可口可乐公司的营销环境分析

1. 可口可乐的微观与宏观环境分析

资料简介：摘要：改革开放二十多年来，随着我国社会的稳定，经济的发展，可口可乐在中国市场有了巨大的发展，也为中国的社会进步和人民生活水平的提高作出了自己应有的贡献。可口可乐以行业的巨无霸和领跑者的身份带领着我国饮料业的发展。一个企业的发展，无论是战略的选择还是战略的实施都离不开环境的影响。这些影响有企业外部的，也有企业内部的，它们都是企业制定战略和实现战略的基础。
本文具体从可口可乐在中国市场的外部环境和内部环境切入，并采取适当的模型详细的分析了企业所面临的宏观机会和威胁，以及微观面上的优势和劣势，并提出了相应的对策，提出了可口可乐在中国市场应采取的战略。

目录：

1.可口可乐公司简介 3
2.可口可乐公司在中国市场的外部环境分析 3
2.1.可口可乐的宏观外部环境分析 4
2.1.1政治法律因素环境分析。 4
2.1.2经济环境因素分析 4
2.1.3技术因素分析 5
2.1.4社会人文因素分析 6
2.1.5可口可乐公司在中国市场的PEST模型 7
2.2可口可乐在中国市场的产业环境分析 7
2.2.1可口可乐在中国市场的“五力”模型分析 8
2.2.2可口可乐在中国市场的“五力：模型图 10
3.可口可乐公司的微观环境分析 11
3.1财务状况 11
3.2产品及产品线 12
3.3生产设备状况 13
3.4市场营销能力 13
3.5对人员的管理、考核、激励与培训 14
3.6组织运作模式 16
4.可口可乐公司在中国市场的SWOT分析 17
4.1S（优势）分析 17
4.2 W(劣势)分析 18
4.3O(机会)分析 18
4.4T(威胁)分析 19
4.5可口可乐公司在中国市场的S0对策分析 20
5.可口可乐公司在中国市场的战略选择 21
6．参考文献 22

原文：1.可口可乐公司简介
可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区。2004年可口可乐品牌价值高达674亿美元，位居全球榜首。
1927年可口可乐在中国设立了第一家分公司，1979年又重返中国。至今已在中国投资达12亿美元，到2004年，在中国内地已建有29家装瓶公司及32家厂房，拥有中国籍员工2万人。产品以可口可乐、雪碧、酷儿等为主导产品覆盖碳酸饮料、果汁饮品、汽水、茶饮料等几大领域。可口可乐公司在中国软饮料市场上占主导地位，在中国碳酸饮料市场的占有率超过52％，连续八年被选为中国最受欢迎的饮料。
2.可口可乐公司在中国市场的外部环境分析
对可口可乐在中国市场的外部环境分析，有利于找出外部环境为企业提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为公司在中国市场制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。
2.1.可口可乐的宏观外部环境分析
对可口可乐公司中国市场的宏观环境分析，是确认和评价政治法律因素、经济因素、技术因素、和社会人文因素等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
2.1.1政治法律因素环境分析。
可口可乐在改革开放的初期重返中国。几十年来，我国政治环境稳定，民族团结统一，经济环境相对稳定，人民生活水平逐步提高。借着我国改革开放吸引外资，支持外资企业来中国投资的春风，可口可乐公司在中国有了巨大的发展。经过二十多年的发展。虽然我们还处在社会主义初级阶段，社会制度还不够完善，但我国政府支持外资，尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政策一直相对稳定，政府的产业政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的发展壮大提供了良好的政治法律环境。

2. 市场营销案例分析（可口可乐）

首先，老可乐处于成熟后期。在这个阶段产品销量有下滑趋势，单仍有一批老的顾客群体在、处于这个阶段，公司应该，开发新的产品并保留此产品的继续生产。减少广告的投入。
其次，新可乐处于伸展期，次阶段是新上市阶段应该，大量的投入广告宣传费用，加大顾客对产品的了解。
最后，可口可乐公司此应采用多品牌战略。双管齐下，同时生产2忠产品。并着手下一新产品的研发··

