史玉柱营销案例分析

① 史玉柱是怎么做三株口服液的

我听我们老师说过这个案例，说史玉柱开始做的时候，做了很多调研，一直自己亲自扎根调查的，好像是有一年多吧，总结出来就是这样，调研细节我也忘记了，呵呵

② 关于第一桶金的成功案例，你知道多少

所谓做傍家，就是向垄断行业靠拢，做垄断行业的傍家。垄断饭最好吃，垄断行业的钱最好赚，这是众所周知的真理。如果能吃上垄断饭，哪怕只是分享一点残羹冷饭，也胜过外面的鲍鱼燕窝。
《福布斯》2001年中国富豪榜排名第55位的王玉锁和排名第90位的沈家桑在发家时所依傍的都是天燃气行业，而《福布斯》2001年中国富豪榜排名第67位的吴鹰，以及排名第77位的丁健在发家时所依傍的都是电信行业。在中国，天燃气和电信是由政府高度垄断的两大行业。王玉锁出生于河北霸州，三次高考落榜，从此放弃高考，开始做些小生意。王玉锁卖过葵花子、卖过啤酒，还卖过女用泡泡纱背心。王还做过一家塑料厂的业务员，但都没有赚到什么钱。1986年春节，生意失败的王拿着100块钱，准备去租车跑运输，没想到了人家又不许租车了。王在茫然之际，忽然想到倒腾燃气能赚钱，于是半途改道来到任丘。具体的经过据说是这样的：王到任丘后先住下来，下午去街上闲转，看到有个蔬菜公司卖钢瓶，就问一个姓樊的老大姐有没有气，并且约好了晚上见面。晚上，王买了一兜子刚下来的杏，骑着租来的自行车找姓樊的大姐去了。一敲门，门开了，王一看就愣住了，原来是他救过的一个人。那人说：玉锁，你怎么过来了，你怎么不打声招呼啊？王说，大哥，怎么是你们家？“大哥”说是呀。从此问题解决了。王也从此柳暗花明又一村。“大哥”先让王捡了一套设备回去，然后由“大哥”负责给王联系气。王就骑着借来的自行车，将设备拉回到老家，往自家小卖铺一放，贴了个告示：就这个东西，谁买，你先交12罐气的钱，10块钱一罐，是120块。“我记得很清楚，那时一套挣40多块钱”王如是说。做饭烧燃气，那时候即使对于许多北京人来说也是有门路的象征，何况是在河北廊房。王的告示贴出来，顾客立刻蜂拥而至，当时就登记了7、8套；几天时间王卖出去40多套，净赚1000多元。这是王玉锁从燃气中掘到的第一桶金，以后王在“大哥”的帮助下，常跑任丘，瞅准燃气，“咬定青山不放松”，终于修成正果，成为中国有名的“燃气大王”和大富豪。

③ 1，史玉柱第一次创业为什么能够成功是什么原因导致他的失败

成功的原因；

1.天生聪颖，表现在善于把握时机，从汉卡到脑白金还有网游都是新鲜事物有很大的市场，史总也善于把握市场，善于做大做强

2.贵人相助，国家支持，史总在刚参加工作不久就得到安徽省一个副省长的赏识，并推荐他到深圳大学读书，在珠海创办巨人集团时，名声大噪，中央很多领导都去参观过巨人集团，很多人认为需要出现一个在中国土生土长的知识分子型的企业家

3.个性执着，史总个性非常执着，认准的事情一定会坚持做下去，而且专心致志，所以总能够迅速发展事业

4.人格魅力，史总的人格魅力也很不错，在他失败时，公司的高管没有一个离开他的，稳定的管理队伍也是他能够迅速崛起的中药原因。

失败的原因

1. 巨人的教训是全方位的，无论是史玉柱当年在管理或者决策上的独裁，还是企业在现金管理、营销网络管理上的致命弊病；或者，大环境的变化也是巨人倒下的最大说词。巨人的经历完整地展示了企业运作的高度风险，在任何一个环节上的失误都可能导致全盘皆输的局面，在那样一个不成熟的企业成长环境之中，在那样一个追求高速发展的年代，这些都是企业发展中共同的风险，很少的民营企业能够幸免。巨人只是其中跌得最惨的一个。

