⑴ 丽水丽嘉的公摊面积是多少
1、商品房分摊的公用建筑面积主要由两部分组成：电梯井、楼道间、设备室、公共门厅和过道等功能上为整楼建筑服务的公共用房和管理用房的建筑面积；各单元与楼宇公共建筑空间之间的分隔以外及外墙墙体水平投影面积的50%。
2、各楼盘因为自身的情况不同，公摊也有差异。据目前房地产市场上的操作经验，普通多层住宅楼，在没有地下设备用房、没有底层商铺、底层架空的情况下，公摊系数在10％－15％之间；带电梯的小高层住宅，公摊系数在15％－20％之间；高层住宅相对更高一些，在20%－25％左右。
⑵ 魅丽嘉尔注册过商标吗还有哪些分类可以注册
魅丽嘉尔商标总申请量1件
其中已成功注册0件，有0件正在申请中，无效注册0件，0件在售中。
经八戒知识产权统计，魅丽嘉尔还可以注册以下商标分类：
第1类（化学制剂、肥料）
第2类（颜料油漆、染料、防腐制品）
第4类（能源、燃料、油脂）
第5类（药品、卫生用品、营养品）
第6类（金属制品、金属建材、金属材料）
第7类（机械设备、马达、传动）
第8类（手动器具（小型）、餐具、冷兵器）
第9类（科学仪器、电子产品、安防设备）
第10类（医疗器械、医疗用品、成人用品）
第11类（照明洁具、冷热设备、消毒净化）
第12类（运输工具、运载工具零部件）
第13类（军火、烟火、个人防护喷雾）
第14类（珠宝、贵金属、钟表）
第15类（乐器、乐器辅助用品及配件）
第16类（纸品、办公用品、文具教具）
第17类（橡胶制品、绝缘隔热隔音材料）
第18类（箱包、皮革皮具、伞具）
第19类（非金属建筑材料）
第20类（家具、家具部件、软垫）
第21类（厨房器具、家用器皿、洗护用具）
第22类（绳缆、遮蓬、袋子）
第23类（纱、线、丝）
第24类（纺织品、床上用品、毛巾）
第25类（服装、鞋帽、袜子手套）
第26类（饰品、假发、纽扣拉链）
第27类（地毯、席垫、墙纸）
第28类（玩具、体育健身器材、钓具）
第29类（熟食、肉蛋奶、食用油）
第30类（面点、调味品、饮品）
第31类（生鲜、动植物、饲料种子）
第32类（啤酒、不含酒精的饮料）
第33类（酒、含酒精饮料）
第34类（烟草、烟具）
第35类（广告、商业管理、市场营销）
第36类（金融事务、不动产管理、典当担保）
第37类（建筑、室内装修、维修维护）
第38类（电信、通讯服务）
第39类（运输仓储、能源分配、旅行服务）
第40类（材料加工、印刷、污物处理）
第41类（教育培训、文体活动、娱乐服务）
第42类（研发质控、IT服务、建筑咨询）
第43类（餐饮住宿、养老托儿、动物食宿）
第44类（医疗、美容、园艺）
第45类（安保法律、婚礼家政、社会服务）
⑶ 如何提高员工的敬业度
使员工全力投入到实现组织目标的过程中，是企业各级管理者的重大责任之一。有研究表明，员工越敬业，公司就越具有创新力，生产效率就越高，赢利能力也更好。然而，有很多企业在加强员工敬业度上表现不佳。埃森哲的调查为我们展示了提高员工敬业度的十大途径，为企业提供了这方面的解决之道。
你的员工对帮助公司实现组织目标有多投入？他们在追求实现这些目标的过程中积极性如何？如果你公司的情况如现在的大多数公司一样，那么在员工敬业度方面，你就面临一定的挑战。
评估员工的敬业精神需要从衡量以下五个重要特点入手：
满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。
了解——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对公司的战略方向和目标都有清楚的了解。
贡献——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。
一致——敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。
员工保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是公司的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。
这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，企业要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以"满足感"为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。