3. 可口可乐企业文化的可口可乐的市场营销

一、市场调查
1、商品定位
商品特征 可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。（没有特别重视其老牌、名牌因素）。
消费特点 初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。
2、市场调研
走进社区 可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表（业务员，下同）去做。由可口可乐市场部搞到某地区、某城市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内交回公司汇总。
问卷设计 内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目，其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。为了减少调查对象不配合而无法取得的信息，如负责人（或联系人）姓名及有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布置时做了适当放宽考核要求的考虑。
资料搜集 一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到具体任务落实的基本参照物。二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参照期为2年。
3、市场分析
区分层次，选择重点 在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。
确定适宜的商品面目 即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。
4、市场细分
潜力与现实 根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。
划分责任区 可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下营业所为中心向周围辐射；每一销售区又分为12个销售片，设立办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。如一个济南市又分为12片，每片都有专人负责。所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。
二、市场网络培育
1、铺货
目标：买得到、买得起、乐意买 以“三买”（3A）为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。
与消费者见面 铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。
2、用人本土化
地主优势 本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。可口可乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。他们认为：当地业务员一是熟悉本地商情，包括街区、商家情况、购买习惯等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员的亲朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地业务员在本地家庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。这些先天优执外来人无法比拟。
节省费用 本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。如济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。
3、业务员更新
招募新人一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工作意识和习惯；若在其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁，高中文化程度的也占有相当比例。
统计日进度 每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。一来可掌握目前进度占月份或年度计划的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部，由总经理阅示。这是业务员优胜劣汰的主要依据。
每日早会讲评 坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、客户开发、工作认真努力等等，表扬先进，激励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组织纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机制，加上上述日进度表每日由管理者通阅的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、顽强等优秀品质和机智、口才等业务能力；做不上去的业务员，一段时间后大都主动提出离职要求。
4、网点升级
业务渗透 可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。当业务（客户）增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员出差已不经济，该点也就应运而生。实质上，此进该点的业务量已经足以能够支撑该点运营的费用了。反之，当业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样会因设点费用等问题难以长久支撑下去。
机构、人员升格 升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。机构分为4个档次：直销点、办事处、营业所、分公司。其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点发展到一定数量，根据经济划算与管理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可继续升格为营业所、分公司。在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标示的营销网络中，4个档次的机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换就标志着机构已升格，如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集，说明该地域业务量发展较快，需要设常驻点；鲁南广大地区仅有较为稀疏的蓝色点，说明该地区目前的业务量少，暂不必设常驻点。业务员分为3个档次：业务代表、业务主任、经理。当某业务员在其负责的区域上业务发展到一定程度，需要增加新的业务员人数达到4—6名时，原业务员就可能被晋升为业务主任，以此类推，直到晋升为经理，所以，在可口可乐系统，从业务主任、经理直到总经理，对市场营销工作驾轻就熟的自信心与自豪感，就是来自从业务员起步的亲身经历。
三、营销策略及方式
1、渠道深耕
直销取向 可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。二来才能实现营销工作的经济性。减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力度地调动销售眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚定不移。
取小弃大 可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。批发商出现任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。
2、补货
业务员每日逐点索获订单 为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。
专车送达 办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。
库存商品吞吐流畅 办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外，生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。
