公司的企业文化，但是中国其他的乳业巨头都已经树立了自己 的企业文化，比如伊利品牌建设，从最初的"青青大草原"开始，到最终定位为"为梦想创造可能"。这个在很大程度上提升了品牌的形象，但是天友公司的广告虽然打出“家乡的奶最新鲜”的本土亲民旗号，但作为一个想进军全国市场的企业来说，这个广告显然具有明显的地区局限性，最终也不会被西南片区以外的消费者所接受。而且目前天友在本土市场形象的树立也不够到位，单纯的依靠家乡的口号，如果不加入其他的文化元素，可能在以后的品牌扩张过程中会遇到困难。因此天友公司在文化建设方面必须打破缺口，建设出自己的企业文化，并能够符合目前奶业市场的状况，塑造出适合企业的文化，顾客认同了企业的文化就自然认同了企业的品牌文化，企业如果能够将这一点做好，势必对本身的发展起到很到的积极因素，对品牌的维护起着非常大的作用。因此我们制定的天友的文化推广策略如下： （1） 营造行业文化。目前众多的乳业企业还没有对这一方面做出太多的反应，因此，对天友来说这是个机会，但是也是一个难度非常大的事情，但如果能够得到消费者的接受，天友这个品牌必将得到放大，而是一个行业文化宣传的代表者。我们认为这个是一种长期的营销建设，需要长期的资金投入和宣传，宣传的媒介有：电视，报纸，网络，路牌广告等。当然广告的内容应该是宣传牛奶制品的优点以及倡导他成为消费者的一种习惯。同时也应该将此种广告与本公司巧妙的结合起来，达到一石二鸟的目的，既赢得了品牌消费者，也宣传了行业文化。 （2） 营造企业文化。。天友目前以“为了市民的健康，我们不懈努力；为了农民的富裕，我们不辱使命”为经营理念，但是随着品牌的推广，这一经营理念应该得到发展和延伸，具有全局性，摆脱消费者心中的区域性品牌形象，并且打造出合适的企业文化。 2. 广告推广策略。广告在生活中无处不在，是一种基本推广策略方式。企业做广告，目的是为了提高品牌的知名度，强化品牌在消费者中的形象，提高品牌的美誉度，进而激发消费者的购买欲望，最终达到使消费者购买的目的。目前天友公司的广告推广策略运用的并不是非常多并且不明显。在重庆的本土电视广告中，并没有足够的广告宣传。很多人并不了解天友的产品和文化， 而天友提出在2010年把自身打造成为全国知名品牌，但目前已经是08年的下半年，天友的名气仍然只是在西南片区，无论是在渠道建设和其他的方面，天友都没有很好的完成这个目标。因此，天友应该加大他的广告力度，无论是在广告的创意和宣传方面，还是在广告的代言人的选择上都应该彰显出天友的品牌特色和形象，但是光靠广告传播是不够的，而要在营销策略如产品功能、包装、分销都有效体现品牌核心价值。这个方面天友可以参考一下其他一些成功的乳业品牌成功的案例，比如伊利在推出LGG酸牛奶时，就根据产品的特色，从广告代言人，产品包装上进行了综合考虑。LGG是全世界最优异的益生菌之一，其不同凡响之处在于，能够以活体状态进入胃肠道，可以几乎全部以活体状态通过人体胃肠道，并在保质期（四周）内活菌数量几乎保持恒定等。这款产品被定位为主要适用于25-35岁的白领女性，她们在享用美味的同时，关注自己身体健康。因此，在代言人方面选择了兼具健康与时尚形象的郭晶晶做代言，产品包装方面提供瓶装、屋装、杯装选择，色彩为清爽的白色和蓝色，在分销时重点在大中城市的超市进行铺货，同时，配合郭晶晶跳水形象的广告片及户外平面等广告，所有这些，使得产品形象很快深入人心。天友的广告宣传也应该跟进，但并不是简单的模仿，而应该做出符合自身的特色来。 （1） 首先在西南片区，应该首当其冲的改变本地的消费者观念，当然这个要依靠本土媒介的宣传和广告定位，保留并能够增加本地的忠诚顾客。 （2） 在西南片区外，在渠道和分销等工作做好之后，应该通过广告进行密集的宣传。通过电视广告、终端促销广告、POP广告、互联网广告、户外广告，特别要依靠中央电视台的宣传平台。在广告代言人的选择上，也应该选择有非常大的知名度的人，借势宣传。 3. 品牌管理。品牌管理对国内多数企业仍然是新鲜概念，一些上百亿的企业，在品牌战略管理上的知识也还十分贫乏，甚至有不少业内人士，也认为品牌战略规划与管理就是营销策划、广告创意、广告发布、公关活动与终端促销。更有急功近利者认为把产品卖出去就是做好了。 4. 经过十几年的发展，目前我国乳业已经呈现了三分天下的竞争格局：基地型、城市型和综合性。 基地型是指依托奶源基地，但远离产品消费市场的乳业企业，主要是常温奶，其代表是伊利和蒙牛。目前，基地型乳业企业的发展和扩张速度是最快的，凭借奶源优势，这一类企业加速向全国市场的推进速度，如果另外两类乳业企业不采取相应的竞争策略的话，将很难阻挡基地型乳业企业的进攻。 城市型是指依托某一城市产品消费市场，但奶源基地优势不明显的乳业企业，主要是保鲜奶，其代表是光明和三元。城市型乳业企业的市场份额稳固，但扩张能力和遇到的阻力很大，奶源成为制约这些企业扩张的"瓶颈"。拥有奶源基地，巩固城市消费市场，培养具有品牌忠诚度的顾客群将是城市型企业的主要目标。 而混合性是介于基地型和城市型之间的，或者是两者兼而有之的乳业企业，其代表是三鹿、完达山、秦俑等以及其他二三线乳业企业品牌。相对于城市型，混合型乳业企业具有奶源优势，但缺乏基地型的雄厚的资本运营实力，只能在本地区域的狭小市场里占据一定优势。进一步巩固区域品牌优势，进一步进行市场细分，寻求与其他强势品牌联合将是混合型企业的重要战略目标。目前天友就是属于混合型，因此，天友必须寻求突破，进行角色的转换，进行融资，增强企业的资本运营能力，能够保证在全国市场的扩张过程中资金流的充分流转。

⑶ 伊利产品的品牌营销策略研究

2003年，伊利公司荣登乳业榜首，其市场营销策略值得我们去研究。

一、伊利公司的市场营销策略

1.产品策略

伊利是全国乳业首家上市公司，2002年又通过增发股票募集了大量的资金。伊利集团董事长郑俊怀认为尽管资本是促进伊利发展的重要因素，但对产品质量一以贯之的关注，才是伊利保持惊人发展速度的关键。众所周知，还原奶存在着很大的利润诱惑，但伊利公司的秉承绝无还原奶的承诺，为消费者建立了健康和可信赖的企业形象。

“用全球的资源，做中国的市场”，这是伊利提出多年的口号。在伊利看来，要在竞争激烈的乳品业市场生存发展，关键是控制好链条的两头——一头是奶源，一头是销售。内蒙古有着发展奶业得天独厚的自然资源。但是，资源优势并不等同于经济优势。牧场、奶牛、加工、市场是一个有机的链条。要达到顶端的经济优势，必然要经过转化与整合。

伊利首先将重拳用在了加快奶源建设上面。自20世纪90年代中期以来，先后投资2亿多元建成了标准化挤奶站360个，建成奶牛饲养专业区15个，向农民发放购牛款1.3亿元，使呼市地区的奶牛养殖业达到了年40％的增长速度。伊利开创了“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的奶源发展新模式，与千万个奶户结成了相互依托、同呼吸、共命运的利益共同体，形成了奶站与养殖小区相呼应、规模与效益同步增长的良好格局。