2.巨人神话背后的含泪思考绝非外界理解的史玉柱本人的头脑发热那般简单，史玉柱的重新复出也不像有些人所议论的那样炒新闻和打广告。巨人可以作为一个案例：强调意志的力量，高速成长，快速衰落，再从头开始，就企业性格而言，带有强烈的史玉柱印记。但是，对比起同期的中国民营企业，巨人包含的企业理想和在营销思维上的不断演变，本身就值得业界思考。

④ 一道管理学的案例分析题，高手进

由你的案例来看，王洪的集权式运作自始至终贯穿着公司整个的变化发展过程，创造了商业史上的奇迹，也在瞬间崩溃，可谓成也萧何败也萧何，萧何是谁——就是一沉不变的集权式运作身上。

公司管理结构模式来看，“集权式”运作非常适应于小型公司，公司一把手的能力可以说是决定公司发展与否的最大化标准，公司管理呈横向结构；大型集团公司则多使用“分权集中制”，公司一把手能力影响减弱，而公司人才的多少与人才的合理利用成了公司未来发展的最重要保障，公司管理呈竖线结构。

再回到你所说的案例，王洪绝对是个很有能力的人，其能力最突出的地方也在其营销决策上，最大的弱点在于管理决策。他的营销策略让他的营业额出现罕见的增长，而随着营业额增长同时扩张的还有公司规模——这就对王洪的管理执行力提出了更加复杂的挑战。可能是由于王洪对前期发展的过度自信，仍坚持初期发展的管理模式，而市场确实瞬息万变的，特别是零售品消费市场，你精明，别人也不是傻瓜，好的营销策略同样可以学习甚至是复制，而更加深邃的企业管理却让王洪望尘莫及，在没有产品差异化竞争的前提下（零售品卖场不生产产品），王洪于其他竞争对手的PK结果可以简单地归纳为由初期的1胜（营销）1平（管理）变为1平（营销）1负（管理）.

众所周知，三流的企业卖苦力，二流的企业卖产品，一流的企业卖技术，超一流的企业卖标准。王洪一直在“卖产品”，却忽视了集团发展的标准化建设，而标准化主要是管理的标准化。纵观沃尔玛、肯德基、国美等等，哪个没有严格的管理标准化建设？虽然各有特色，却异曲同工。如果沃尔顿对什么事的亲力亲为，那就没有今天遍布全球的沃尔玛；如果黄光裕到处建立监视网监视管理人员行为，也就没有创造发展神话的国美电器。

可能王洪在想：“我就不扩张了，我在原来的地盘上巩固提高，从而提升单个卖场营业额继续发展.”殊不知零售卖场的“马太效应”吃定了他。在连锁经营模式越来越赢得市场欢迎的今天，“马太效应”也越来越深入市场，固守老地盘，就算你营销再精明，终究逃不了“大鱼吃小鱼”的命运。而天生没有产品技术竞争的连锁经营，竞争聚焦点就移到了标准化管理和特色化运作上，沃尔玛如此，家乐福如此，肯德基如此，所有的连锁经营企业和所有的大型零售企业都是如此。

回答你第二个问题，要想使科威特公司继续发展，则需在保持营销优势的前提下，着重建立企业标准化管理模式，采用竖线管理结构，大力吸收优秀的、有丰富经验的管理人员，并放权给各分店经理，总部只负责监督、统计、大方向决策和分店绩效考评等。当然，这个过程不能一蹴而就，必须有步骤、慢慢地演化，毕竟大船要掉头比小船费劲，一不留神，可能会造成无法估量的损失。其次，放眼全球竞争者，不要只沉迷于自身前期的发展业绩，不要以为全世界就你聪明，多多吸收竞争对手的优势，好的地方摸不懂时甚至可以拷贝，再慢慢地化为己用（就好比中国的国防工业、好比华为集团）——而这些王洪都没有做到。当然，要使科威特公司继续发展的方法还有很多，具体得根据市场的变化来决定和调整，任何人都不可能在不深入了解科威特公司内部情况和大型零售行业背景的前提下在网上给你一个明确的答案，哪怕是爱因斯坦转世投胎该行。