3、抓典型
建立会员店 将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感情联络，巩固市场。
树立模范客户 对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客户。客户也需要以此来博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。
4、每日巡访客户
已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访 巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。如每个业务员每日巡访客户不得少于35户，每日早会后，业务员便各自在在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表交业务主任反馈至办事处。对于已经销本公司产品的客户，巡访的内容主要有：了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈列方式、擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩固和扩大销量。对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调查结果列入市场开拓计划并已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争早日将本公司产品打入。
对业务员的监督管理 可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管辖人数最多不超过6人，并且是谁用人谁选人（无确定人权，有否定人权）。业务员的日常工作由业务主任督查，由于业务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来得心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益，所以，业务主任对业务员的要求也是近乎苛刻的。二是业务订单与实物送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机（也是业务员）去做。三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售计划完成比例的高低，而确认销售计划是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直接关系业务同自己全部辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事来做。三是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不允许坐支。
四、品牌宣传
1、企业形象设计
突出品牌 品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的响亮而远走高飞。品牌深入人心之后，一是能够超凡脱俗，登上高品味销售的台阶，摆脱出同类产品混战的泥淖；二是能够荫及子孙，导致冠以该品牌的多品种产品均会受到市场认同，增加销售。品牌宣传与市场营销网络建立互为促进，当二者均有所建树后，对于消费者来说，生产企业在何处已不重要了。因此，公司积累无形资产的核心是树立品牌，企业形象设计（CIS）的全部策划都要围绕突出品牌来做，否则就会舍本求未、事倍功半。
统一视觉形象 注重视觉形象的统一是加强、加速和加深宣传效果的有效办法。可口可乐公司对此是有统一标准和严格要求的。如可口可乐公司选定大红为其识别色，则在整个跨国系统用品、从员工着装到产品包装，一律大红。久而久之，人们一见到大红，就会联想到可乐产品，有进而产生购买伶的可能；或是一旦产生购买可口可乐产品的欲望之后，就会向着大红标志的售点位置而去。
2、促销策划
广告的有效性 可口可乐公司在产品促销工作上舍得高投入，全部促销策划都是以严格、有效性为前提，组成每一项费用分解策划，都是由市场策划人员在充分征求业务人员意见的基础上提出的。如他们分析认为本公司产品目前在一些新闻媒体做工面上的广告已不是重点，而在恰当的点上做广告有利于增进促销浓度，为此，他们谢绝了一些大的媒体多次广告联系，反而把尚未经有关部门确定允许采用何种广告形式的促销费用足额列入了预算，及早做好了出击准备。
亲情培育 可口可乐公司利用其饮料产品的消费特点，一直将赠饮作为长期促销战略坚持不懈，赠饮的主要对象是学生及运动员，通过赞助区域性的学校活动、体育活动、公益活动（如游园活动）进行实施。在培育不断成长的消费者对可口可乐产品亲情的背后，达到了诱导消费的促销目的。
生动化冲击 可口可乐公司在整个年度中促销工作是不间断的，有进度计划图示参照推进落实。但全年当中促销工作又有高潮，所谓生动化冲击。
3、品牌可见度
社区覆盖 随着铺货和营销网络在某地域的进展，产品宣传的基本要求和有效方式就是达到一定的品牌可见度。如青岛公司在本地通过大量为售点无偿提供表强烈可口可乐色彩的遮阳棚、街上跑着具有流动广告效应的送货汽车等方式，对饮料消费较为集中的社区进行了较大程度地覆盖，使可口可乐品牌在该地区做到了随处可见。
店面装潢与店内陈设 为了引起人们对可口可乐产品经销点的注意力，增加光顾和购买的机会，在店面装潢上选用刺激性强烈的大红色调设计，并定期进行维护更新；店内陈设更需煞费心机，如一定要将产品摆放在有利位置并占有充足的空间；可乐、雪碧、芬达三个品种必须按照3：2：1的比例陈列并将中文商标向外；在大的商场、超市、宾馆、饭店设置低温货柜展示；在人口密集区域的售点上设置现调机等等。上述方法决非无意义地追求形式和花样，而是可口可乐系统经过长时间实验得出的能够保持可口可乐品牌及产品良好市场形象的有效方法。
商品的市场费用铺垫 可口可乐公司认为，商品的市场形象始终需要有必要的费用作铺垫，没有这笔费用或是时有时无，都会导致商品市场形象受损、市场份额和市场占有率萎缩，节省这笔费用肯定得不偿失。可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即使市场营销在获成功之后，每箱产品也必须至少拿出一元人民币来作市场工作支持。
五、营销工作组织
1、机构
市场部：主要功能是统一策划产品品牌的宣传与企业形象的树立、促销方法的思路集萃与方案设计、宣传与促销费用预算的制定和执行督查。
业务部：将策划付诸实施，直接负责铺货、深耕、每日从市场上带回订单和反馈信息。
品控部：通过全方位品质保证维护产品信誉。如可口可乐系统结于配套包装产品实行严格的认证制度，认证过程中，不仅是产品质量、该产品生产过程的质量也要同时接受检查通过后，方能取得认证。公司品控部本着同一原则，工作定位不是控制废次品率而是提高优良品率，故从原材料进厂门到生产全过程再到产成品出厂门实行不间断严密监控。
财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理，按照出资人授权对公司销售网络各点巡回进行专业稽查。
行政部：保证商务联络畅通，负责事故处理，特别注意与新闻媒体协调好关系，将不良影响控制在最小范围和缩小至最小限度。
2、培训
业务技能 可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干业务主任、经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。
企业理念 理念灌输也是可口可乐系统培训工作的基本内容。如三A、三P的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化于员工的行为之中。可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的教诲更是成为大家的信条与行为指南。
3、团队精神
自豪感 作为可口可乐员工人人都有一种自豪感，它来自于对公司实力的坚信和对发展前景的看好。在自豪感作用下，大家时时处处行动上保持精力旺盛、言语上自觉维护公司声誉。
问题处理透明化 可口可乐公司能够容忍非主观因素造成的工作失误，发因外部原因或因内部制度不健全延误了业务进展、因新业务员技能不足没有达到预定目标等等；但不能容忍主观因素造成的工作失误，如部门之间因扯皮造成工作贻误、业务员拜访客户记录填报不实等等。每当出现问题，上一层负责人立即如集当事人会议分清责任、整改完善，处理结果开成过程公开透明，决不模棱两可，因此，人人心情顺畅，主动将工作做细做好。
责任到位、协作顺畅 可口可乐公司上述工作产生的综合效应，表像是责任到位、协作顺畅，内涵是培养了广大员工对公司的忠诚度。