纯奶与酸奶在未来一段时间内仍将是市场的主流产品。伊利在区域、人员结构及通路建设方面有着较为明显的优势，主流液态奶还会有二三年较好的上升空间。海洋生物奶、高镁高钙高维奶等仍处于制造概念或树立形象的阶段。因此，我们认为，在奶源得到保障的基础上，首先要认清乳业的发展趋势，确认主攻方向是常温奶还是保鲜奶。同时，着手开发差异化产品，作为企业新的利润增长点。

2.渠道策略

渠道变革正朝着扁平化方向发展：就是减少分销环节、降低分销管理重心。这意味着厂方对零售终端开展直销，以及自己建立奶站。伊利目前还做不到这点，因为它还需要借助经销商的财力、销售网络进一步开拓市场，因此伊利在经销制基础上进行深度分销：就是淡化一批、加强二批，建立强大的二批分销体系，通常运作模式是片区分销商制。

液态奶的主导性零售终端是连锁超市、大卖场与社区奶站。超市与大卖场能为企业带来品牌的提升，扩大销量；社区奶站能锁定顾客，改善现金流量；就通路本身比较而言，社区奶站是企业的专用渠道，顾客很少受竞争品的干扰，因此能保证客源与产品价格的稳定性，然而要建立这样一条渠道需要较长时间。面对家庭销售逐渐形成直复营销模式，电话订购、送奶上户在不少地区已渐成气候。这一销售方式在当前阶段突出的是服务功能，它在一定程度上提升了瓶袋装牛奶的附加值；进一步的发展将会过渡到客户资料库营销，将突出一对一的个性化营销与服务。连锁超市与大卖场是一条公用的渠道，品牌之间相互干扰相当严重，顾客对品牌选择余地大，并且经常受促销影响而转换品牌，因此想稳定客源与保证正常售价往往比较困难。

因此伊利公司充分意识到竞争环境使牛奶的利润空间逐渐减少，已不适合走多级分销渠道。2003年，即加大对终端的投入：包括买断大卖场的堆头位置，加大伊利形象店的建设、投入大批促销人员等。2004年依然是持续对大卖场、连锁超市与社区奶店这些零售终端的掌控与建设，并且逐步重视对市场变化作出快速反应的机制建设。

3.促销策略

2004年伊利的广告投放焦点仍然是央视。2亿元的广告投入，对任何一个企业来说，都是一笔很庞大的支出，没有强有力的销售收入作后盾，是绝对花不起这些钱的。但是相比乳业新军蒙牛，其以3.2亿勇夺央视标王的做法，是不是显得伊利在营销方面的保守？我们认为蒙牛的做法虽然突显了其欲在乳业大展拳脚的雄心，但其决策却不见得稳健，略显冲动。其可能凭借事件营销之势将品牌建设再上一层楼，但是否以缩减市场费用为代价？如果真如此，作为快速消费品，仅有品牌之名，而不能给予消费者以品牌之实，结果堪忧。

伊利“心灵的天然牧场”定位是相当成功的，给人以一种亲切而又迷人的感觉，不失活力、贴近消费者而又没有盛气凌人的霸气。天然牧场，突出了内蒙古奶源的优势，而通过心灵的沟通又对品牌形象进行了感性的升华。在推广过程中，辅之较强视觉冲击力的广告画面，取得了消费者的信赖，并逐渐建立起清新健康的品牌形象，这为伊利打下市场销售神话提供了强有力的感性支持。可以说，伊利成功的品牌定位使其在市场运作中事半功倍。

二、对伊利公司营销策略的分析与思考

1.形象策划缺乏连续性

2003年中国本土乳品企业之争很精彩，但竞争手法同质化严重，大多停留在策略和战术层面上，采取的促销手法基本上是降价和买赠，而且是没有间断地在执行，乳品业之争达到你死我活的阶段。这种竞争手法暴露了我国乳品行业暗藏的危机。当价格战进行到一定阶段，逼近行业的成本底线的时候，将会有众多的企业被淘汰出局，对于胜出的企业说，实际上也并未取得实质意义上的胜利，当降价价格被公众认为是正常价格时，利润已经全面损失。

在经过一年的血拼，同时面临乳品行业的另一头蒙牛咄咄逼人的攻势，伊利并没有推出让人耳目一新的广告诉求，前期成功为其建立起品牌形象的“心灵的天然牧场”，但伊利的行销人员们并未就这一宝贵财富进行挖掘与深化，反而是弃之不顾，离之越来越远。2003年，伊利推出了以“天天天然，伊利纯牛奶”为诉求的呼啦圈牛为代表的系列广告，并在全国务大中城市进行巡回路演推广，但是效果差强人意。归根结底，是缺乏品牌推广的延续性和品牌诉求的闪亮点。在营销策略方面也是采取了跟随的态度，缺乏主动性和创新，在蒙牛强大的事件（借“神五”推广其“航天员专用牛奶”）行销之下，伊利显得措手无策，2004年，乳业最闪亮的主角可能是蒙牛而非伊利。

伊利2004年的广告路线，在我们看来并不明朗，建立在感性层面上的“心灵的天然牧场”与建立在理性层面上的“天天天然，伊利纯牛奶”，看起来并无关联，前者有打动人心，引起共鸣之感，而后者却显得苍白无力，停留在纯粹的口号上，没有让消费者感受到它实质性的内容和依托。我们认为：对前者进行挖掘与深化，是伊利的品牌建设之道。伊利提出要做中国乳业的第一品牌，这就意味着它必须维护好消费者对乳制品恒久的心理期望，那就是绝对的绿色、天然，至鲜至纯。为此，伊利必须把自己的经营理念定位在为消费者营造“心灵的天然牧场”，并将这一概念融会到产品和企业文化中。

2.主力产品过于单一，缺乏对产品线的管理

产品线管理策略将对企业提出挑战，挑战来自于两个方面——其一是如何确立核心产品线与非核心产品线；其二是如何确定不同产品线的战略目标。对产品线的管理策略不仅限于产品线本身，它还折射出企业经营战略思想与素养，因为这涉及到企业对行业发展的深刻分析与把握，对企业自身资源的正确认识，以及在此基础上对企业的战略定位等等。在应对第一方面的挑战时，企业必须了解与把握行业及当地市场的发展趋势，同时要充分认识到自己既有的优势及可得性资源，进而界定自己有哪些比较性优势、容易培养哪种核心竞争力，然后才能够确立自己的核心产品线。应对第二方面的挑战时，一个多产品线的企业必须对低中高档产品线作出明确的战略目标。这些目标反映出不同产品线在开拓市场中的作用，以及为企业带来不同的效益。一般而言，低档产品的主要目标是达到一个铺货率，中高档产品的目标主要是提升品牌以及为企业创造赢利。因此，伊利公司采取正确的产品线管理策略不仅能达到产品铺货率与赢利的双重目标，更为重要的是使企业在确定自己比较优势的基础上建立起核心竞争力。

3.对经销商过分依赖，未能适应未来渠道发展的趋势

在1997年之前，伊利采用的经销商模式，即产品从企业到一批，一批到二批，然后到终端的营销模式，这在当时还处于初期发展阶段，是一种有效、经济、快捷的模式。但当市场规模扩大后，经销商的模式就使伊利的发展受到遏制，销售上不去，利益得不到保证。1997年伊利将经销商模式转变为控制两端（即一端为奶源，一端为销售），带动中间（即批发渠道）的营销模式。随着现代KA的快速发展，伊利对渠道在迅速地做出调整：首先对经销商的能力提出了更高的要求，伊利与经销商的关系从依赖发展到相互依赖，2003年伊利坐上行业的头把交椅，在位置上也体现了绝对的优势，对经销商的控制也成了不可否认的事实。因此经销商也承担着不断适应伊利的压力：担任着开拓商、配送商、策划商、营运商的全方位的专业公司的角色，从伊利对经销商的态度来看，这是降低自身营运成本和提高市场操作能力的两全之策。