在一家大型制造公司里，员工的满足感过强，但是敬业度却很低。自满的气氛笼罩着公司。公司强劲增长本是个好消息，却也产生了自满情绪这一副产品。公司高层，包括CEO都在为过于自满的员工给公司制造的问题而担心。公司的总裁说："我们要取得成功，就必须不断地提醒员工不能有自满情绪，这是我们要做的最重要的事情之一。我们已经有些过分自满了。员工必须接受这样一个事实：即使我们已经很成功，为了保持优势，还要继续变革和改进。" 在对员工的敬业精神有了初步了解之后，我们得考虑如何帮助公司加强员工的敬业精神。以下是增强员工敬业精神的十条首要途径。
与绩效挂钩的奖励制度
高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。
创造归属感的一种方法就是把奖励与业务结果挂钩。有研究表明，如果你将奖励与员工的个人绩效和业务结果挂钩，这些奖励对于他的激励程度与他保持和改进绩效的程度有着密切的关系。美国标准公司（American Standard Companies）把奖励与财务结果和六西格玛目标挂钩。在许多高绩效的公司里，管理层还制定了个人绩效奖励计划，评估的指标不仅仅包括传统的销售或收益目标。
例如，Raymond James金融服务公司和Raymond James & Associates都设立了最佳成就者项目，奖励财务结果之外的个人贡献。例如，管理人员会因员工为客户提供了优异服务或提出了有创意的观点而奖励他。百力通（Briggs & Stratton Corporation）也鼓励管理人员对员工取得的一些比较小的、基于绩效的成就予以奖励。
与之类似，SAP美国分公司为管理人员开发了一个"工具箱"，其中就包括了对员工基于价值所取得的成绩予以认可的各种方法，从简单的同事间的互相致谢到更为正式的公开给优秀员工颁奖的计划。这些信息可以在网上获得并即时传播。
过硬的人力资本基础设施
公司会为敬业员工提供有效开展工作所需的各种资源。对现今的管理人员来说，关于员工的准确信息和资料是一项重要的资源。在人力资本基础设施上进行合理投资的公司会得到多方面的回报。
一家有着高度敬业精神员工队伍的金融服务公司花了几年时间去改善人力资本基础设施，以便为管理人员提供更全面和准确的人力资源资料。公司采取了外包和服务共享措施，并且在如薪水支付、福利管理以及出勤纪录等事务上都有很高的效率。其领导层现在相信人力资源部门有一套过硬的基础设施可以消除人员冗余。对信息系统和人力资源事务性工作流程简化工作的高度重视，意味着该公司能更好地给管理人员提供其开展工作所需的信息。
着眼于未来的学习管理
学习管理流程包括让员工定期与咨询师见面，讨论他们的学习需求并制定职业发展计划。在这方面做得很好的公司，员工的敬业度远远高于这方面做得差的公司。
与敬业度得分只达到平均水平的同类公司中的同行相比，南非电力公司ESKOM配电部门的员工更可能体会到他们所获得的培训不仅能更好地帮助他们完成眼下的工作，还为将来打下了基础。与一般公司相比，ESKOM的员工还会更经常地与自己的经理或职业发展咨询师讨论培训问题。公司非常重视对员工的培训，每年花在每个员工身上的培训费用高达1,165美元。
ESKOM的领导层承认目前的培训并未与公司的目标完全保持一致，但是他们确信员工培训的重要性是不容置疑的。培训可以让员工掌握协助公司成功所需要的技能，并确保其工作积极性和敬业精神。事实上，在该公司总裁卡巴西（Thulani Gcabashe）所设定的公司四大目标中，就有两个是与员工的技能发展有关。
卡巴西解释道："为了改变公司的业务模式以便在竞争激烈的市场立足，我们必须提高在信息技术、工程技术、团队合作、领导力和项目管理上的技能。这样才能更有效地管理我们的大项目。此外，做优秀的企业公民对我们来说也很重要。为了做好这一点，我们已制定了很多方案，通过帮助处于劣势的员工获得读写和计算能力，提高其敬业度。"
与员工互动的知识管理
要让员工为公司的使命做出有效贡献，就必须确保他们能够获得最新和最佳的信息。他们必须能够快速找到最佳的合作伙伴，以满足客户需求、管理项目或者寻求更好和更有创意的工作完成方式。
一家专业的服务咨询公司为员工提供了基于网络的工具，以便他们更好地获取和分享知识资本。该公司还培训员工如何使用这些工具，并纪录他们贡献新信息到知识库中的次数，同时为不同的员工角色确定不同的知识要求。
建立实践社团有利于志趣相投的员工一起分享知识和解决问题，并跨部门开展非正式合作。该公司制定了奖励机制以鼓励员工的积极参与。
持续进行的绩效评估
