中国企业适合哪种市场定位策略

1. 市场定位策略,哪种适合中国

市场定位策略,哪种适合中国
想公司营销策略分析
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。
当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，进行特别的策划。一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。

联想的4P战略

4P是随着营销组合论的提出而出现的。

所谓4P，就是产品（proct）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。

从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。

总之，正确的经营策略是联想公司跨国经营取得成功的关键，我国其他企业在从事跨国经营时，应汲取联想公司的经验，立足长远，制定正确的经营策略，采取合适的竞争战略；应采取合适的策略，力争创立自己的品牌等。

从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。

所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员......百世岁月当代好 千古江山今朝新 万象更新

2. 市场定位策略有哪些并举例说明！

所谓市场定位,就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品某种特征或属性的重要程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给消费者，从而使该产品在市场上确定适当的位置。也可以说，市场定位是塑造一种产品在市场上的位置，这种位置取决于消费者或用户怎样认识这种产品。企业一旦选择了目标市场，就要在目标市场上进行产品的市场定位。市场定位是企业全面战略计划中的一个重要组成部分。它关系到企业及其产品如何与众不同，与竞争者相比是多么突出。

几乎所有与营销沾边或毫不沾边的人士都把"定位(POSITIONING)"作为口头禅挂在 嘴边,因为"定位"是营销分析诊断的收束,是 4PS 营销组合的发端,在整体营销规划流程 中起到承上启下,统领全局的中枢作用.

然而,尽管"定位"理论早在上世纪七十年代已经被里斯&屈特(定位理论的开创者) 阐述得非常清晰而具体,但遗憾地是在大多数企业的市场实践中却依旧被执行得四分五裂, 不忍卒睹. 多年来我们一直关注知名品牌的定位问题,研究其得失成败,优胜劣汰.现在整理并发 布一些实实在在的研究结果,希望能够为企业提供如何有效进行"定位管理(POSITIONING MANAGEMENT)"的思路,泛定位 我们发现"定位"不仅可以运用于赢利性领域(如企业的市场营销),也可在非赢利性领域 (如政府的经济管理)发挥作用,我们称之为"泛定位",这项研究结论无庸质疑地证明了 "定位"的现实意义

1.1 城市功能定位--大连是二十年来城市形象作得最好的非直辖城市. 定位 服务型城市(不求最大,但求最佳) 定位的支持 城市功能放到商业,金融,旅游等服务业上 定位的沟通 各种旅游节,服装节 结果不仅大连成为中国最活跃的海港城市,居然连其市长也拥有了国家领导人的知名度.

1.2 城市区域定位--苏州是二十年来招商引资做得最好的非省会城市 和江苏的省会南京相比, 苏州并没有什么得天独厚的资源禀赋, 然而苏州连续多年来一 直是仅次于上海的引资大户,不仅远远地把南京丢在身后,更已成为台商的"投资天堂". 定位 定位的支持 上海的"飞地" 集中资源进行昆山工业园的扩改建 与上海接壤的交通基建和旅游度假资源开发二,行业的定位集群 我们惊奇地发现要么一个行业没有一家企业拥有好的定位, 要么一个行业主要企业都拥有好 的定位,看来行业的平均定位水平呈两极分化的态势. 异彩纷呈的定位--汽车品牌大战 劳斯莱斯 奔驰 宝马 皇家贵族的"座骑" 尊贵而稳健 驾驶的乐趣(潇洒,激情,活力) 沃尔沃 凌志最"安全"的汽车 最完美,一切尽善尽美三,单一品牌的定位 大多数企业其实只拥有一个品牌或者一个主导品牌, 所以做好单一品牌的定位不仅是现实的 工作,也是做好未来品牌延伸后定位管理的第一步.