但面对白热化的竞争环境，经销商的经营风险越来越大，许多经销商一年辛辛苦苦却没有利润甚至亏本。越来越多的企业已经将经销商转化为配送商，其意义在于：厂家承担一切经营风险，保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就获取一份配送费。虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费，没有经营风险，实质是无风险回报。另一方面也预示着，厂家具有绝对的市场操控权，但同时必须付出巨大的机构营运费用及人员费用。

目前伊利还未具备独立运作的能力，因此其市场建设也极大地依赖经销商的合作态度与市场营销能力。将自己的产品交付于另外人运作，当然不是一件明智的事情，但处于目前阶段，这却是一个还须持续的模式。和零售商打交道时，要注意技巧，时时提防。

4.对产品的差异化和消费者忠诚度的培育重视不够

因为竞争激烈，使得乳品行业促销此起彼伏，而且到了恶性竞争的地步，乳品企业已习惯采用长期特价、长期买赠促销的方式进行竞争，在大品牌掀起价格战的时候，中小品牌的生存空间受到挤压，但同时行业的利润也遭受了巨大损失，这也许是大品牌所始料未及的。牛奶消费者的品牌忠诚度较高，乳品企业如果单一地用促销来增加销量，而忽视了去培养消费者的忠诚度，那只会让自己的品牌力越来越弱。疲劳的、频繁的促销战术会让消费者习已为常，感觉不到品牌带来的优惠，更可能会失去其潜在的优越性。

越来越多的乳品企业已经意识到“差异化抢市场”的重要性，益力多挟“活性乳酸菌”横扫乳品市场，取得了骄人的业绩。各乳品企业也不断地通过各种各样的方式提升品牌的价值感及消费者的认同度：高钙奶中的天然乳钙、小型包装相继出现早餐奶、学生强化奶等等，种种企业行为表明消费者的需求越来越细化，乳品行业随着竞争的加剧，产品不可置疑地朝着细化的方向发展。可以说找出更多的差异，将获得更多的市场。

5.对营销管理重视不够

作为国企，伊利在管理机制上存在着先天俱来的官僚作风。表现在对于市场运作中的实际问题不去解决而纠缠在无意义的争论中；制订了管理制度和流程，却没有关心执行它们所需要的配套设施是否齐全和完备；最了解市场的人就是业务人员，他们提出的策略往往更有效和更具有杀伤力，但他们的意见不被重视，因而对工作常有不满。

⑷ 蒙牛乳业集团的品牌营销战略分析

蒙牛乳业集团的品牌营销战略分析 创劲广告公司 发表于2009年06月08日 22:23 阅读(0) 评论(0)举报 摘要3-4 Abstract 4-5 第一篇 中国乳业发展趋势 8-10 第二篇 蒙牛乳业集团简介 10-13 1.“先建市场,后建工厂” 10 2.建立“全球样板工厂” 10-11 3.智力整合财力 11 4.年平均发展速度为329%,年平均增长率达229% 11-13 第三篇 蒙牛的品牌成长之道 13-19 3.1 蒙牛品牌战略的第一步——内蒙牛 13-15 3.2 蒙牛品牌战略的第二步——中国牛 15-17 3.3 蒙牛品牌战略的第三步——世界牛 17-19 第四篇 成就蒙牛品牌的事件营销 19-28 4.1 理论回顾 20-23 4.1.1 事件营销的作用 21-22 4.1.2 成功事件营销的四大要素 22-23 4.2 蒙牛品牌与事件营销的巧妙结合 23-28 4.2.1 注重定位 24-25 4.2.2 强调创意 25-26 4.2.3 高端载体 26 4.2.4 形成话题 26-27 4.2.5 项链理论 27-28 第五篇 蒙牛运用事件营销提升品牌的实例分析 28-40 5.1 “超级女声”案例陈述 28-31 5.2 蒙牛在超女营销中成功的关键 31-32 5.3 蒙牛品牌成功提升 32-33 5.4 蒙牛品牌成功提升的原因分析 33-36 5.4.1 蒙牛的企业文化 33-34 5.4.2 蒙牛的营销方法 34-36 5.5 对蒙牛品牌成长的思考 36-40 5.5.1 思路决定出路，超常规增长背后的战略 36-38 5.5.2 品牌的基因是品质，品牌的常青源于文化 38 5.5.3 蒙牛品牌战略的背后——重塑中国奶业产业链 38-40 第六篇 结论及对未来的借鉴 40-42 6.1 三网一体，才是整合营销 40 6.2 品牌不仅是沟通，而且要形成文化符号 40-41 6.3 产品定位要准确 41 6.4 以共赢为准则 这个是大纲,感觉对口与我索取全文184886722 透视蒙牛的营销渠道变革策略 蒙牛正在寻找各种模式以拓宽其在全国的销售渠道。近日，蒙牛在北京的专卖店开出了第27家，预计到年底突破1000家。蒙牛连锁事业部总经理萧桂森向媒体透露，5年内建5000~1.5万家专卖店的设想已开始。 进入实操 为了加速开店进度，蒙牛已经投入了3000万元用于连锁，还在30多个城市设立连锁分公司。从今年起蒙牛放开了只允许蒙牛经销商加盟的要求，同步发展其他法人特许加盟商。 目前，国内乳业的主流模式还是通过经销商进入大卖场、超市等终端。令人费解的是现有的销售渠道已经能满足蒙牛产能需求，蒙牛何以要大费周折在全国开辟渠道？ 卖场挤压？ 与大多数生产企业一样，蒙牛在各地一般都通过当地经销商分销到超市、大卖场、便利店等。山西太原一位蒙牛经销商告诉记者，超市的各种费用让我们日子难过。各项收费几乎和销售毛利差不多。如果再被拖欠货款，就赚不到钱了。 从格力到TCL，从茅台到五粮液。“渠道的挤压迫使中国不同领域的生产企业都尝试自建终端。”上海壹言商务咨询有限公司首席策划师汤志庆告诉记者。 “建立连锁专卖店，蒙牛主要是从品牌经营的角度考虑。”蒙牛连锁事业部总经理萧桂森表示，单一用大量的广告投入已难以打动消费者。而主流渠道也无法传达蒙牛独特的文化，只有建专卖店能达到这一目的，还能帮助蒙牛直接感知市场的变化。 自建渠道成本颇大 为了鼓励加盟，今年起允许蒙牛经销商以外的法人加盟，交纳2.5万元，包括加盟费、权利金、保证金在内的费用，另外再购买相关设备后就可以开店了。甚至蒙牛还能提供租金在5000元/月以内，30平方米左右的铺面，允许50%的商品为蒙牛以外的产品。商品价格可以比卖场平时价格略低。“开一家蒙牛专卖店已经没什么门槛。”太原一位经销商告诉记者，不过他并不认为做专卖店能帮他提升利润。 乳业与零售业同属于微利的行业，据汤志庆测算了开店的成本：在北京或上海的市区租1间2～30平方米的门面，每月至少要3000元，两名雇员一月薪水2400元，再加上水电等其他费用，每月至少也需要六七千元的成本，而乳制品的平均毛利能到10%已经很不错了，一个月需要多少的销售额才能保证赢利？又如何确保加盟商的稳定收益？ 同时商铺资源正变得日益稀缺，房租上涨，运营成本屡增不降。 伊利集团一位大区经理告诉记者，两年前，伊利也曾想过做专卖店，但是调研发现，各地区在地段、房租、合作模式上发现建店的费用比较大，而经销商也不愿单方面投入，最终放弃了专卖店的打算。 即使在去年，双汇集团的销售收入创下了201亿元的历史新高，仍然难掩其在连锁经营上的尴尬。其年报分析：去年双汇商业连锁店实际投入1.39亿元，收益为-1476万元，由于商业经验不足，牵涉地域较广，对各地尤其是大城市的商超模式没有足够的认识，导致项目的建设进度和效益方面都与预期存在一定差距。 蒙牛的策略 中国连锁经营协会秘书长裴亮分析，蒙牛推出的这种专卖店的业态，直接会与传统的零售渠道产生冲突。如果管理不好，有可能两败俱伤。 “虽然北京已有超过50个加盟申请，但是，目前国内便利店整体赢利状况不理想，缺乏店铺资源，都是限制开店速度的原因。”一位蒙牛经销商告诉记者。 而且其专卖店仍然要依靠原有的经销商配送体系，短时间内无法实现全国统一配送。而不同的分销渠道，如何维持正常的价格体系？如何有效跨区域管理？ 对于蒙牛的动机，汤志庆认为：“渠道越多元化，对销量的增长越有利。”乳业销售的一个要件是铺设销售网络，无论专卖店未来如何经营，都能更好地对终端进行控制。 未来，蒙牛专卖店能够在原有的主流渠道覆盖之外，辐射一个新的区域，在自己控制的分销渠道中，整合蒙牛的系列产品，从而在相对饱和的渠道之外，建立一个新的市场。 参考资料： http://www.ru.cn/jyzd/ShowClass.asp?ClassID=119 给你几篇参考资料: 蒙牛营销实践的理论解读在中国企业界，“蒙牛速度”是一个真正的传奇故事，开创前三年蒙牛“平均每天超越一个同类企业”，5年间销售额增长200倍，投资收益率大于5000％。在短短一年时间里，从无到有，从籍籍无名到影响力在乳制品行业里首屈一指，蒙牛人确实是令人惊叹。惊叹之余，我们不得不反思，为什么一定是蒙牛？蒙牛为什么能够迅速得到消费者的认可？蒙牛何以在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的经验能不能被借鉴？ 毋庸置疑，来自成吉思汗故乡雄浑苍茫的大草原的蒙牛人成功地做了一篇大文章，而我们只能从一个个分解后的经营环节进行解读，以求获益。蒙牛的成功首先是其营销战略的成功。蒙牛总裁牛根生曾经提到，做企业就是做事、做势、做市。产品做好了，是“做事”；营销做好了，是“做势”；品牌做好了，是“做市”，而蒙牛“做势”的能力尤其强。从做内蒙古第二乳业品牌到来自草原的亲情问候，从为中国喝彩的航天精神首倡到想唱就唱的超女个性张扬，蒙牛发起的营销战的冲击在中国营销界是空前的。运用营销领域最新的4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论，我们可以发现，蒙牛是如何一步步引导消费者的购买欲求，占领市场制高点的。对于大多数中国消费品行业的营销经理而言，研究蒙牛人的营销理念、营销手法，具有极强的现实意义。 目前，中国企业的营销活动已经转向了市场竞争导向阶段，市场竞争要求企业不仅要看到客户需求，还要更多地注意竞争对手，冷静分析自身在竞争中的优、劣势并采取相应的策略，在竞争中求发展。4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，运用优化和系统的思想去整合营销，通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系，把企业与客户联系在—起，形成竞争优势...