4. 分析一下宏观营销环境对可口可乐公司扩大在中国市场的销售有什么影响

人口：中国人口老龄化趋势严重，49后的即将退休，49后是中国人群数量较大的一批人，但是对可口可乐的认知度还较低，但是在大环境的影响下认知度已经大为提高，但是在这一辈人的观念中，不太重视生活品质，生活也以节约为主。现在趋势也有所转变，消费意识也在逐步加强，他们有稳定的退休工资，也不用负担儿女的生活，可以把他们划分位单独的人群来进行营销宣传和产品开发，但是要注意的是，可口可乐的现有产品可能不太适合这个年龄层的人，可以有争对性的进行产品开发。中国的新生代就不用在详加说明了，在对外交流越加频繁的现在，他们对外来文化的认知度也较高。可口可乐在中年人中的认知度也在逐渐加强。 经济：中国的经济在金融危机的大环境中还略显稳健，但是在沿海地区还是受到一定的冲击，大环境和消费环境都还比较稳定，在中国提出“保八”后，对中国投资还是应该持谨慎态度，在中国“保八”成功后，可以逐渐加大对中国的投资。特别是在内地，受到金融危机影响较少，消费环境稳定，可以加大投入。 社会环境：中国现在整体的社会环境较为稳定，国内也在竭尽全力的维持社会的稳定和谐，但是在一些特定的地区还是应特别注意，特别是在投资上。 竞争者：可口可乐的竞争者在可乐市场上主要是百事可乐，其次是国有品牌的可乐。国有品牌的可乐对可口可乐的冲击不大，只会在二，三级市场对可口可乐有一定冲击。在一线市场，最大的的竞争对手还是百事可乐，但在中国市场，可口可乐的认知度还是比百事可乐高，消费群体也比百事可乐庞大。在果汁市场，最大的竞争对手来自于台湾品牌和国有品牌，可口可乐在果汁市场的占有率还低，应更加注意竞争对手。 政治法律：中国的法律在整体上来说还是欢迎外资投资的，但是在可口可乐收购汇源果汁失败后，可口可乐就应该更加谨慎的对待，具体你可以看一些汇源果汁收购失败的案列。 技术环境：中国的技术不是问题，原汁毕竟是可口可乐公司提供，其他的技术中国也具备，而且中国还有一个巨大的优势，就是人力成本低，应该可以多加利用，而且现在国家也在加大对高新技术开发的投资，也越来越重视高新技术人才的发掘。

希望采纳

5. 可口可乐的营销策略是什么

可口可乐公司奉行三个环相扣的营销策略。具体如下：

一是我们的产品无处不在，任何时候、任何地点你想喝可口可乐产品，就可以买得到。

二是当你想喝饮料时，你先想到要喝的饮料，就是可口可乐品牌的饮料，这是我们希望做得到的。

三是当你付出这个价钱的时候，你觉得是物有所值的。被称之为叫做3P，代表三个英文字。无处不在是Pervasiveness，心中选是Preferece，物有所值是Price to value。