1.3可识别的定位--近两年来行销最为成功的可口可乐果汁品牌 定位有效的前提之一就是可以从信息干扰中识别, 快速消费品的非功能性定位一直是个 识别难题. 近年来国内果汁市场成为增长最快的软饮料市场,青年一代更是需求的主要 拉动者 品牌背景 定位策略 定位结果让"Qoo"成为了年轻人中标志性的卡通语言 2002 年初在韩国上市,迅速跃升为当地果汁饮料,销量超过预计量 6 倍;其后在东南亚和中国大陆同样大获成功

1.4可沟通的定位--营销史上最漂亮的百事可乐攻势 找不到妥贴沟通方式的定位等于没有定位,曾经有某策划人将某品牌葡萄果汁定位为 "尊重每一颗葡萄"就是此类 品牌背景 战后的"婴儿潮"已经成长为饮料的主要消费者,他们的消费模式与上一代 截然不同 青年的主要心理倾向就是叛逆(百事新一代,新一代的选择) 用音乐而不是广告来传达百事理念.从 80 年代中期的迈克尔.杰克逊,到 90 年代的珍妮.杰克逊,以及拉丁王子瑞奇.马丁,再到香港的郭富城,王菲. "新一代的选择"成为那些追求时尚的目标人群的世界性语言,在中国百事 可乐已经成为年轻人的首选 定位策略 定位的沟通 定位结果

1.5聚焦的定位--统一鲜橙多的女性攻略 定位的前提就是有效的市场细分, 所以定位必须有某种程度的集聚, 我们经常看到对特 定目标市场的产品却宣称"天下一家的解决之道"就是忽视了这一点. 品牌背景 茶饮料的成功已经使得其它非碳酸类饮料的需求呼之欲出,白领女性是果汁 市场最主要的消费群体 定位策略 定位结果 女性消费者的第一关注要素就是美容(统一鲜橙多,多喝多漂亮) 尽管并非先发品牌,统一企业仍获得了果汁市场上的领导地位

1.6时尚性的定位--"SECOND WATCH"的斯沃琪手表 消费者在变化,所以定位也必须"与时俱进",与时俱进常常是与"时尚"俱进. 品牌背景 定位策略 定位的沟通 瑞士手表工业在日本石英表的攻击下节节败退 SWATCH 舍弃传统的"尊贵"定位,转为"时尚"定位 用时尚促销和事件营销做输送通道与顾客进行心理层次的对话

1.7技术性的定位--SONY 在家电产业的长盛不衰 品牌背景 定位策略 定位结果 十多年来索尼技术创新主要是围绕在显像技术上的升级展开的 瞄准了消费者尤其是高端顾客最关注的色彩要素-"逼真,自然,鲜艳" 塑造了索尼"技术创新者"和"高精尖技术拥有者"的形象 3.6 个性化的定位--MOTOROLA 的新世纪攻略"MOTO" 品牌背景 定位策略 MOTOROLA 过于技术化的定位使得年轻一代被时尚定位的 NOKIA 大量夺走 MOTO 是追新一族的个性选择(世界因我不同)四,多品牌的定位 P&G 一直是多品牌管理的典范,然而多品牌管理的充分条件是多样化的定位,必要条件 是定位的管理,如果没有两者的话,品牌只会越多越滥. 多样化的定位--P&G 的定位组合 海飞丝 飘柔 潘婷 玉兰油 沙宣 凭借产品的首创优势在中国树立了独一无二的去头屑专家形象 以头发飘逸柔顺为卖点抢占不必为头屑发愁的消费者市场 宣称能从头皮开始,营养由发根滋润到发梢,以含"含维他命原 B5"为支撑 温馨浪漫的呵护,成为女士们的首选护肤品 宣称国际美发先锋,强调沙宣的创新精神(灵感来自四面八方) 五,再定位 最能体现定位作用的领域实际上是对老化品牌的重新定位.

1 .8反向的定位--万宝路的魅力 品牌背景 重新定位 万宝路香烟原是面向女性的,但消费群的低度消费使得万宝路尝到巨额亏损 万宝路重新走向市场是以面向男性重度消费人群进行销售,万宝路就是男子 汉气质 推出了西部牛仔代言 品牌识别

1.9 深度的定位--美宝莲 品牌背景 重新定位 定位结果 美宝莲是一家老式的美国化妆品公司,在1996年被欧莱雅收购 改造成最能展现性感的化妆方式 美宝莲成为年轻人最具影响力的化妆品牌六,定位的失败案例 我们发现绝大多数定位失败的原因是基于品牌的"延伸陷阱", 这是当代品牌管理最棘手的 课题.