⑸ 中国乳品行业的现状分析

中国乳制品工业协会公布的行业数字显示，2009年，全国规模以上乳制品企业工业总产值累计1650.2亿元，同比增长12.38%，乳制品总产量1935.1万吨，同比增长12.88%。

4月26日，中国乳业龙头伊利股份发布2010年一季报称，其营业收入达到70.14亿元，增幅37%；净利润达1.25亿元。此前不久，北京三元交出了全面接手三鹿后的首份成绩单，虽然因为整合三鹿资产后市场投入急剧增加而导致亏损1.28亿元，但其营业收入达到23.8亿元，较去年同期14.1亿元增加9.7亿元，增幅高达68.3%。光明乳业的年报显示，去年实现营业收入79.43亿元，同比增8%，其中主营业务收入77.2亿元，同比增7.2%；净利润1.89亿元，实现扭亏为盈。而在2008年，受行业危机影响，光明乳业亏损达3.19亿元。

中国的乳业已度过三聚氰胺所造成的行业危机，进入快速恢复发展期。

蒙牛乳业是我国最大的乳制品企业之一，主营产品包括液态奶、冰淇淋等。目前，国内高档冰淇淋市场被外国品牌占据，蒙牛乳业的冰淇淋业务毛利率远低于国际行业巨头。我们分析蒙牛乳业2009年度报告，着重分蒙牛乳业的冰淇淋业务，探索我国乳制品企业发展冰淇淋业务的策略。

一、蒙牛乳业财务分析

表1 蒙牛乳业财务分析

2009年
2008年
2007年
2006年

营业收入
25,710,460
23,864,975
21,318,062
16,246,368

营业利润（亏损）
1,302,935
(1,134,169)
1,115,850
981,190

净利润（亏损）
1,220,106
(924,464)
1,108,652
866,288

净利润率（亏损）
4.7%
-
5.2%
5.3%

资产总计
14,096,126
11,315,275
9,681,279
7,763,678

负债总计
5,184,432
6,577,304
3,846,575
4,130,998

固定资产
4,919,608
5,247,072
5,042,648
4,160,283

资产负债率
36.8%
61.6%
42.0%
56.1%

固定资产周转率
5.05
4.6
4.6
4.5

资料来源：蒙牛乳业年度报告

2009年蒙牛乳业实现营业收入237亿元人民币，同比增长8%，净利润12.2亿元人民币，上年净亏损9.24亿元。2009年蒙牛乳业的毛利率27%，比上年提高7个百分点。蒙牛乳业已经走出2008年三聚氰胺奶品事件的阴影，恢复正常生产经营状况。2009年蒙牛乳业的销售费用占营业收入的18%，比上年降低1个百分点。

表2 蒙牛乳业收入结构分析

2009年（所占比例）
2008年（所占比例）
2007年（所占比例）
2006年（所占比例）

液体奶
总值
227.362（88.4%）
210.681（88.3%）
191.489（89.8%）
142.609（87.8%）

UHT奶
141.962（62.4%）
136.971（65%）
127.747（66.7%）
95.762（67.2%）

乳饮料
63.873（28.1%）
55.936（26.6%）
49.806（26%）
36.412（25.5%）

酸奶
21.527（9.5%）
17．774（8.4%）
13.936（7.3%）
10.435（7.3%）

冰淇淋
26.851（10.4%）
26.265（11%）
19.917（9.4%）
18.180(11.2%)

其它乳制品
2.892（1.1%）
1.704（0.7%）
1.775（0.8%）
1.674(1.0%)

总收入
257.105
238.650
213.181
162.464

收入增长率
7.7%
11.95%
31.20%
50%

资料来源：蒙牛乳业年度报告

表3 蒙牛企业分产品盈利能力分析

2009年（所占比例）
2008年（所占比例）
2007年（所占比例）
2006年（所占比例）

液体奶
总值
227.362（88.4%）
210.681（88.3%）
191.489（89.8%）
142.609（87.8%）

UHT奶
141.962（62.4%）
136.971（65%）
127.747（66.7%）
95.762（67.2%）

乳饮料
63.873（28.1%）
55.936（26.6%）
49.806（26%）
36.412（25.5%）

酸奶
21.527（9.5%）
17．774（8.4%）
13.936（7.3%）
10.435（7.3%）

冰淇淋
26.851（10.4%）
26.265（11%）
19.917（9.4%）
18.180(11.2%)