一些反对进行员工绩效评估的意见主要出于与人为善的考虑，人们甚至愿为此而冒不公正、不诚实的风险。对员工说他们做得不好的确是很困难的。
然而，多数员工都是追求成功的，帮助员工改进不足之处也能体现出善意。建设性地提供负面反馈，也是管理人员关心员工进步的表现。当然，正面的评估结论是对员工良好行为的一种强化与表彰，是一个重要的激励措施。在这方面做得好的公司，其员工的敬业度比做得不好的公司高52%。
一些公司正在探寻这方面的最佳实践。百力通正努力将绩效评估与公司战略更直接地联系起来。更为频繁地进行的员工绩效评估使公司能够更有效地强化积极的行为模式，并减少不利于员工和公司发展的行为。在面见上司进行绩效评估之前，员工需要填写完一个讨论指南，该指南要求他们思索自己可以在帮助公司实现战略上做出哪些贡献。
回避评估是人之常情，因此，强制要求执行绩效评估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次评估。其旗下电力产品集团的总裁特思克（Todd Teske）说："我们要确认在公司战略中有哪些关键结果领域是可以在评估员工的绩效时进行衡量的。我认为这也许是令员工敬业和提高公司绩效的最重要的途径。"
适宜的工作场所设计
通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。然而研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。
如今很多公司都在尝试利用工作场所设计来增强员工敬业度并改善整个员工队伍的绩效。以广告公司Wieden + Kennedy（为耐克策划"JUST DO IT"广告而闻名）为例，它为公司最重要的员工-创意团队-提供有利于激发创意火花的工作环境。
在其位于俄勒冈州波特兰市的总部，公司可能会邀请专业设计师、作家、舞蹈家和行为艺术家来与其员工共享工作空间，以加强公司的创作氛围。公司将总部设在一个有许多画廊、剧院和以设计为导向的零售店（如家具店）的社区内。更重要的是，它制定了利用有利的环境以鼓励创造性互动的计划。公司把员工分成4个小组，30个员工相互为邻，并鼓励他们参与创意竞赛。为了促进能够激发新思想的社交互动，公司为员工提供了诸如咖啡吧、篮球场和各种休闲区域等便利设施。
备受重视的员工关系管理
比其他公司相比，员工关系处理得好的公司拥有更敬业的团队。研究表明，员工关系管理流程的重要一环是沟通和变革管理。
SAP美国分公司的董事长麦克德莫特（Bill McDermott）说："我们鼓励管理人员与员工进行充分沟通。我们每季度都会进行电视广播，而且公司高层每到偏远的分公司去，都要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。"
与时俱进的职业发展规划
根据埃森哲人力资本开发框架的分析，在员工职业发展流程方面做得好的公司，员工的敬业度比做得不好的公司高52%。在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在员工敬业度低的公司，每年还不到一次。
Raymond James金融服务公司的一个部门，也是调查中员工敬业度得分最高的部门之一，它的员工平均每年与主管面谈两次，而调查得出的平均值是一年还不足一次。而且，该部门的员工更可能体会到他们的上司拥有帮助其规划和发展职业所需的技巧，拥有可以为其实现个人目标提供清晰指导的专业发展规划。
公平连贯的人力资本战略
敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就是说表现好的员工应该得到更好的报酬。但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。如果薪酬和职业发展机会不一致，必然会导致员工的不满。
很多大公司都没有一致的人力资源政策和流程，而其他很多公司也没有将已有的政策书面化。这种情况会导致员工逐渐丧失对公司基本公正性的信任感。
例如，有一家员工敬业度得分很低的公司的领导解释道：“在不同业务部门中的相似职位有不同的职业发展机会和待遇。员工便在公司的不同部门间自由流动，以寻求在别的部门的相同岗位上获得更好的报酬。”
在其他一些公司里，由于员工每年的准假天数没有明文规定，因此有人就四处争取尽可能长的假期。结果往往有失公平，进而引起员工不满。
聚焦“原材料”的招聘流程
品质总是源于最佳的材料。招聘员工时，不仅要考虑到工作所需的技巧，也要考虑到应聘者是否适合公司的文化。要挑选到最有可能胜任工作并乐于为公司做贡献的员工，招聘流程起着重要作用。该流程的重要环节，就是要确保招聘经理具备能为某个职位找到最适合人选的能力与技巧。
