刘强东京产品的市场定位

㈠ 刘强东的京东之所以成功有那些关键因素

主要还是搞好自营产品的售后，直接和厂家接驳，保证正品，让人买得放心
并不是走淘宝那样廉价但售后堪忧，假货充斥的路线
然后再逐渐让第三方卖家加盟这个平台
包括后面的自建物流，也是为了提高服务
京东是在产品，服务和价格中找到一个平衡点，价格低于实体店，服务和品质又高于其他电商

早在2007年，刘强东就意识到，自建物流是未来互联网经济重要的一步路。所以哪怕自建物流需要的成本巨大，是当时的刘强东无法承受的，他也力排众议的去做了。我觉得京东物流现在的成功，离不开刘强东早些年的眼光和格局。而一些融资的合作伙伴当然也给了刘强东不少支持，我只能说他们对市场太敏感，太专业了。没有人会这样孤注一掷，但凡有勇气去做的，现在都成功了。

㈡ 刘强东在京东的职位是什么

截止2019年2月，刘强东的职位是京东集团董事局主席兼首席执行官。

2019年2月1日，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东发出新春贺信《坚持价值创造，迎接春天的到来》，称过去一年，随着成为“零售基础设施服务商”的战略确立，京东集团全面开启了从“科技零售”到“零售科技”的转型；

包括京东商城正式升级为零售子集团、 京东金融完成了品牌升级，正式更名为京东数字科技并实现全年盈利，以及京东物流也推出建设全球智能供应链基础网络的宏大计划。

刘强东表示，除了这三大子集团，京东物产、京东安联保险和京东云这三块种子业务也开始生根发芽，展现出了强劲的发展潜力，这六个业务板块将为京东未来的发展奠定坚实的根基。

(2)刘强东京产品的市场定位扩展阅读：

刘强东创立京东：

1998年，刘强东拿着1.2万元积蓄赶赴中关村，租了一个小柜台，售卖刻录机和光碟。柜台名叫“京东多媒体”，这便是“京东商城”的前身。

2003年，京东多媒体连锁店已经发展到十多家，但由于“非典”的到来，刘强东担心员工感染，把12家门店全部关闭，开始尝试线上销售。非典结束后，线上线下同步运营。

2004年1月1日，京东多媒体网站正式上线。2004年底，刘强东下定决心关闭所有线下店面，转型为一家专业的电子商务公司，这一战略决策让京东得以抓住了未来的消费趋势。2007年，京东获得第一笔融资，由此进入发展的快车道。

㈢ 刘强东个人简历

1998年，刘强东还清20多万巨额欠款后，辞去了月薪4000多元的外企职位，拿着手里的1.2万元积蓄赶赴中关村，租了一个小柜台，售卖刻录机。柜台名叫“京东多媒体”，这便是“京东商城”的前身。

当时正在读研的女友去看望刘强东时经常问三个问题：“难道你一辈子就要这么生活下去吗？为什么我们不能一块出国呢？你为什么不能考研呢？”女友的父母也坚决反对，认为刘强东没出息。最终，女友离开了他。

2004年，围绕线下还是在线的问题，刘强东和公司骨干进行了长时间的讨论。当时线下是盈利的，在线则需要大笔投资，且回报遥遥无期。所以不少人反对转战互联网，刘强东又不能接受别人提出的两线作战，他觉得资金有限，需要聚焦，于是最终力排众议，决定砍掉实体店铺，专心经营网上3C业务。

2005年中，刘强东关闭所有线下连锁店，专注于电商。

之后在线上生意一日千里，成就今日的京东帝国。

㈣ 白手起家的刘强东，他有哪些品质值得我们学习呢

引言:相信很多人都用过京东，用过京东的人肯定都知道过刘强东，今天刘强东身上有很多值得我们去学习的品质和精神，是人就有很多人不熟悉他，我已今天就介绍一下关于刘强东的事情。

刘强东出身平凡，但是行事果敢 ，并且不怕吃苦，有着独特的眼光，并且即使拥有了很多财富，但是他依然充满了亲和力，没有领导的架子，所以这很值得当今创业者来学习，因为刘强东这种精神是现代人很少拥有的，只有不怕吃苦创业才能够成功，钱要培养出自己的眼光独到之处，及时发现问题解决问题，这样就离自己成功不远了，所以在经历困难的时候 可以多学习一下刘强东身上的品质。