其它乳制品
2.892（1.1%）
1.704（0.7%）
1.775（0.8%）
1.674(1.0%)

总收入
257.105
238.650
213.181
162.464

收入增长率
7.7%
11.95%
31.20%
50%

资料来源：蒙牛乳业年度报告

2009年，蒙牛乳业88%的营业收入来自液态奶，冰淇淋收入仅占10%；液态奶业务的毛利率为7.23%，冰淇淋业务的毛利率为1.08%。2006年蒙牛乳业的液态奶业务和冰淇淋业务的毛利率相差无几，此后，二者之间的毛利率差距越来越大。

2009年，蒙牛乳业主推“随变”和“冰+”两大冰淇淋品牌。其中，“随变”品牌打造“勇于改变”的品牌形象，配合“蒙牛随变谁敢开唱歌——K歌达人全国巡回挑战赛”，提高目标消费者——新生代时尚年轻人群对该品牌的偏好度。“冰+”品牌以“冰+水果，快乐+我”为品牌宣传口号，建立夏季冰类产品市场的竞争优势。

近几年，蒙牛的冰淇淋产品的毛利率逐年下降，2009年下降到1.08%，其主要原因是蒙牛的冰淇淋大多为低端产品，单价在人民币3元以下，附加值小，且受季节影响较大。

国内市场中，高档冰淇淋品牌的毛利率比蒙牛要高出很多，例如，Dairy Queen(冰雪皇后)、Haagen-Dazs（哈根达斯）、Cold Stone(酷圣石)等冰淇淋企业的产品毛利率超过30%。

蒙牛乳业在二零零八年年报中写道：“本集团对冰淇淋产品结构作出重组，打造成五大副品牌未来，本集团计划围绕五大副品牌进行产品充实，开发更多口味及提升包装，在控制产品品种的基础上，增加高端、高附加值产品的比例，进一步优化产品结构，清晰蒙牛品牌形象。”

表4 蒙牛乳业生产基地位置分配情况分析

单位：个
2009年
2008年
2007年
2006年

内蒙古
7
7
6
5

北京
1
1
1
1

黑龙江
1
1
1
1

辽宁
1
1
1
1

河北
4
4
4
3

山东
1
1
1
1

山西
2
2
2
1

陕西
1
1
1
1

河南
1
1
1
1

安徽
1
1
1
0

江苏
0
0
0
0

浙江
1
1
1
1

湖北
2
2
2
2

北京
1
0
0
0

总计
24
23
22
18

资料来源：蒙牛乳业年度报告

蒙牛乳业以内蒙古总部为最主要生产基地，向外呈辐射状分布，距离内蒙古较近的省份生产基地较多，其中尤以河北省体现的最为明显。在一些奶制品的消费大省，例如山东省，辽宁省，湖南省等，蒙牛乳业的生产基地只有1到2家，甚至没有生产基地。蒙牛乳业的生产基地除了在内蒙古总部之外，其余的十几个生产基地大多分布在东北和华北地区，东南沿海和西北内陆等地区生产基地布局较少。

⑹ ac尼尔森关于中国乳业市场的调查报告

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2006年中国乳制品行业深度调研报告
目 录 content
第一部分 乳制品行业基本情况 1

第一章 乳制品行业概况 1
第一节 乳制品定义及分类 1
一、乳的概念 1
二、乳的分类 1
三、乳制品的分类及定义 1
第二节 我国乳制品行业发展现状及特点 2
一、乳制品行业发展现状及特点 2
二、乳品加工企业现状 5

第二章 中国乳制品行业现状 7
第一节 2003-2004年乳制品行业形势分析 7
一、乳品行业总体形势 7
二、2004年中国乳业4大热点探析 9
第二节 2003-2004乳制品市场价格分析 13
一、总体价格基本平稳 13
二、地区的价格差缩小 14
第三节 中国乳制品业“怪现象”分析 15
一、只要奶不要牛 15
二、要资本不要品牌 16
三、只顾圈钱没有战略 16
四、激烈竞争丧失理智 16
五、高价买包装 16
六、“特浓奶”畅销 16
七、该赚不赚不该赚倒赚 17
八、城乡消费冷热失衡 17
九、低价商品高档享受 17
十、庸医乱开药方 18
第四节 “鲜奶为王”市场现状分析 18
一、消费者在鲜奶消费存在误区 18
二、鲜奶标准“一石激起千层浪” 19
三、鲜奶取代常温奶大势所趋 19
第五节 乳制品行业的食品安全问题 20
一、过量药残拉响奶源安全警报 20
二、毒奶粉事件产生的行业影响 22

第三章 乳制品行业投资特性 24
第一节 国内外经济及人口环境分析与预测 24
一、经济全球化的含义 24
二、经济全球化的七个趋势分析 24
三、2004年上半年中国宏观经济运行特点 26
五、目前我国投资体制和投资调控的问题比较突出 29
第二节 2004-2005年中国人口环境分析 30
一、人口规模与市场需求 30
二、人口分布与市场划分 33
三、人口结构与市场细分 33
四、人口变动与市场波动 34
第三节 乳制品产业政策分析 35
一、婴幼儿配方奶粉国家标准有望统一 35
二、鲜奶标识计划再次搁浅 36
三、《乳制品感官质量评鉴细则》发布 36
第四节 乳制品行业环境分析 36
一、前景广阔 36
二、发展迅速 38
三、行业竞争环境 38
四、2005年乳制品行业发展形势预测 39
第五节 乳制品关联产业的发展 39
一、食品工业的发展 39
二、软饮料工业的发展 42

第六节 乳制品加工技术 43
一、巴氏杀菌 43
二、灭菌乳的加工 47
三、酸乳的加工 50
四、乳酸菌饮料的加工工艺 55
五、乳制品的包装技术分析 58
第七节 乳制品行业产品结构分析 60
第八节 乳制品行业集中度分析 61
第九节 乳制品行业盈利分析 63
一、行业总体盈利情况 63
二、乳制品行业地区盈利能力表现 64
第十节 乳制品行业偿债能力分析 66
第十一节 乳制品行业成长能力分析 67

第二部分 行业细分市场分析 70

第四章 产品市场现状 70
第一节 世界乳制品行业发展状况分析 70
一、全球乳制品需求日益强劲 70
二、中国成为世界乳业发展标杆 71
三、美国乳制品市场 72
四、目前澳洲奶业呈现稳步上升趋势 73
五、欧洲乳制品市场 73
第二节 2004年中国乳制品市场分析 73
一、2004年中国乳制品行业9大走势 73
二、2004年中国乳制品企业赢利亏损都在加大 75
第三节 2004年中国乳品消费情况 76
第四节 2004年乳制品进出口分析 78
一、整体情况 78
二、进口 79
三、出口 81
四、2005年我国乳制品进出口预测 83

第五章 行业细分市场分析 84
第一节 2004年中国奶酪市场 84
第二节 2004液态奶市场分析 85
一、2004市场总体分析 85
二、液体奶的结构分析 86
三、液态奶市场竞争特点 89
四、2004年各地区知名品牌销售动态 90
五、2005年液态奶市场展望 92
第三节 奶粉市场分析 92
一、2004年的奶粉市场--进口奶粉占优 93
二、国内奶粉销售分析 93
三、国产奶粉将成为2005年热点 96
四、2005年中国农村奶粉市场分析 97
五、成人奶粉主要消费群体分析 101
第四节 冰淇淋市场分析 103
一、中国冰淇淋市场总体分析 103
二、冰淇淋市场的主要特点 103
三、中国冰淇淋2005年市场预期 104
四、冰淇淋消费者行为分析 105
第五节 乳酸菌奶市场分析 105
一、国外乳酸菌奶介绍 105
二、乳酸菌奶是我国增长最快的乳制品 106
三、乳酸菌奶市场总体分析 107
四、乳酸菌奶消费者行为分析 107
五、洋品牌全线撤退 108
六、酸奶市场标准先行 110