相关案例：上海巨人集团-史玉柱；内蒙古蒙牛集团-牛根生
史玉柱和牛根生的共同点都在于两人都是中国营销界的怪才（比天才还天才），两人都创造过很多的中国第一和中国的唯一（发展速度第一、营业额第一、利润额第一、市场占有率第一、纳斯达克上市的唯一、营销模式的唯一等）。初期两人都很成功，就像王洪一样，甚至比王洪还要成功。但到了后期，史玉柱仍坚持着脑白金和黄金搭档成功的营销和管理模式，走不出“个人决定企业”的轮廓，导致了巨人的倒下；牛根生则视时改变，由前线退居到幕后，直接操控各片区管理人员，放了最大的权利，将企业发展的重点由营销转化为管理，蒙牛继续高歌猛进，成为伊利最大的忧患。而史玉柱经过失败教训后，创办征途公司时，仍坚持着自身的营销优势和策划优势，只是在管理和技术上做得比复制更绝情——直接挖来了盛大一半以上的管理和技术人员。在管理和技术上他很少过问，只专注游戏策划，最终又成就了一个中国第一。

与王洪相关的案例还有很多，楼主可以再网上查阅，虽然我写的并非面面俱到，但希望也能给你带来一些帮助和参考。

⑤ 史玉柱是怎么成功的

过多年来对“史玉柱现象”的观察和分析，曾写过史玉柱先生的文章已经不下百篇了，而且在培训的教材中也经常会用到史玉柱的一些语录和案例，不为别的，单凭一点：无论是被世人奉为“最垃圾广告”的脑白金、黄金搭档，还是人人皆有异议的网游-征途，都让史玉柱大赚特赚。这就是能力。 举个上次在给一家服装销售商店培训中我用的一句话：销售员并不存在欺骗客户与否，而是在于你是否让客户感觉到高兴或物有所值。做个比方，比如一件同样的衣服，A来买时经过跟销售员的讲解讨论后，总觉得定价过高，最后100元成交，但A却闷闷不乐的走了；同样的衣服，B来买时，由于销售员讲解得当，结果成交价是150元，虽然比A的售出价还有高50%，但B却是兴高采烈的离开了。相对之下，虽然B的售价高，但我相信B下次还会来光顾。因为产品的价格不仅收到产品自身的颜色、款式、质量影响，更多还有店铺位置、店铺装修、销售员素质等其他外界环境的影响。这就是销售，而史玉柱能把脑白金和征途做的有声有色，让顾客在骂声中还不得不购买他的产品，这就是他的高明之处。 那为什么史玉柱可以成功呢？ 其实很大一部分原因就是两个字：较真！ 你或许会问不是吧。较真应该是形容人钻牛角尖，不到自己的要求不回头的贬义词。不错，就是因为史玉柱的较真和“固执”让他赢得了最终的成功。先说脑白金吧，当初为了打开市场，史玉柱亲自驾车到各地的农村乡镇及城市老头老太太集中点跟他们聊天，才得知到“老人都愿意喝保健品，只是价格太贵，不舍得买”还知道“老年人都喜欢把儿子买的保健品作为一种荣誉来告诉伙伴”，于是脑白金就作出老头老太太的广告，而且还有“收礼只收脑白金”的广告语。 再比如，征途的客服为什么做的比较好？史玉柱本人就是一个骨灰级的玩家。他甚至于多数天每天网游的时间都在十几个小时以上，征途的员工选择标准也都以“会玩网友为底限”。而且史玉柱在玩征途的过程中，一旦发现不足之处，不管时间和地点，都会告诉研发部的同事讨论修正，正是这种小处较真，不放过任何一个细小的微节，让征途游戏愈加完满。 其实在创业和营销中，“较真”也是一个成功的非常关键的因素。没有较真，就没有想法，没有想法，就没有改进，就不会改进，没有改进，就没有创新，没有创新，自然很难成功。所以在我们给易发传真（E8FAX）代理商培训中也经常会要求他们要用“发现小处，较真到底”的精神，这也是收到史玉柱先生的影响。 让我们在创业的路上再多一些“较真”，让成功的路离我们阿里的博友们再进一步！加油！

⑥ 家族企业资本结构案例分析

一 巨人集团案例：
1、1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，4个月后，m－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
2. 1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
3。1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
4.1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

二、巨人集团资本多元化经营的陷阱分析

（一）多元化生产经营的理论基础
多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。

（二）多元化经营与核心竞争能力的矛盾

运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。

在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核。动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。

在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整台内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有著名企业的发展可以看到，企业在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略。