㈤ 刘强东的京东商城是怎么做起来的

刘强东是从卖光盘开始，慢慢转型做电商，最后把京东商城做大做强的。具体如下：

1、1998年6月18日，刘强东前往中关村创业摆柜台卖光盘，在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商;柜台名叫“京东多媒体”，这便是“京东商城”的前身。

2、2001年开始创业转型做电商。刘强东的创业公司复制国美、苏宁模式经营IT连锁店，到2003年，其IT连锁店已达十多家。

3、2004年1月，刘强东正式创办了“京东多媒体网”， 2005年，刘强东最终下定决心关闭零售店面，转型为一家专业的电商公司，正是由于这个决定，成就了如今的京东商城。

(5)刘强东京产品的市场定位扩展阅读：

京东是中国的综合网络零售商，是中国电子商务领域受消费者欢迎和具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。

京东在2012年的中国自营B2C市场占据49%的份额，凭借全供应链继续扩大在中国电子商务市场的优势。京东已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过360座城市建立核心城市配送站。

京东JD.COM-专业的综合网上购物商城，销售超数万品牌、4020万种商品，囊括家电、手机、电脑、母婴、服装等13大品类。秉承客户为先的理念，京东所售商品为正品行货、全国联保、机打发票。

㈥ 京东2020财报业绩亮眼，刘强东的商业头脑究竟有多厉害

其实有很多企业家都能够让自己有一个比较好的头脑，并且能够让自己有个比较高的智商，他们是能够让自己有一个比较好的战略眼光的，并且他们也能够让自己的企业有一个更好的战略定位，他们是能够让自己的企业发展的更好的，而且也能够让自己的企业成为更好的企业。

刘强东创办的京东是让我们很熟悉的一个企业，而且也是让我们十分感兴趣的。很多时候我们觉得刘强东真的是能够让自己有一个比较好的行为，并且也是十分的厉害的，我们是比较羡慕刘强东的。京东2020财报业绩亮眼，刘强东的商业头脑究竟有多厉害？我认为刘强东的商业头脑是十分厉害的，之所以这么认为，主要有三个原因:

一、刘强东是有很高的智商的。

当然我的确觉得刘强东的商业头脑是十分厉害的，因为刘强东是能够让自己一个比较高的智商的。刘强东是毕业于一个比较高等的学府的，并且能够让自己学到很多的知识，他的商业头脑是十分好的。

以上就是我的看法，大家有什么想法吗？欢迎在评论区留言。

㈦ 众人为何选择力挺京东，刘强东到底强在哪

随着时代的发展，互联网的快速普及，人们的生活水平开始提高，随之而来的是一批人看中了互联网这块新型产业，并且抓住了时代的机遇，刘强东作为国内电商的巨头之一，就是因为抓住了时代的机遇，并且自身出色的能力，一步步做到今天，面对互联网迅速发展的今天，越来越多的人选择力挺刘强东的京东，并且央行发行数字货币选择交给京东，选择把测试资格交给京东，之所以把这一重担交给刘强东，就是因为他有着别人没有的能力。

一般的资本家想的就是如何能够赚到更多的钱，但是刘强东却是想要让更多的人富起来，自己富起来了也没有忘了自己的家乡，将京东的客服站建在自己的家乡，带动家乡发展。

总的来说，刘强东强就是因为个人能力足够强。

㈧ 覆盖4亿用户，如今价值高达1000亿，刘强东隐藏的“新王牌”是什么

刘强东隐藏的“新王牌”是京东数字科技。刘强东是一个非常有战略眼光的人，虽然近几年来京东一直有负面消息传出，但是我们还是看到了京东这么多年的成长，现在京东已经有实力和阿里巴巴过招了，这就和刘强东的努力是分不开的，京东的服务为我们的生活带来了极大的便利，现在京东的用户也是每天都在增加。

京东的数字科技现在的优势越来越明显，吸引了很多的外来投资和合作。京东现在已经和很多公司成功地建立了合作的关系，京东的市面上的价值高达1000亿，这一切都是京东数字科技带来的影响