第三部分 国内市场竞争格局 112

第六章 原料奶市场状况 112
第一节 我国奶牛业现状和趋势 112
一、世界奶牛业现状和发展趋势 112
二、我国奶牛业现状和发展趋势 112
三、养殖规模 114
第二节 我国牛奶优势区域 114
一、发展现状 114
二、我国原料奶生产中存在的主要问题 115
三、我国部份地区奶源建设 118
四、市场前景与竞争力分析 120
第三节 乳制品主要原料分析 121
一、乳制品原料奶生产情况 121
二、原料奶生产的组织经营模式分析 123
三、我国原料奶生产中存在的问题分析 125
四、加快原料奶生产对策 125
第四节 乳品包装现状分析 128
一、发展包装业的意义 128
二、国内乳业包装模式分析 129

第七章 行业竞争格局 132
第一节 国内乳制品市场竞争现状 132
一、奶源紧张 132
二、生产方式落后 133
三、原料奶搀假 134
四、行业整合尚未真正开始 135
五、光明、蒙牛、伊利三巨头竞争霸主 136
六、乳品质量安全问题影响我国乳平业发展 138
七、新竞争对手的进入门槛提高 140
第二节 中国乳制品行业竞争特点 141
一、大牌企业主导市场 141
二、应对国际竞争国内化，跨省扩张全国市场 141
三、内资与外资、国有与非国有企业加速融合 142
四、奶牛基地和非奶源地区的竞争 143
第三节 中国乳制品市场竞争的发展 145
一、乳品市场竞争将更为激烈 145
二、乳业行动计划，推动产业整合 145
三、中国乳业走向国际化 146

第八章 区域市场 148
第一节 区域市场品牌格局 148
一、华北--北京 148
二、华东--上海 149
三、华南--广州 149
第二节 北京乳品市场 150
一、北京乳品市场格局 150
二、北京乳品消费者调研 151
三、影响家庭乳品消费的主要原因 154
第二节 上海乳品市场 157
一、市场容量描述 157
二、消费者描述 158
三、产品描述 158
四、价格描述 159
五、渠道描述 160
第三节 广州乳品市场 160
一、广州乳品市场增长空间巨大 160
二、广州乳品市场竞争激烈 161
第四节 成都乳品市场 161
一、成都乳品市场品牌格局 161
二、成都乳品市场上的价格战 162
三、成都液态奶市场 163
第五节 内蒙古乳品产业的成长模式 165
一、内蒙古乳品产业的竞争优势分析 165
二、内蒙古乳品产业面临的竞争因素分析 167
三、提升内蒙古乳品产业竞争优势的成长模式 169

第九章 行业优势品牌企业分析 171
第一节 乳制品行业企业整体概况 171
一、2004乳品上市公司经营状况 171
二、专营乳业上市公司将有更具发展前景 171
第二节 内蒙古伊利实业集团股份有限公司 172
一、公司简介 172
二、2003-2004年度经营情况 173
三、公司财务分析 175
四、营销策略分析 177
五、公司最新动态 178
第二节 上海光明乳业股份有限公司 179
一、公司简介 179
二、2003-2004年经营状况 180
三、公司财务分析 182
四、市场营销策略分析 184
五、公司最新动态 184
第三节 河北三鹿集团股份有限公司 186
一、公司简介 186
二、品牌运营策略分析 187
三、企业赢利分析 189
第四节 黑龙江省完达山乳业股份有限公司 191
一、公司简介 191
二、企业赢利分析 192
三、市场营销策略 192
第五节 内蒙古蒙牛乳业股份有限公司 195
一、公司简介 195
二、市场状况 196
三、公司经营策略 196
第六节 黑龙江双城雀巢有限公司 198
一、公司简介 199
二、经营战略 199
三、企业赢利状况 199
第七节 北京三元食品股份有限公司 200
一、公司简介 200
二、2003-2004年度经营情况 201
三、主要财务数据 202
四、营销策略 204
五、最新动态 205
第八节 英特儿营养乳品有限公司 207
一、公司简介 207
二、品牌分析--多美滋 207

第四部分 市场策略分析 209

第十章 国际市场分析 209
第一节 国际品牌进入状况及其对国内乳业的影响 209
一、国际品牌进入情况 209
二、2004年国际乳业品牌败走中国市场分析 209
第二节 发展中国乳业的应对措施 211
第三节 主要国际生产商 212
一、瑞士雀巢公司 212
二、芬兰最大的跨国乳制品企业-维利奥公司 214
三、法国达能集团 215

第十一章 市场营销策略 218
第一节 产品策略分析 218
一、消费结构 218
二、市场情况 218
三、产品策略 219
第二节 销售渠道分析 221
一、乳品销售渠道比较 221
二、促销策略 227
第三节 品牌策略分析 230
一、中国乳业的品牌策略 230
二、蒙牛品牌攻防战的启示 230
第四节 价格策略分析 233
一、世界乳制品价格分析 233
二、中国原奶价格分析 234
三、乳制品的市场价格体系 235
四、乳制品的价格策略 236

第十二章 不同类型企业的营销策略方向分析 238
第一节 区域型企业的市场营销策略分析 238
第二节 龙头乳制品企业营销策略的改变 240
第三节 城市型乳制品企业进军全国市场策略 242
第五部分 趋势与策略 245

第十三章 行业发展预测 245
第一节 国际乳业发展趋势 245
一、世界乳制品业发展趋势 245
二、联合国粮农组织对2005年乳品业的预测 247
三、国际乳业消费趋势 248
第二节 中国乳业的转型 248
一、中国乳业提前进入转型期 249
二、中国乳业转型的方向和重点 249
第三节 中国乳制品发展预测 251
一、促进我国乳业快速增长的因素分析 251
二、未来促进中国乳业发展的因素 252
三、中国乳制品生产预测 256
第四节 中国乳制品消费趋势预测 258
一、我国乳制品消费品种 258
二、乳制品供需缺口分析 261
三、2005年乳业发展形势预测 261
四、影响乳制品需求的因素分析 264
第五节 中国乳品业并购趋势 265

第十四章 乳制品行业的SWOT分析 270
第一节 中国乳制品行业的优势 270
一、乳品消费总量将持续增加 270
二、奶业生产将进入快速增长的新时期 270
第二节 中国乳制品行业的劣势 271
一、国内企业热忠价格战，缺乏新的竞争优势 271
二、我国乳业生产中的规模化瓶颈 273
三、质量安全制约乳业发展 275
第三节 中国乳制品行业面临的机遇 276
第四节 中国乳制品行业面临的挑战 277

第十五章 投资策略 279
第一节 中国乳制品中长期发展的具体对策 279
第二节 国内乳制品企业应加强的对策 280
一、产品多元化 280
二、高质量运行方式 281
三、生态乳业是我国乳业发展的必由之路 283
四、我国乳制品企业发展战略 286
第三节 投资发展趋势 288
一、中国乳业未来发展目标和市场展望 288
二、中国乳业的投资趋势预测 290