可口可乐广告词

1、1896年：请喝可口可乐。

2、1904年：新鲜和美味。

3、满意——就是可口可乐。

4、1905年：可口可乐——保持和恢复你的体力。

5、无论你到哪里，你都会发现可口可乐。

6、1906年：高品质的饮品。

7、1907年：可口可乐——带来精力，使你充满活力。

8、1908年：可口可乐，带来真诚。

9、1909年：无论你在哪里看到箭形标记，就会想到可口可乐。

10、1911年：尽享一杯流动的欢笑。

6. 可口可乐的营销策略是什么

之前，可口可乐发生过以新产品完全取代经典可乐的重大营销失误。

而我对专可口可乐和百事的观点属就是：可口可乐更甜。喝了之后会觉得更渴。

而且，现在的明星效应很严重，百事的明星团队更加庞大，不管是在海外，还是国内，都远超可口可乐。所以在品牌的国际化（消费者心目中更加时髦的）上，可口可乐竞争不过百事。

补充一下，如果你觉得有用的话，

可口可乐的经典可乐被代替事件，
在美国引起了相当大的负面反应，
他放弃了原始的可乐配方，想用“新可乐”来代替。
可是，可口可乐对于美国民众而言，其意义已不是他口味本身，对许多美国人而言，可口可乐这个品牌已经象棒球一样的成为了美国的一种习俗了。

