集团营销战略环境分析

㈠ 营销环境分析包括哪些内容

营销环境分为外抄部环境分析和市场环境分析。

外部环境分析包括:

1. 一般环境分析:所处经济体相关的经济形势、政策导向、技术发展水平和社会导向(如人们的价值观、产品使用习惯等)还有人口统计变量(如男女比例、年龄分布、教育程度分布等);

2. 产业环境分析:波特的五力模型和产品生命周期(具体可以在网上搜一下)。

3. 运营环境分析:主要是分区域销售情况和渠道分布状况。

㈡ 战略环境分析的方法有那些

1、SWOT分析法：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

2、内部因素评价法：又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）

3、外部要素评价法：又称做外部因素评价矩阵（EFE矩阵）

4、竞争态势评价法：又称做竞争态势矩阵（CPM矩阵）

5、波士顿矩阵法：波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法（BCG）等。

(2)集团营销战略环境分析扩展阅读

进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容

1、优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

2、劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。

3、机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。

4、威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。

SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。

竞争态势矩阵分析步骤

1、确定行业竞争的关键因素；

2、根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；

3、筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；

4、将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；

5、加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力。

㈢ 新飞集团目前营销环境并分析

企业在经济全球化和科技进步不断加快的形势下，面临着日趋激烈的市场竞争。在新的历史条件和经济背景下，企业如何有效地利用资本市场，创新运营机制，加快战略重组，提升资产价值，增强竞争力，是推进企业改革和发展的一项重要任务。

2005年以来，新飞集团面对既无资源优势，又丧失了产业优势的困难局面，授权河南新飞投资有限公司潜心研究，精心设计，扎实实施，通过创新体制机制，推进战略重组，多元化发展，专业化经营，使企业重新焕发了生机，专用汽车、信息安全与应用服务和改性塑料三大新的产业，全面跃入国内行业前列，仅用了3年多的时间就实现了新飞集团的再次崛起。

新飞集团再次崛起的秘诀是什么？

重组散乱产业，突出新的主业

2005年，政府将新飞集团的主导产业——生产电冰箱、电冰柜的河南新飞电器有限公司的绝大部分股权转让给了外商。新飞集团失去了超过80%的资产，99%的销售收入和100%的利润。

新飞集团核心控股子公司的股权转让，是国有企业体制转换和结构调整进入新阶段的一个缩影。新飞集团过去由于有发展良好的主导产业做支撑，许多问题被长期掩盖了下来，随着丧失主导产业，经营机制僵化，盲目投资，技术创新能力不强，债务和社会负担沉重，富余人员过多，运营效率和经济效益低下，不能适应市场环境的急剧变化等一系列大中型企业，特别是国有大中型企业普遍存在的问题由此也集中爆发出来。

面对重大转折关头和重重困难，新飞集团果断作出决断：关、停、并、转历史上形成的战略思路不清，市场前景不明，企业管理混乱的13个子公司和项目；集中资源投入到市场前景好，资源相对多的专用汽车、信息安全与应用服务和改性塑料三个行业，仅用了一年的时间，就快速扭转了还不起银行贷款，付不出银行利息，发不下员工工资的困难局面，实现了企业的战略转折。

多元化发展，专业化经营

企业在实践专业化和多元化战略方面是走专业化之路好，还是推行多元化战略好，这个问题多年来一直存在争论。

新飞集团长期以来，一直以专业生产电冰箱、电冰柜著称于世，也造就了新飞的辉煌。

新飞集团选择多元化的道路，最初实属无奈之举。2005-2007年，理论界针对中国许多企业实施多元化的失败，多元化与专业化的争论也越来越多。舆论界则更多地发出了“回归主业是中国企业目前的主要潮流！”的声音。新飞集团当时不是不愿意顺流而下，继续发展专业化，而是由于电冰箱、电冰柜产业的股权转让及“不得同业竞争”的股权转让条款，把新飞集团逼到了悬崖边上。新飞集团要么跃过悬崖，向多元化进军；要么从此跌落，粉身碎骨。

其实，专业化和多元化经营各有长短，对企业生产经营活动的经济性、适应性（灵活性）、成长性和安全性等各有不同作用，只有将二者结合起来，互相补充、互相促进，充分发挥两个方面的优越性，才能实现企业成长目标。