2.0 向下延伸的定位派克错误地向低端延伸 品牌背景 定位问题 失误后果 早年派克钢笔质优价贵,是身份和体面的标志,是许多上层人物的必带品 1982 年新总经理上任后,把派克品牌用于每支售价仅 3 美元的低档笔上 结果派克非但没有顺利打入低档笔市场,反而丧失了一部分高档笔的市场. 其市场占有率大幅下降,销售额只及其竞争对手克罗斯公司的一半

2.1横向延伸的定位 Scott 公司的品牌内耗 品牌背景 定位问题 舒洁牌卫生纸,本来是卫生纸市场上的头号品牌 随着舒洁餐巾纸的出现,消费者的心理发生了微妙的变化."舒洁餐巾纸与 舒洁卫生纸,究竟哪个品牌才是为鼻子策划的? 定位问题 失误后果

2.3多品牌延伸的定位雀巢的亡羊补牢 品牌背景 定位问题 失误后果 雀巢曾大力推广矿物质水的独立品牌"飘蓝" "飘蓝"推起来很吃力,成本居高不下,加上水单用雀巢消费者也能接受 于是就果断地砍掉"飘蓝",2001 年下半年就在市场上见不到飘蓝水了 "前事乃后事之师",希望中国企业在茫茫商海中能够用好指示方向的"定位"神针.

3. 在各种市场定位策略中，哪种策略更适合中国企业

策略含义
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也可以说，市场定位是塑造一种产品在市场上的位置，这种位置取决于消费者或用户怎样认识这种产品。企业一旦选择了目标市场，就要在目标市场上进行产品的市场定位。市场定位是企业全面战略计划中的一个重要组成部分。它关系到企业及其产品如何与众不同，与竞争者相比是多么突出。

详细说明
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这里我们拿一个网站来举例说明下。任何成功的网站在建立前期都会有一份对网站运营的市场定位分析。举例：90小游戏网站，全名：90后在线小游戏网站。很明显的网站市场定位，市场面对人群为90后一代。在网站前期的定位策划中，已经涉及到面对客户人群所应该对自己网站的定位。网站在放置游戏方面一直靠着客户90后的路线走，由于前期定位精准，细致，后期落实到位，网站运营很顺利，比一般同类网站更快地得到客户群的支持，网站人气短时间内就急剧上升。由此可见，前期一个好的市场定位策划，对整个项目运营的重要性。也可以为我们在后期市场投入节约大量的资源。（时间、人力、资金）等。