⑺ 乳制品行业未来发展趋势

、乳制品生产现状
乳品的生产和销售取得了较好的业绩，并且液体乳生产大幅度增长，整个行业经济效益明显提高。2004年完成产品销售收入663．3亿元，利润总额33.8亿元。
乳制品生产技术和设备更新加快。主要包括砖型纸盒包装超高温灭菌奶生产线、塑料袋奶生产线、屋型纸盒包装杀菌奶灌装设备等，使我国乳品行业技术、设备陈旧的状况得到有效改变。
乳制品市场竞争激烈。我国乳品行业尚属于幼稚型行业，其规模、技术、产品质量方面同发达国家存在较大差距。而人世以后，许多外国的乳品品牌打人中国市场，如达能、帕玛拉特、雀巢等，给国内乳品企业造成很大冲击。另外，国内各品牌也将进行着面对面的竞争与交锋。
大型企业发展迅速，奶制品企业兼并、整合的速度加快，集中度在提高。一些乳品加工企业通过股份制改造和强强联合等整合方式形成了一批有实力的奶业集团，众多中小乳品企业与实力较强的企业联合或并人大型乳品企业、企业集团。
二、乳制品生产存在的主要问题
原料奶、乳制品质量参差不齐。我国目前80％是手工挤奶，且日益增多的个体户不注意奶牛疫病防治，原奶细菌超标、抗生素含量过高等问题突出，严重制约着乳制品质量的提高。即使在原料奶主产区采用机械挤奶设备，但仍然存在管理水平低、设备不能及时保洁等问题。我国原料奶生产卫生条件差、细菌数量偏高、杂质较多。国家颁布的质量卫生标准大多数是十几年前制定的，且分别隶属于不同部门，涉及指标少，检测方法落后，远远落后于当前食品安全的要求。
企业规模小、设备制造技术落后。我国乳制品工业发展时间短，真正的发展仅20年历史，经济实力、技术装备水平、企业规模均不能同发达国家相比。我国乳业装备整体水平同世界先进国家相比大约还有20年差距。目前，乳品机械进口量占到50％，国内乳品机械三化程度低、配套性差，尤其是通用关键机械上，离心机及乳品分离机械与国外差距大，品种少，性能差。
产品结构不够合理，乳品品种少。目前，我国乳品虽已有较快发展，但与国外相比，在风味、品质、品种上差距比较大，据统计，发达国家2001酸乳上市的新品种有900多种，欧洲开发的乳制品品种占世界乳制品新品种的72％。而我国品种少，乳品产量中奶粉产量占70％，奶油的产量很小。液体奶消费仅局限于大中城市．产量也很小，在液体奶品中，巴氏杀菌奶约占53．1％，保鲜奶约占29．9％，酸奶约占17％。而干酪这样的产品在国外都属大宗产品，在国内基本没有生产，尤其是深加工、高科技和高附加值的产品更少，不能满足市场需求。

⑻ 我国乳制品行业的现状与发展趋势

一、乳制品生产现状
乳品的生产和销售取得了较好的业绩，并且液体乳生产大幅度增长，整个行业经济效益明显提高。2004年完成产品销售收入663．3亿元，利润总额33.8亿元。
乳制品生产技术和设备更新加快。主要包括砖型纸盒包装超高温灭菌奶生产线、塑料袋奶生产线、屋型纸盒包装杀菌奶灌装设备等，使我国乳品行业技术、设备陈旧的状况得到有效改变。
乳制品市场竞争激烈。我国乳品行业尚属于幼稚型行业，其规模、技术、产品质量方面同发达国家存在较大差距。而人世以后，许多外国的乳品品牌打人中国市场，如达能、帕玛拉特、雀巢等，给国内乳品企业造成很大冲击。另外，国内各品牌也将进行着面对面的竞争与交锋。
大型企业发展迅速，奶制品企业兼并、整合的速度加快，集中度在提高。一些乳品加工企业通过股份制改造和强强联合等整合方式形成了一批有实力的奶业集团，众多中小乳品企业与实力较强的企业联合或并人大型乳品企业、企业集团。
二、乳制品生产存在的主要问题
原料奶、乳制品质量参差不齐。我国目前80％是手工挤奶，且日益增多的个体户不注意奶牛疫病防治，原奶细菌超标、抗生素含量过高等问题突出，严重制约着乳制品质量的提高。即使在原料奶主产区采用机械挤奶设备，但仍然存在管理水平低、设备不能及时保洁等问题。我国原料奶生产卫生条件差、细菌数量偏高、杂质较多。国家颁布的质量卫生标准大多数是十几年前制定的，且分别隶属于不同部门，涉及指标少，检测方法落后，远远落后于当前食品安全的要求。
企业规模小、设备制造技术落后。我国乳制品工业发展时间短，真正的发展仅20年历史，经济实力、技术装备水平、企业规模均不能同发达国家相比。我国乳业装备整体水平同世界先进国家相比大约还有20年差距。目前，乳品机械进口量占到50％，国内乳品机械三化程度低、配套性差，尤其是通用关键机械上，离心机及乳品分离机械与国外差距大，品种少，性能差。
产品结构不够合理，乳品品种少。目前，我国乳品虽已有较快发展，但与国外相比，在风味、品质、品种上差距比较大，据统计，发达国家2001酸乳上市的新品种有900多种，欧洲开发的乳制品品种占世界乳制品新品种的72％。而我国品种少，乳品产量中奶粉产量占70％，奶油的产量很小。液体奶消费仅局限于大中城市．产量也很小，在液体奶品中，巴氏杀菌奶约占53．1％，保鲜奶约占29．9％，酸奶约占17％。而干酪这样的产品在国外都属大宗产品，在国内基本没有生产，尤其是深加工、高科技和高附加值的产品更少，不能满足市场需求。