新飞集团选择多元化的道路既是无奈的，也是理智的。其最主要的成功之处是采取配套措施，全面实施了“多元化发展，专业化经营”策略。

整合散乱资源，是新飞集团实施多元化发展，专业化经营，聚合及重新配置资源的基础。新飞集团整合内部资源，聚集外部资源，将多年积累的厂房、设备、土地、资金、商标、商誉、营销网络、人才及企业管理经验等资源集中起来，打造集团的“资源调配中心”，统一配置资源，实现了多产业的“公共资源”共享。

建立“防火墙”，是新飞集团规避多元化发展，专业化经营风险的重大措施。新飞集团制定规范，严禁不同产业之间开展包括但不限于关联交易、担保抵押等经济行为，控制风险，以避免可能发生的多米诺骨牌效应。

分产业建立运营体系，是新飞集团实施多元化发展，专业化经营的核心。新飞集团各个不同的产业，从资源配置、人才培养、技术研发、市场开拓、组织体制、运行机制和科学管理等诸多方面，分别建立适合自己的独立运营体系，新飞集团主要提供战略方向指导，提出发展建议，配置相关资源，不直接干涉各产业的生产经营活动。让专业的团队专心致志地做专业的事，实现不同产业的专业化经营，增强各个产业的专业化竞争能力。

把握时机，动态调配资源，体现了新飞集团实施多元化发展，专业化经营的灵活性。新飞集团最初是拟将以税控收款机、银税一体机为主导产品的信息安全产业作为核心支柱产业发展。当遇到该产业由于政策原因，政府未开放市场，而专用汽车市场又高速发展起来的时候，新飞集团抓住时机，将主要资源集中到专用汽车产业，使该产业一举跃入行业前列，成为新飞集团新的支柱产业。

㈣ 企业应从哪些方面进行市场营销环境分析(销售人员角度)

在决策狗大数据的分析维度里，市场营销环境需要分析市场概况、竞品监控、消费者洞察等方面，充分了解市场、竞争对手、消费者需求，帮助制定营销计划。

㈤ 企业营销环境分析与对策

从营销4p，产品、渠道、促销、价格四个方面来分析自己所处的环境，用6w法则来细分，6w是我是谁（who）、我在哪儿（where）、我要去哪儿(where to go)、我要做什么(what)、我该怎么做(how)、我坚决不能做什么，在考虑竞争对手的4p和6w，综合起来做个对比，就是分析，就会策略了

㈥ 企业战略环境分析包括哪些内容

如何进行战略分析或内外环境分析。SWOT分析法
任何企业的经营活动，都是在市场中进行的，而市场又受国家的政治、经济、技术、社会文化的限定与影响。所以，企业从事生产经营活动，必须从环境的研究与分析开始。
企业环境是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。可以分为外部环境和内部环境两大类。企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素的总和;企业内部环境又称企业内部条件，是企业内部物质和文化因素的总和。
企业与环境之间存在着密切的联系。一方面，环境是企业赖以生存的基础。企业经营的一切要素都要从外部环境中获取，如人力、材料、能源、资金、技术、信息等，没有这些要素，企业就无法进行生产经营活动。同时，企业的产品也必须通过外部市场进行营销，没有市场，企业的产品就无法得到社会承认，企业也就无法生存和发展。同时，环境能给企业带来机遇，也会造成威胁。问题在于企业如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。另一方面，企业是一种具有活力的社会组织，它并不是只能被动地为环境所支配，而是在适应环境的同时也对环境产生影响，推动社会进步和经济繁荣。企业与环境之间的基本关系，是在局部与整体的基本架构之下的相互依存和互动的动态平衡关系。因此，企业必须研究环境，主动适应环境，在环境中求得生存和发展。
企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境因素包括：政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。
1、宏观环境分析
宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称PEST(political, economic, social,
technological)。另外还有自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。
1.
政治环境：是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。具体包括国家政治制度、政治军事形势、方针政策、法律法令法规及执法体系等因素。在稳定的政治环境中，企业能够通过公平竞争获取正当权益，得以生存和发展。国家的政策法规对企业生产经营活动具有控制、调节作用，相同的政策法规给不同的企业可能会带来不同的机会或制约。
2.
经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。具体包括社会经济制度、经济结构、宏观经济政策、经济发展水平以及未来的经济走势等。其中，重点分析的内容有宏观经济形势、行业经济环境、市场及其竞争状况。衡量经济环境的指标有：国民生产总值、国民收入、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家财政货币政策。
3.
技术环境：是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等。如科技研究的领域、科技成果的门类分布及先进程度、科技研究与开发的实力等等。在知识经济兴起和科技迅速发展的情况下，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须预见这些新技术带来的变化，采取相应的措施予以应对。
4.
社会文化环境：是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。社会文化环境对企业的生产经营有着潜移默化的影响，如文化水平会影响人们的需求层次;风俗习惯和宗教信仰可能抵制或禁止企业某些活动的进行;人口规模与地理分布会影响产品的社会需求与消费等。
2、微观环境分析
微观环境是企业生存与发展的具体环境。与宏观环境相比微观环境因素更能够直接地给一个企业提供更为有用的信息，同时也更容易被企业所识别。
企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。因此，企业内部环境分析也可称为企业内部条件分析，其目的在于掌握企业实力现状，找出影响企业生产经营的关键因素，辨别企业的优势和劣势，以便寻找外部发展机会，确定企业战略。如果说外部环境给企业提供了可以利用的机会的话，那么内部条件则是抓住和利用这种机会的关键。只有在内外环境都适宜的情况下，企业才能健康发展。
1、企业资源分析
企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。
2、企业文化分析企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。
3、企业能力分析 企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。