㈨ 刘强东和京东如何改善小微企业的销售情况

吴强东和京东他们改善小微企业的销售情况，应该是在流量支持上做了一些活动吗？还有在一些基斯坦金融上都会有一些支持。

㈩ 京东商城的发展趋势

“我不会给你任何上市的承诺”《当代经理人》：之前，你曾表示，你和你的管理团队都很少或者没有谈论过关于上市的话题，所做的工作也从来没有瞄准上市，请问，现在你是否已经开始考虑这个问题? 刘强东：现在也不会考虑这个问题，因为我们觉得自己还很小，虽然去年销售额13.2亿，但需要完善的事情还有很多，当我们做到足够好的时候，才会考虑上市这个问题。我们两轮融资，在和资本方的第一次接触时，就明确地告诉他们，‘我们不会给你们明确的上市时间承诺’，这是基本条件，如果不能接受，那咱们就免谈。有人问我，资本方看重京东什么地方，除了清晰的经营模式外，我想更多的是因为我们的团队很务实，都是踏踏实实在做事情，其它的问题都是水到渠成的事情。《当代经理人》：从2007年拿到第一笔融资到现在，你感觉京东商城的发展是否已经达到了当时对投资者的承诺目标(或者是阶段目标)？未来京东对发展目标的规划是怎样的？刘强东：如果从资本方的层面看，我们早就实现了对他们的承诺。以去年为例，资本方当初的目标是实现大约五个亿的销售额，而实际上完成了13.2亿元。下一步，我们主要是改善电子商务的外部环境，比如物流、支付等，目前影响电子商务最大的瓶颈就是物流，今年我们下大力气改善京东的物流配送系统，已经在上海建立自己的物流公司，到今年年底，我们会实现全国三十个城市有自己的配送站。这也是迫不得已而为之，主要是现在国内的物流公司都达不到电子商务企业对速度、价格和服务品质的要求。因为对于3C产品，顾客都希望下了订单后，马上就拿到，谁都不愿等四五天才收到。今年的大部分投入都是在物流配送系统的完善上，第二轮的融资也主要用在物流仓储及配送环节的改善。“现在我们还没有利润”《当代经理人》：以同类3C产品为例，与同为线上购买的其他B2C平台相比，京东商城目前所提供的价位已经是非常低的，据了解，京东的成本可以控制在3%，甚至在2.6%~2.8%，请问，京东控制成本的诀窍在什么地方？刘强东：首先是公司的务实风格。我们在行业内已经做了11年了，都一直在做零售，电子商务的成本主要是工资、房租、税收、服务费用等。该花的不吝啬，该省的一定要卡住。比如京东员工的薪水要保持有竞争力，每年给员工发股票；一次投入500多万在全国建立呼叫中心，这在全国互联网电子商务公司中也是第一家，在这些方面我们从来不吝啬。但是其它方面，像房租、库房租金能省则省。第二个是要让你的公司成为了一个流水线，这是最主要的方面。比如像生产主板一样，在流水线上，各个位置只需要插装各自的零部件，一个流程走下来就完成了一个主板。其实我们公司也是如此，不过我们生产的产品是订单，把内部流程设计成流水线，你在我们这里购买从下订单到订单打印、扫描订单、分装产品、配送等等各个环节都是通过流水线进行作业。这样便于提高生产效率，优化人员组合，通过信息系统，尽可能降低人工成本并提高生产效率。通过这些举措，虽然我们现在还没有利润，但是我们绝对不亏钱，完全能实现收支平衡，因为能节省的我们全部节省下来了。 《当代经理人》：京东商城在产品采购方面一直采取上游化、异地化、多元化的策略，请问，在具体的操作上是如何进行的?刘强东：上游化主要是将产品供货的层级不断向上提，最终实现与厂商直接合作，实现最优的价格，这个工作去年底已经实现了初步完成，80%的品牌都实现了与厂商或者分销商的直接合作。之所以还要和分销商合作，是因为有些品牌永远不会直接给你供货的，比如惠普就永远不会直接供货，必须通过神州数码[9.15 -5.57%]。