实施步骤
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1.识别可能的竞争优势
消费者一般都选择那些给他们带来最大价值的产品和服务。因此，赢得和保持顾客的关键是比竞争者更好地理解顾客的需要和购买过程，以及向他们提供更多的价值。通过提供比竞争者较低的价格，或者是提供更多的价值以使较高的价格显得合理。企业可以把自己的市场定位为：向目标市场提供优越的价值，从而企业可赢得竞争优势。
产品差异 ：企业可以使自己的产品区别于其它产品。 服务差异
：除了靠实际产品区别外，企业还可以使其与产品有关的服务不同于其它企业。 人员差异 ： 企业可通过雇用和训练比竞争对手好的人员取得很强的竞争优势。
形象差异 ：即使竞争的产品看起来很相似，购买者也会根据企业或品牌形象观察出不同来。因此，企业通过建立形象使自己不同与竞争对手。
2.选择合适的竞争优势
假定企业已很幸运地发现了若干个潜在的竞争优势。现在，企业必须选择其中几个竞争优势，据以建立起市场定位战略。企业必须决定促销多少种,以及哪几种优势。许多营销商认为企业针对目标市场只需大力促销一种利益，其他的经销商则认为企业的定位应多于7个不同的因素。
总的来说，企业需要避免三种主要的市场定位错误。第一种是定位过低，即根本没有真正为企业定好位。第二种错误是过高定位，即传递给购买者的公司形象太窄。最后。企业必须避免混乱定位，给购买者一个混乱的企业形象。
3.传播和送达选定的市场定位
一旦选择好市场定位，企业就必须采取切实步骤把理想的市场定位传达给目标消费者。企业所有的市场营销组合必须支持这一市场定位战略。给企业定位要求有具体的行动而不是空谈。
市场定位策略的有效性条件
并非所有的商品差异化都是有意义的或者是有价值的。也非每一种差异都是一个差异化手段。每一种差异都可能增加公司成本,当然也可能增加顾客利益。所以,公司必须谨慎选择能使其与竞争者相区别的途径。有效的差异化应满足下列各原则:
重要性 ：该差异能给目标购买者带来高价值的利益 专有性
：竞争对手无法提供这一差异,或者企业不能以一种更加与众不同的方法来提供该差异 优越性 ：该差异优越于其他可使顾客获得同样利益的办法 感知性
：该差异实实在在,可为购买者感知 不易模仿性 ：竞争对手不能够轻易地复制出此差异 可支付性 ：购买者有能力支付这一差异 可盈利性
：企业能从此差异中获利
市场定位策略的差别化选择
4，市场定位策略的差别化数量选择
假定企业已很幸运地发现了若干个潜在的竞争优势。现在,企业必须选择其中几个竞争优势,据以建立起市场定位战略。企业必须决定促销多少种以及哪几种优势
单一性定位：例如,广告制作人罗泽·里福斯说,企业应为每一种品牌建立唯一的销售主张,并坚持这一主张。企业应给每一个品牌分派一个特点,并使它成为这一特点中的"第一名"。购买者趋向于熟记"第一名",特别是在一个信息泛滥的社会中。因此,佳洁士牙膏始终宣传它能防止牙齿蛀洞的功能。有吸引力的"第一名"品牌有什么特征呢?最主要的是"最好的质量","最优的服务""最低的价格","最佳的价值"以及"最先进的技术"等。企业若着重围绕这其中的一个特点进行宣传,并且坚持不懈,就很有可能因此而闻名。
双重定位：如果有两家或更多的公司在同样的属性上都声称是最好的,这样做就很有必要了。这样做的动机是在目标细分市场内找到一个特定的空缺。
比如将其汽车定位为"最安全"和"最耐用"。这两项利益是可以兼容的。通常认为,一辆很安全的汽车也将是非常耐用的。 三重利益定位：例如, 牙膏提供3种利益:"防蛀""爽口"和"增白"。显然,许多人觉得这3种利益都很重要,问题是要使他们相信这一品牌确实具有这3种利益。通过同时挤出3种颜色的牙膏,使顾客通过视觉相信该牙膏确实具有3种利益,从而解决了这个问题。
5，差别化数量选择时易犯的错误
当公司为其产品推出较多的优越性时,可能会变得令人难以相信,并失去一个明确的定位。一般而言,一家公司必须避免下述4种主要的定位错误:
定位过低：有些公司发现购买者对产品只有一个模糊的印象。购买者并没有真正地感觉到它有什么特别之处。
定位过高：买主可能对该产品了解得十分有限
定位混乱：顾客可能对产品的印象模糊不清。这种混乱可能是由于主题太多所致
定位怀疑：顾客可能发现很难相信该品牌在产品特色、价格或制造商方面的一些有关宣传。
营销商可遵循的几个市场定位策略
根据具体产品的特点对产品进行定位。
根据产品所满足的需要以及产品所提供的利益对产品进行定位。
根据使用场合对产品进行定位。
直接针对竞争者或避开竞争者进行定位。

4. 市场定位的策略有哪些

避强定位策略。迎头定位策略。重新定位策略。

5. 市场营销题目:企业有哪些市场定位战略可供选择

（1）产品差别化战略，从产品质量，产品款式等方面实现差别。寻求产回品特征是产品差异化战略答常用手段。（2）服务差别化战略，即是向目标市场提供与竞争者不同的优异服务。通过服务差别化战略可以提高顾客总价值，保持稳固的顾客关系，从而确立企业的独特市场地位。（3）人员差别化战略，通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获取差别优势的市场定位战略。（4）形象差异化战略，在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象，以获取差别优势的定位战略。

6. 越来越多的中国企业声称自己要进入世界500强,你认为应该采取什么营销策略

摘要 1.加强企业自身的创新能力

7. 根据我国企业发展的状况，分析我国企业在国际市场上如何定位

●市场领导者策略

一般的行业都存在公认的“市场领导者”。所谓的市场领导者具有这样的特征：在相应的市场上拥有最大的占有率；在价格变动、产品开发、促销强度等方面领导其他公司。市场领导者往往是竞争者群起而攻之的对象。一些著名的市场领导者如IBM(计算机业)、可口可乐(饮料)、通用(汽车)、波音(飞机)等，广为人们所熟识。