㈦ 市场营销中环境分析包括什么

营销环境分为外部环境分析和市场环境分析

外部环境分析包括:

1、一般环境分析:所处经济体相关的经济形势、政策导向、技术发展水平和社会导向(如人们的价值观、产品使用习惯等)还有人口统计变量(如男女比例、年龄分布、教育程度分布等);

2、产业环境分析:波特的五力模型和产品生命周期(具体可以在网上搜一下)。3、运营环境分析:主要是分区域销售情况和渠道分布状况。

市场环境分析包括:

1、市场集中度分析，主要指标有CR4、HI等;

2、产品差异化分析(包括机型、功能、品牌等);

3、进入壁垒(主要包括政策壁垒、技术壁垒、专业壁垒、规模经济壁垒)等;

4、标杆企业分析(该市场领域里排名靠前市场份额较大的企业)

如果要进一步做市场营销战略方面的分析则要用到SWOT、还有营销经典的STP(细分、目标、定位)和4PS(产品、价格、渠道、促销)。

拓展资料：

构成要素：

市场营销环境主要包括两方面的构成要素。

一是微观环境要素，即指与企业紧密相联，直接影响其营销能力的各种参与者，这些参与者包括企业的供应商、营销中间商、顾客、竞争者以及社会公众和影响营销管理决策的企业内部各个部门；

二是宏观环境要素，即影响企业微观环境的巨大社会力量，包括人口、经济、政治、法律、科学技术、社会文化及自然地理等多方面的因素。微观环境直接影响和制约企业的市场营销活动，而宏观环境主要以微观营销环境为媒介间接影响和制约企业的市场营销活动。前者可称为直接营销环境，后者可称为间接营销环境。两者之间并非并列关系，而是主从关系，即直接营销环境受制于间接营销环境、

㈧ 市场营销环境分析内容和方法有哪些

市场营销环境分析常用的方法为SWOT法，它是(优势)、(劣势)、(机会)、(威胁)的意思。 具体内容如下：
(一)外部环境分析（机会与威胁）
环境机会的实质是指市场上存在着“未满足的需求”。它即可能来源于宏观环境也可能来源于微观环境。随着消费者需求不断变化和产品寿命周期的缩短，引起旧产品的不断被淘汰、要求开发新产品来满足消费者的需求，从而市场上出现了许多新的机会。
环境机会对不同企业是不相等的，同一个环境机会对这一些企业可能成为有利的机会，而对另一些企业可能就造成威胁。环境机会能否成为企业的机会，要看此环境机会是否与企业目标、资源及任务相一致，企业利用此环境机会能否比其竞争者带来更大的利益。
环境威胁是指对企业营销活动不利或限制企业营销活动发展的因素。这种环境威胁，主要来自两方面：一方面，是环境因素直接威胁着企业的营销活动，如政府颁布某种法律，它对造成环境污染的企业来说，就构成了巨大的威胁；另一方面，企业的目标、任务及资源同环境机会相矛盾。
（二）内部环境分析（优势/劣势分析）
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“营销备忘录优势／劣势绩效分析检查表”的方式进行。管理当局或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
很清楚，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。 有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