⑼ 黄奎璋：乳制品企业如何营销

中国乳制品工业协会第十七次年会在成都召开，蒙牛乳业集团股份有限公司助理黄奎璋在乳品企业管理与文化理念创新分论坛上发表演讲。 以下是文字实录： 黄奎璋：蒙牛过去十多年发展比较快，可能大家看到的是蒙牛营销方面的部分，我们过去几年，包括质量、生产、研发都下了很大的力度，所以希望将来有机会也可以获邀在协会里面跟大家分享这些努力。过去两三年乳业经历了不少的事情，我刚才进穆总聊，他说我们自己的内功到底练得怎么样，假如我们的内功练得不够好，恐怕我们还会遇到蛮多的事情，那蒙牛过去遇到了这些事情，但是这几年我们一直在想办法锻炼自己的内功，如何把该做的事情做对，然后把可以协助我们团队进步的事情不断从外面找到根源，让我们整个公司尤其在营销这个部分能够更进步。 我接到这个题目的时候，我们整个公司都在想怎么跟大家分享我们的营销策略，如果跟各位讲品牌策略，恐怕也不太适合，为什么？因为有些策略要在比较大的平台上才有机会去做，那后来我们想想，我们应该把我们的思维的方式跟大家一起来分享，我们是怎么样操作我们营销策略。我是台湾人，到蒙牛干营销液体奶，各位比较熟悉的超级女声就是我们那个时代做到的。 我们蒙牛的营销策略没有那么神奇，也不是每年都有火箭升空和超级女声，都是偶意为之的，偶意为之的影响后面一阵子。消费者为什么要买我们的产品，要靠大的活动才有办法推动我销售的话，那只是对某一部分品牌，比如超级女声对酸酸乳的销售影响非常大，一年之间跳到25亿，我有一个早餐奶，也有一个机会利用一个事件，从1亿涨到10亿，但是不是天天这样过年的，还是要回到基本面，怎么样把消费者购买的关键找出来。过去的几年大家都很清楚，最早刚刚开始改革开放，我厂有什么产品，管你的，你买就是了，你吃就是了，至于为什么要消费者买，恐怕没有人特别留意，可能是计划经济留下来的影响。但是过去大概七八年前，我们发现通路越来越强，家乐福、好又多、大润发一个个出来，所以通路逐渐主宰了生产过程，厂商也受它的影响，通路掌握很大的资源，现在消费者的意识越来越强，已经不像第二个阶段，现在已经变成消费者是最强的。我们最近国家都一直在谈质量问题，所以已经不是像以前通路多强，生产上多强，而是消费者需要什么，我需要的东西是好的，只要你没有办法给我提供好的，对不起，你再大的品牌我都不理你。所以整个蒙牛营销策略，我们最早跟各位是一样的，我们从4P开始，产品、价格、场所、促销。最后买卖影响力的转移，已经不再像以前把4P做好，消费者就买你的账，所以前几年我们运用4C。消费者、成本、便利、沟通，怎么知道消费者想什么，怎么知道消费者的成本是什么，还有让消费者如何更便利购买这些产品或者使用产品，还有你怎么知道你卖的产品是我所需要的。最近我们由把这些更精进，我们前一阵子特别把4C的倡导者请来跟他们一起讨论，给了我们这几个概念。USP。独特的销售主张，你的产品你说比人家好，那你的主张在哪里？卖点在哪里？但是这个还是在那里，还是在厂商生产商的角度在做这个事情。所以我们又再继续讨论，又发现另一个独特的购买主张。怎么想到消费者要买你这个产品，不是你想卖它，而是他为什么要买你的产品，大的动机是什么，他的需求是什么。所以我们有以下这四个内容，我们一个个分享一下。 不再只是产品，以前我们只要出来一个产品，反正只要大家需要，反正物资也缺乏，也没有成品牌。现在不是了，现在考虑消费者买我这个产品他的欲望和需求是什么，如果没有符合他的欲望和需求恐怕就没有办法。以前我们都讲价格很重要，价格结构很重要，但是演变到后来的时候，因为大家要抢市场，所以就了一件什么事，所以大家开始甩价。我04年在的时候，我的酸酸乳可以卖到2.5，现在他们告诉我说均价是1.8，然后特价时候1.5。有时候要做什么特价的话，酸酸乳就是赔钱。所以我们要回过头想不只是价格吸引他，而是要满足消费者的需求，我要付出的成本。我要满足他我所需要付出的成本。第三个，不只是在场所，你到什么地方去卖，而是我出来的这些产品，我要卖的这些产品我是不是在消费者他所知道的，他所在他脑袋里面第一印象，我要买这个产品我要在什么地方应该可以买到，他的便利性。最后一个，不是在促销，不只是促销，我这个产品多好，而是他为什么要买这个产品，而我能够满足他，然后我能够运用各种沟通的方式让他了解我这个产品对他是好的。所以蒙牛运销的哲学，唯一历久不衰的优势就是我们一直想办法了解消费者的需求在哪里，而不是一味的告诉他我的产品怎么样，而是我了解他的需求是什么样的。 所以我们整个经营心态也在改变。第一是产品的驱动，99年刚开始到03年我们就做一件事情，我的竞争对手有什么产品，我就有什么产品，而我的产品稍微比他好一些，比他更好一些，比如他的奶没有那么香，我想办法把水抽一些让它更香，但是还是一样，人家有我也有，这是第一个阶段。我们逐步在想不一样了，我应该要有所创新，所以我们出来一个特仑苏，而且我们有一个口号叫“不是所有的奶都叫特仑苏”，我们逐步去把需求给创造出来，但是这个需求是不是真正的消费者的需求，我们还不敢确定。现在我们知道我们的特仑苏其实做得蛮好的，高端奶我们大概占了绝大的优势，但是这还不够，我们回头要想，我出来的这些产品到底有没有满足消费者，我们又出了未来星儿童奶。你的产品有在多好处，没有满足我的需求，这个产品对我来讲还是没有用的。 第三，我们重新定义营销。以前我们讲价格，定价不是你不能卖高，而是你要去回头了解消费者想买的是什么，消费者想买的不只是你的产品跟服务，更是对这个产品未来的体验和期望。比如说我的特仑苏卖得比人家的贵？而且我特仑苏从来不做价格的改变。我可以送你东西，但是你绝对不能要我降价，因为我想办法让你体验到你对特仑苏的期望和对它的体验，它确实是不错的。而且我们觉得更重要的是到底什么是产品对消费者对客户的价值，所以我刚才在讲说我们一直在研究消费者为什么要买这个产品，而不是我要卖他这个产品，我不是很理性的告诉他你买我的特仑苏，我的蛋白质比较好什么的，我不只是告诉你这些。我还要更感性的去感动你，你买我特仑苏或者买未来星或者其他的产品，它符合你什么期望，去感动他，让他变成我真正的忠实的消费者，而不只是因为我的产品比人家有特点，在产品的质量或成分上比人家更好，不仅仅是这样。所以我们更加强调对消费者的研究，我这个部门就在做这个方面，除了支持营销的方面之外，我们这个部门现在在全力做这个，想要了解他们想的是什么，这些人是谁，我要怎么样在他的身上去投资，然后当我这样投资的时候我希望他们做什么，然后同时很重要的是他们为什么这么做。所以刚才有提到USP跟UPP，独特的销售主张跟独特的购买主张，独特的销售主张是我公司出发点，还是生产者为出发点，独特的销售主张就不一样了，是消费者你想的是什么。 我们原来的方式是我想销售什么，我选定的销售目标，我开始去选谁，我们以前的做法，我选到了以后就开始做策划案，紧接着创意就进来了，媒体就开始打广告，货铺了，大家认为这样就可以卖。但是现在我们逐步改为这个样子，用比较新的想法来新，我们要把营销目标和受众选出来，紧接着下一步是我们要用什么方式来跟他们沟通，我的媒体应该怎么做，能够让他有感受，除了理性之外还有感性的部分，我应该用什么方式来沟通，最后我才把我这个创意做出来，而不是倒过来，第五个阶段到刚才的第三个阶段。所以我们认为用这样的方式能让我们的消费者更有理由去买我们蒙牛的产品。所以可以看到我们过去几年，12年来的口号。第一个，是请到我们草原来，这个部分就是跟谁。慢慢我们想如何把我们的特点讲出来，所以有了“自然给你更多”、“只为优质生活”，逐步我们想如何能够满足“每一天为明天”、“好品质绿生活”。我们还要让消费者对我们更满足。以前我们以销售产品为中心，大部分我们是针对大众营销，那个因为我们以前的盘子还小，现在我们的盘子比较大了。以前我们注重交易销售，那时候注重市场份额是不是一直在增加，我们现在已经稍微有所改变，我们逐步以消费者为中心，如何让消费者买我们的账，因为盘子大了，所以我们开始去切割，所以我们逐步变得有针对性的营销。然后更重要是跟消费者关系和感情上的建设，不只是卖给你产品，而是除了卖给你这些产品以外，我这些产品能不能带给你更多，除了喝牛奶以外的这些事情，还能不能带给你更多。然后每一个有针对性的营销理念的这个份额我们是不是能够不断扩大。所以未来两三年，我们事实上在做一件事情，作业标准化，以前我们比较随性，也不是随性，因为我们历史没有那么悠久，我们才第12个年头，所以我们有些事情要做得更好更标准恐怕还不太容易。所以我们整个营销系统做一个组织再造的工作，我们打造一个标准化作业的团队，大家看我第一步第二步第三步不断循环，不只是销售队伍，包括市场部，包括其他的职能部门现在都在整体改变当中。这整个工作从今年年初算起，三年内要完成，我们要把事情做正确，正确的做事，做正确的事，没有什么。我们没有什么比较了不起的，我们做的是很寻常的事情，我们只是思维有所改变，谢谢大家！