这种居于支配地位的公司为保持其领导地位必须采取的措施是：

(1)扩大市场

因为居支配地位的公司市场占有率最高，因而如果扩大整个市场，显然对之最有利。市场领导者总是应该为自己的产品寻找新用户、新用途并扩大使用量，以此获取更多的利益。

①新使用者。无论覆盖面多广的产品总有其没有触及的地方。就大多数产品而言，没用过的潜在顾客往往为数众多，假若能扩大使用者队伍，则公司会获益匪浅。具体方法如：市场渗透策略，说服以前没用过的用户使用；新市场策略，另辟蹊径，如劝男士使用香水；地理扩展策略，如向外国出口。

②新用途。通过发现并推广产品新用途来扩大市场。公司应当留心注意顾客对本公司产品的使用情况，积极探索产品的多种用途，每发现一个新的用途就会为公司找到一个巨大的新市场。最典型的例子是杜邦公司的尼龙。尼龙首先是作降落伞的合成纤维，后来又被发明作女袜的纤维，再后来成为男女衬衫的主要原料，接着成为轮胎、地毯的原料……

③扩大使用量。说服现有顾客扩大使用量，以适量方式引导用户多用，这样销售量即扩大亦即市场扩大。

(2)保护市场占有率

市场领导者必须保持自己的优势，保护市场占有率，免受竞争对手的攻击。市场占有率实际上是各竞争者力量平衡的结果，要保持支配地位，必须不断地地去争取，不断进行抗争，以攻为守。在新产品的推出、服务、削减成本等各方面都进行改进，始终领先，这样竞争者几乎无机可乘。

(3)扩大市场占有率

市场领导者也可以进一步努力扩大市场占有率，以提高其利润率。有研究表明，市场占有率与其利润率存在一种线性关系，随着市场占有率提高，利润率亦提高。如市场占有率为10％时其利润率可为9.1％；当市场占有率为40％时，利润率达30％。提高市场占有率不仅是个很大的诱惑，而且对市场领导者来说也是可能的，因为它具有更大的实力和更大的的优势。

●市场挑战考策略

(1)明确策略目标和竞争对手

市场挑战者必须有明确的挑战目标，这个目标是明确无误的，有决定意义和可达到的。一般的目标是提高市场占有率，这里不可避免的是确定进攻的对象，一般企业可有三种选择：

①市场领导者，以此为进攻对象，存在的风险较大，但利润也很可观。当市场领导者潜在不稳定因素，存在一些问题时，可大举进攻。

②规模相似但经营不善、资金不足的公司，这种进攻一般容易奏效，尤其是其资源有限时。

③区域性小的、经营不善、资金不足的公司。

(2)选择进攻策略

①正面进攻。集中力量，在产品、广告、价格等方面直接与之交锋。

②侧翼进攻。避开对方的强项，选择对手的弱点进攻。如在地理市场上向对方力量弱的地区进攻，夺取该分市场。

③包围进攻。从所有方面展开进攻，既攻击正面，也攻侧翼、背面，使对方无法应战。如提供多种多样的产品；满足各个细分市场的顾客的需要，渗入—切对方的市场中去。

●市场追随者策略

有很多时候向市场领导者直接发动攻击是不明智的。因为市场领导者时刻在警惕着，凭借其雄厚的实力会作出有力的反应。如挑战者以在价格、服务方面实现优于领导者的方式进攻，则领导者会相应跟进，也降价、提高服务，结果很可能是两败俱伤，而市场领导者更可能保持强大持久的作战能力，挑战者没得到什么好处。此时，企业还是保持对领导者的追随为好。

这种追随在资本密集型同质产品的行业中多见。此种行业中，产品差异化和形象差异化机会不多，服务相似，价格敏感，同业内不赞成激烈争斗，市场占有率稳定。

追随者要懂得保持现有顾客，并尽可能地争取新的顾客。追随者必须避免挑战者的攻击，因而应保持低成本与优质产品和服务。其策略有三种：

(1)紧随其后。在各个细分市场和营销领域，尽量模仿市场领导者。

(2)有距离追随。在追随的同时，又保持一些差异性，主要在价格水平、产品更新、销售方面追随。



(3)有选择追随。有些方面紧随领导者，有些方面则具有独创性。

●市场拾递补缺考策略

几乎每一行业都有一些小企业、小公司。它们主要经营大企业忽视或有意放弃的小市场上的业务。它们的经营对大企业来说是有机的补充，完善了市场。

对于拾遗补缺者特别有利的因素是专业化，公司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化，市场拾遗补缺者可在下列方面发挥专家作用：