㈨ 论述如何进行战略环境分析

企业战略的层次
企业战略可以划分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。
（1）企业总体战略
企业总体战略是企业总体的、最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
（2）企业业务战略——竞争战略或事业部战略
企业业务战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划。主要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何进行竞争，是企业总体战略之下的子战略。
（3）企业职能战略——具体实施战略
职能战略是企业总体战略和企业业务战略的具体实施战略。它们应与企业总体战略、企业业务战略保持一致。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。
（二）企业战略管理的内涵
企业战略管理是指管理者制订企业战略和实施企业战略的动态管理过程。

二、宏观环境分析
战略环境分析是企业战略管理的基础，战略环境分析主要包括（宏观环境分析、行业环境分析和企业内部条件分析）。其中（宏观环境分析、行业环境分析）属于外部环境分析。
宏观环境分析包括（政治因素、法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素分析）。

三、行业经济特征分析
行业经济特征主要包括行业生命周期、行业竞争结构和行业内战略群体三部分内容。
（一）行业生命周期分析
行业生命周期是行业演进的动态过程。行业生命周期分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。
1.形成期。形成期是指某一行业刚出现的阶段。有较多的小企业出现，所以竞争压力较小。研究开发产品和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传。
2.成长期。行业产品较完善，顾客对产品有认知，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长同时有不少后续企业参加进来，竞争加剧。进入成长期，市场营销和生产管理成为关键性职能。
3.成熟期。行业趋于饱和，销售额难以增长，行业内竞争异常剧烈，合并兼并大量出现。产品成本和市场营销有效性成为企业的关键因素。
4.衰退期。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”。
（二）行业竞争结构分析
五种基本竞争力量：行业内现有企业、新进入者、替代品生产者、供应者和购买者。这五种基本竞争力量的状况以及综合强度，引发行业内经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。
1.新的竞争对手进入市场。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。
2.市场现有企业间的竞争。
3.替代性产品或服务的威胁。主要表现为替代品对企业产品价格的限制。
4.购买者的谈判能力。
通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大地影响企业。
5.供应者的谈判能力。
（三）行业内战略群体分析
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
四、企业内部条件分析
（一）企业内部条件分析的内容
考试内容：掌握企业内部环境条件包括的内容；了解企业内部条件中各构成要素的含义和具体内容。
企业内部环境或条件是企业制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
企业内部环境包括：企业结构、企业文化、企业资源等。
（二）企业内部条件分析的方法
企业内部条件分析的方法主要有：企业核心竞争力分析法、SWOT分析法、企业价值链分析法、内部要素评价（IFE）矩阵和组织温度调查法。
1.企业核心竞争力分析法
核心竞争力可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争力是一种组合，它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。
企业核心能力组成要素包括五个方面：①全体员工的知识和技能水平。②企业技术体系。③企业的管理体系。④企业文化。企业文化具有不可模仿性。⑤整合集成。整合集成将组织内部各要素有效集合，能提升核心能力的整体效果。
2.价值链分析法
价值链理论所依据的基本逻辑关系是经营资源-价值活动-竞争优势，它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。
（1）价值链。波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势。
（2）价值链要素
1）主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。
2）辅助活动包括企业投入的采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。
（3）价值链分析。运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：一是单项能力分析；二是综合能力分析。通过价值链分析可以发现企业的优势来源于各种活动之间的联系。
3.SWOT分析法
SWOT分析法是评估企业的优势（Strengths）和劣势（weakness）及外部环境的机会（Opportunities）和威胁（threats）的分析方法。
（1）分析环境因素
包括外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势，属主动因素。
（2）构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。
（3）战略选择
①优势一机会（SO）战略：SO组合是企业机会和优势最理想的结合。此时企业可以采取增长型战略。
②劣势一机会（WO）战略：可以采取扭转型战略。
③劣势一威胁（WT）战略：WT组合是最不理想的内外部因素的结合状况。企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。
④优势一威胁（ST）战略：企业可以考虑采取多元化经营战略；在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，也可以采用一体化战略。