所以，在美国产生了相当大的抗议声明。

Coke is it! (NO!)
Coke was it!!!!
参考资料：我记得《市场营销》的书上有过这个案例！

7. 关于可口可乐的营销环境分析。

可口可乐收购汇源事件像一条毒蛇，击中了中国人民族感情中最珍贵最敏感的那根神经，并借助最发达的互联网技术以原子裂变级速度迅猛的扩散着。 作为一个中国人，我也感到无比的惋惜和痛心，又一个民族品牌嫁给洋人了。但在哀叹和呐喊之外，如果结局不能改变，我们应该改变什么？应该在观念、舆论和行动上做出什么样的不同思考和调整？ 事实上，收购汇源是可口可乐的失败之举。 可口可乐作为美国文化的代表和世界品牌的奇迹，几十年来攻城略地，风靡全球，像一个无人能敌的超级大侠，统治者亿万消费者的心、口和钞票，成为饮料市场的超级大赢家和绝对霸主。 然而，从2005年开始，由于北美消费者健康意识的增强，购买灌装水、运动饮料、茶饮料和果汁的人越来越多，以可口可乐、百事可乐为代表的美国碳酸饮料市场年度销售出现了几十年来的首个下滑周期。 7月17日，可口可乐公司宣布，上一财季盈利同比减少了23%，原因是其下属产品销售公司Coca-Cola ;EnterprisesInc.蒙受了巨额减计亏损，以及美国经济疲软影响了软饮料销售。 这种趋势在高速上升的中国市场虽然还不是非常严重，但可口可乐已经明显感受到了冬天的凉意。 尤其是老对头百事可乐在综合食品领域的成功，以及在非碳酸饮料上的重磅出击：耗资2.5亿美元兴建亚洲最大非碳酸饮料生产基地；并且据传百事已经与深深宝旗下公司签订了意向性协议，双方合作共同开发、产销凉茶产品，是个不小的挑战。 康师傅、统一、娃哈哈、王老吉、汇源等在茶、果汁和矿物质饮料市场的成功，也对可口可乐的进一步提升造成了压力和困难，以王老吉为代表的凉茶饮料，去年产销量在中国首次超过可口可乐。 王老吉的横空出世，一方面让可口可乐透骨体验到了中国茶道的真功夫之厉害，另一方面也让可口可乐对中国的未来充满更多的幻想和期待。 同时，康师傅已与日本伊藤忠结盟。 这些动摇的不仅仅是可口可乐的市场份额和销售业绩，更是它赖以称霸的消费文化、忠诚基础以及品牌帝国。 这意味着可口可乐必须实现转型。 事实上，早在1998年9月，可口可乐就推出了有史以来的第一个非碳酸饮料“天与地”，2001年推出“岚风”女性蜂蜜茶饮，2002年推出“阳光”果茶，紧接着又与雀巢联合推出“雀巢冰爽茶”，2005推出“清本”“清妍”男女版本的“茶研工坊”系列茶饮料。 然而，不幸的是，可口可乐推出的系列非碳酸饮料并没有取得预想的成功，大多已经全面停产、黯然退市。对可口可乐今年刚刚巨资推出的新品“原叶”茶饮料，说实话，我也不是很看好。这些案例揭示的共同病根是：可口可乐的成功路径依赖、对中国消费者的了解不够、对中国茶文化的粗浅认识以及在品牌推广模式上的左右摇摆。 但可口可乐的非碳酸化路线已经是不得不的战略选择。它必须坚定不移的雄心勃勃的坚持走下去。 可口可乐也是这样做的。2007年，可口可乐在全球开始通过并购等手段发展非碳酸饮料市场。今年5月底，可口可乐宣布收购美国著名的维生素水制造商Glaceau，随后又收购全球第二大矿泉水生产商HighlandSpring。两笔交易花去可口可乐五十多亿美元。 事实上，早在去年7月24日，在可口可乐进入中国80周年的庆祝会议上，可口可乐太平洋集团副总裁包逸秋便向外界透露了可口可乐在中国的进一步发展计划——不排除通过收购兼并的方式快速发展可口可乐公司在中国的市场占有份额，尤其是在非碳酸饮料市场。 可见，收购汇源，早有伏笔。而且，除汇源外，可口可乐还有意收购或参股中国另一大型饮料企业，旨在做中国饮料市场第一品牌。收购中国最大的果汁饮料品牌汇源，是可口可乐的最佳战略选择。它收购的不仅仅是一个企业和品牌，而是围绕汇源的一个产业链条。这必将给世界、给股东、给未来都带来充分的价值提升和想象空间。 我们需要特别警惕的是，对涉农产业链条的有效保护。我们唯一遗憾的是，汇源的综合价值，不只是24亿美元。也就是说，可口可乐捡了个大便宜。 但同时，可口可乐也不得不承认和接受这样一个结论：这意味着可口可乐苦心孤诣打造的非碳酸饮料品牌的群体性失利。 从另外一层意义上说，这也是汇源和朱新礼的胜利：16年，将一个奄奄一息的县城小饮料厂打造成中国果

8. 可口可乐在中国的宏观营销环境是怎样的

这几天游荡在校园各个角落的饭店的时候，总能和一群人不期而遇——可口可乐太原分公司的工作人员。

先说前几天看到的他们的一个完整的工作过程吧。我那天在月亮苑吃米皮儿，然后看到几个人径直走进来，那架势好像跟收保护费的黑社会的似的。通过他们的对话，我知道了那是可口可乐的员工。他们要求在与他们签订合同的店里营造一种可口可乐的氛围，让我感觉到了可口可乐的一种被我称为视觉环境的营销战略。在很多与可口可乐签约的店里，我都能明显的感觉到那种强烈的氛围。从墙上的宣传招贴画，到冷藏柜的外表，到桌上的摆设，纸筒，甚至连装醋的瓶子都是可口可乐公司原来产品在发挥它们的剩余价值。况且，可口可乐公司还要求店主在签约过程中，要保证可口可乐品牌的专一性，产品陈列必须要保证可口可乐的统治地位。

可口可乐的这种营销战略完全依赖于它的品牌地位，他这种广告策略不是要宣传可口可乐，而是要巩固可口可乐的地位，就是要营造一种可口可乐氛围，让人时时刻刻体会到可口可乐的企业文化和品牌文化。视觉印象一直是广告的主导方向，所以可口可乐通过这种铺天盖地的品牌展示，让可口可乐的影响深刻的印在处于它的环境中的人们。

P.s.太原今天的天气真的很好，我感觉天很少有这样的蓝，而且阳光很灿烂，也很饱满，让我感觉到生活又充满了活力，心情也好了很多。有风，但是我喜欢有微风的感觉，头发会被吹得在眼前乱飘，感觉很舒心。