(1)最终用户。公司可专门为某一类型的最终用户服务。

(2)垂直层次。公司可专门生产与销售某些有循环周期的某些垂直层次的产品。

(3)顾客规模。可集中力量为小规模顾客服务。

(4)特殊顾客。公司专门生产向一个或几个大客户销售的产品。

(5)单独加工。公司只生产顾客订购的产品。

(6)特种服务。公司专门提供一种或几种其他公司所没有的服务。

8. 企业的市场定位策略有哪些选择

答：一、避强定位策略
避强定位就是避开强有力的竞争对手，不“硬碰硬”，与强手和平相处、共谋利益的市场定位策略。这种策略使企业能迅速地在市场上站稳脚跟，并能在顾客心中留下特别的形象。
这种定位方式的风险较小，成功率较高，常常被初次挤入房地产市场的企业所采用。例如德国和日本的汽车制造商，就是采用避开与美国制造商在大型豪华车上的定位策略，针对服务大众的小型汽车细分市场，填补这一空缺。结果石油危机后，美国人对节油的小汽车的爱好不断增长，由此发展成了一个广阔的市场，促使两国在美国汽车市场上的经营成功。
避强定位，显示了房地市场的竞争情况：
1）竞争格局比较稳定，即房地市场比较成熟。
2）企业市场中强者实力强大、地位是不可动摇的。
3）作为后来者，或实力不够强的企业，没有向强者挑战的可能。
避强定位的策略可以有三种做法：
1）第一种是维持现状、强化自己的房产在顾客心目中的现有地位。
2）第二种策略是寻找尚未被占据的，并为顾客所重视的市场位置，争取抓住这种机会占领它，可称之为“寻找枪眼”或“寻找漏洞”策略，即发现并填补市场的空隙。
3）第三种策略是有意识地避免和对手正面竞争，即退出与强大的对手相同的市场范围、市场层面，或类似的市场形象。如肯德鸡就有意避开麦当劳的儿童市场定位，强调青年顾客市场。
二、迎头定位策略
迎头定位就是与市场上最强的竞争对手“对着干”。
显然，这是一种危险的战术。但也有不少的企业认为，这种定位可以使自己一开始就与强手站在同一高度上，能更激发自己奋发上进，一旦成功，就会获得巨大的市场优势。例如可口可乐与百事可乐之争，是众人皆知的“对着干”的案例。
当然，迎头定位必须清醒估计自己和实力，否则，以鸡蛋碰石头，后果不堪设想。
迎头定位在以下两种情况下可以进行：
1、迎头定位的风险
迎头定位容易招致对手的反攻，双方为争夺顾客，极易陷入互相攻击和竞相压价的误区，因此，亏损和低利的风险较高。当然，自身实力越强，这些风险就越低。
总的来讲，迎头定位是一个风险较高的定位类型。
2、迎头定位的操作
迎头定位往往要求企业设法抢占制高点，这样花费的代价也是巨大的。因而企业必须具备以下的条件：
1）有较强的资金实力、丰富的土地资源、优越的政府资源，可以与竞争对手进行较量。
2）必须有优秀的销售团队，能快速地发动进攻。
3）必须以大面积市场范围为目标，市场太小，得不偿失。

9. 企业市场定位策略主要有哪些

企业市场定位策略主要有：避强定位策略，是指企业力图避免与实力最强或较强的其它企业直接发生竞争，而将自已的产品定位于另一市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有比较显著的区别。避强定位策略能够使企业较快速地在市杨上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中树立起一种形象，市场风险较小，成功率较高。迎头定位策略，是指企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位的、实力最强或较强的竞争对手发生正面竟争，而使自己的产品进入与对手相同的市场位置。迎头定位可能引发激烈的市场竞争，因此具有较大的风险性。

10. 中国企业进入全球市场，可以采取哪些经营策略

蒋老师观点：一个企业可以有很多种途径进入全球市场，包括许可、出口、特许经营、合同制造、国际合资企业和战略联盟、设立海外子公司，以及外商直接投资。每种策略都是企业进人全球市场的经济机会，当然也都伴随着义务约束与风险。

综上所述：要成为跨涉全球市场的企业，就必须选择最契合公司目标的市场战略。各种不同的策略反映出企业的不同产权结构、资金投入，及其所能承担的风险。不过，这对于准备迸人全球市场的人来说只是一个开端。重要的是要警惕那些影响企业在全球市场上的贸易能力的关键市场因素。