内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。

由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。

巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。

（三）资金短缺与协调困难的矛盾

无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目的，即部以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其相互关系问题，并依据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。而实物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。

由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，‘“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小反之，亦然。因此，资产结构性管理的目的，在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性管理把重点放在负债到期结构问题上。即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安全边际。长、短负债的盈利能力与风险各不相同，负债的结构性管理要求对其盈利能力与风险进行权衡利选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的负债结构。

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

（四）多元化经营与财务失控的矛盾

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。集团公司就其组织形式而言，分为：u型组织结构（直线职能制）、h型组织结构（控股公司制）和m型组织结构（事业部制）三种。其中，u型组织结构是一种中央集权式的结构。企业内部按职能（如制造、销售等）划分为若干部门，各部门只是具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。h型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。m型组织结构是一种分权式结构。这种结构中的基本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按u型结构来组织的。在利润中心之上，是一个由高级经理人员组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监督协调。这种组织结构已经成为各国大公司的基本组织形式。对m型组织结构而言；财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保：证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

⑦ 关于巨人集团的案例分析

一、扩张战略的选择
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
二广告适量就好，倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策

⑧ 史玉柱失败的原因

促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：

在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

一、扩张战略的选择

问：巨人的扩张战略到底错在那里？
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1． 多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3． 短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）
没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

二、外部环境分析

问：巨人失误的外部原因是什么？
巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。

1． 行业的特点
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。

生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重

⑨ 管理学原理案例——史玉柱与巨人企业的兴衰

首先SWOT其实是不适用的，因为任何企业管理和市场的情况都是动态的，没有办法做一个固定的优势劣势分析，SWOT只适用于当时存在的问题分析。

⑩ 市场营销经典案例的目录

第一章 市场营销与市场营销学
案例1可口可乐与百事可乐的百年恩怨
案例2另类思维：王均瑶
第二章 市场营销管理哲学及其贯彻
案例1 麦当劳与肯德基是对手还是同盟
案例2 商业奇才史玉柱：从巨人汉卡到脑白金
第三章 战略规划与市场营销管理过程
案例1 长虹、康佳、TCL等中国家电企业的竞争战略
案例2 传承文化，“云南白药”创新品牌
第四章 市场营销环境
案例1 戴尔挑战联想
案例2 寻呼机：会成为博物馆中的恐龙吗
第五章 消费者市场和购买行为分析
案例1 《学习的革命》：一本书塑造的企业形象
案例2 “香格里拉”香烟品牌的问世
第六章 组织市场和购买行为分析
案例1 中间商挑战制造商
案例2 阿迪达斯与耐克的运动大战
第七章 市场营销调研与预测
案例1 第五季：再造健力宝品牌
案例2 中国10城市手机消费及品牌研究
第八章 目标市场营销战略
案例1 娃哈哈与乐百氏：中国饮料市场的逐鹿
案例2 中国陶瓷何时走出国门
第九章 竞争性市场营销策略
案例1 柯达与富士的黄绿大战
案例2 农夫山泉：水好还是卖点好
第十章 产品策略
案例1 铱星为什么陨落
案例2 万科地产的品牌之路
第十一章 品牌、商标与包装策略
案例1 多品牌策略：P&G（宝洁）谁与争锋
案例2 沈阳飞龙的“伟哥”之争
案例3 今天的月饼卖什么
第十二章 定价策略
案例1 价格屠夫：格兰仕
案例2 美国西南航空公司打好价格牌
第十三章 分销策略
案例1 欧莱雅与经销商的双赢策略
案例2 奥康鞋的渠道与终端战略
第十四章 促销策略
案例1 广告创造神话：秦池、爱多、哈药，没有完结盼故事
案例2 危机公关：美国强生与中国三株的比较
第十五章 市场营销组织、计划与控制
案例1 沃尔玛与家乐福的中国扩张
案例2 渠道价格战：国美与苏宁电器的扩张
第十六章 国际市场营销
案例1 日本丰田汽车击败美国
案例2 中国企业反倾销
第十七章 服务市场营销
案例1 体验营销：星巴克咖啡与文化
案例2 假货泛滥何以应对
第十八章 市场营销的新领域与新概念
案例1 概念营销：商务通科技打造产品新概念
案例2 五粮液的品牌延伸
附录 市场营销案例教学方法探讨
参考文献