异地化主要是指京东通过全国的三个仓库实现产品订单在全国的三地直接发货，这样减少了产品的在途时间，减少了运营费用；我们的规划是在全国建四个物流中心，这样能够覆盖全国97%的互联网购买区域，今年将完成第四个——成都仓储基地的建设。多元化主要是因为品牌的厂商供货和经销商供货是有区别的。只要不是厂商直接供货的，我们每个产品都要至少选择两家经销商供货。在采购的时候，每次都要进行询价，而且都是一次性询价，也就是只给经销商一次报价机会，谁的价格最低就采购谁的产品，因为这些经销商都是经过我们审核合格且资质良好的经销商，所以大家都知道规则。所以，供货商的竞争非常激烈，拼命压低自己的价格，这样我们就可以拿到最低价格的优质产品。而之所以能够实现这样的成本压缩，是因为我们的销售量已经达到了一定的规模，而达到这样的规模基本是从去年开始的，因为去年的月平均销售额超过了一个亿。而今年3月份，我们又成为国内B2C首家月销售额过2亿的企业，所以才具有了更多地谈判话语权和议价能力。 “封杀了京东还会有京西京南等出来”《当代经理人》：很早之前你就曾表示，京东商城的线上模式将对传统3C的销售模式产生比较大的冲击，更多地将是竞争关系，而且这种竞争压力会通过厂商传导到京东这边。京东所经历的与厂商的直接冲突，是否说明现在这种压力已经明朗化了？京东商城又是如何解决面临的这种与传统渠道、厂商的矛盾？刘强东：其实，我们从2007年10月份后已经解决了这个问题。最困难的时期是在2006年10月份到2007年10月份，当时月销售额正从几百万增长到几千万。虽然我们当时的年销售额只有3个多亿，但是问题在于线下有大量的网友，打印了我们的报价网页，到中关村[6.65 2.31%]去比较。虽然当初京东在业内的销售额不大，但是对行业的影响力却很大，这导致很多线下店都感到压力巨大，因为网友都把京东的价格当做了讨价还价的底价。实际上直到现在，也有很多到京东的访客，都是进行价格询问，再到线下进行价格比较，而后再选择在哪里购买。当时大部分的厂商都封杀我们，情况的确非常困难，我们花了大量的时间、精力与厂商进行沟通。虽然当时京东还没有实现与厂商直接供货，但是一直保持了与厂商的直接沟通，因为封杀我们是厂商主导的。经过一年的时间，通过各种形式，不断地对厂商进行说明、说服，再加之很多厂商都是国际公司，他们非常清楚电子商务在美国、日本、欧洲等地发展的状况，这些地区的网络销售已经占他们渠道的很大一部分，所以在中国这种趋势也不可避免。只要这种购买需求存在，即便是封杀了京东也还会有京西京南等其它的电子商务公司出现，认清了这一发展趋势，很多厂商开始与京东进行合作。比如在京东网站上建立品牌专卖店，京东商城会通过送积分、送优惠券、返现金等形式变相地实现价格的优惠，而不是通过直接标低价的形式，这样便很好的避免了对其线下渠道的冲击，就像现在不断推出的套装等形式就是基于我们与厂商沟通过的合作方式。 《当代经理人》：有业内人士指出，单纯从营销的媒介来看，依靠网络媒介的B2C业务(淘宝的C2C除外)，到目前为止，基本上没有赚钱的。像红孩子基本盈利点还是在目录营销上，而京东商城的“平进平出”也没钱可赚，目前开辟的比如类似国美等的进店费、促销费、宣传费等成为其利润的新来源点。请问，你对这样的判断做何评价？刘强东：平进平出我觉得是有些人误解了，他们只是简单地认为采购一件100块钱的产品，就要100块钱卖出。实际上所谓的平进平出，是指我们没有增加净利润，也就是我们卖出的东西只是在采购成本的基础上加上了运营成本而已，进行了收支平衡，而没有把净利润加进价格里。因为现在需要的是规模，所以必须继续做大规模，加大采购谈判的话语权，现在即便是与厂商直接供货，我们觉得还没可以拿到更好的价格。我们未来的利润，绝不是通过提高产品的销售价格，从前端加价进行赚取的，而是通过加大采购规模，在供应链的上端努力降低采购成本，通过压低进货价格和控制内部运营成本来实现自己利润。