在Spherion招聘公司，人力资源部门领导花费大量的时间以确保为合适的岗位找到合适的人选。该公司的副总裁兼人力资源主管戈尔茨坦（Jill Goldstein）说：“成功招聘的重要一点就是要清楚地知道每个职位所需的能力、技巧和行为。我们最近采用了行为量表面试法，以招到最适合的人。”
各层级的企业管理者都可以参考以上列出的十点，并将它们应用到实际工作中去提高员工的敬业精神。例如，他们可以积极与员工沟通有关公司变革的信息，并确保员工得到访问信息库和知识库所需的培训；他们可以与员工讨论人力资源方面的计划和政策，让员工知道这些政策不仅连贯一致、公平公正，还得到了公司最高层的支持；他们可以用简单的方式对员工的绩效予以肯定和奖励，例如在团队会议上表彰某人等；他们可以帮助公司招聘有可能更敬业的员工，对员工进行指导并鼓励他们参加培训；他们可以帮助公司确保其工作环境满足不同工作类型的员工的具体需求。
这些都是一个整体策略的组成部分，这一策略可以帮助公司打造更敬业的员工队伍。这样的队伍在追求高绩效的过程中，更可能投入创意和激情。
⑷ 如何提升员工敬业度
企业如何提高员工敬业度
翰威特根据2003年最佳雇主调查中对员工的问卷数据的统计发现，在中国企业影响员工敬度的所有因素中，职业的发展空间机遇对于中国的员工来说是首要因素。同样，在中国人力资源开发网做的关于员工敬业度的在线调查中，认为职业发展机会是最主要因素的人占所有投票人员中的42.74，远远高于其他因素的得票率。
了解影响员工敬业度的因素之后，人力资源部门就可以有针对采取相应的措施，来提高员工的敬业度了。
一、规划员工的职业生涯发展
为每一个员工规划职业生涯，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动员工的积极性，是提高员工敬业度的最佳途径。《亚洲华尔街日报》的报导指出，虽然丽嘉酒店集团的待遇在旅馆同业中算是非常好，但是任何一个部门、任何一个职等的员工，都会说他的工作满足是来自生涯发展。
目前，国外大企业逐渐推出员工职业生涯管理作为人力资源管理的础性工作，在发达国家的不少企业里都有很完善的ppdf（personal performance development file——个人职业生涯管理手册）。而国内企业在员工职业生涯管理方面还处在起步阶段，在这方面走在前面的中国企业无疑员工敬业度也相对要高。
连续两年获得亚洲最佳雇主第一名的上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志会向每个员工了解：“你将来想做什么？”狄志高认为“其实每个人心想的都是我有未来吗？我在这有发展吗？”“帮助他们完成梦想是很重要。”“就算有些人乐于一辈子当服务生，我也可以帮他成为最好的服务生。”
在2003年中国最佳雇主ut斯达康公司，员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。这一制度使员工有机会从事自己感兴趣的工作从而能有效地调动员工的积极性和主观能动性。
神州数码目前正在公司内部推行“多车道”的职位管理，使公司里的每一位员工，可以根据自己的才干来主动选择合适的职位发展序列。有的人适合在技术职位的序列中发展，有的人适合在管理职位的序列中发展，而各职位序列间的比较通过crg评估方式来进行评估。华为公司的任职资格制度，被华为人简称为“五级双通道”的职业发展模型，使得员工不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展。
二、以职业发展为导向的培训
在翰威特发放的调查问卷中，一位员工这样描述自己的需求：“希望公司能够提供鼓励员工能够持续学习和工作有关知识的环境和氛围，因为员工要持续为公司创造价值，也应该有各种学习的机会提高技术和知识能力”。
重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，开发员工潜能，这是人力资源管理的方向。在最佳雇主的公司中，员工所得到的平均培训时间达45小时，高于一般公司5个小时；最佳雇主在开发和培训员工方面的投资达890美元/人，一般公司只有421美元/人。在最佳雇主的公司中，员工可以享受到一系列的培训计划，包括职业咨询、开发计划、电子学习平台高跨地域培训机会、导师计划、项目责任制、继续教育机会、参与各种短期会议培训以及为员工提供完成工作所需的各种辅助工具的培训。
在波特曼丽嘉，一位员工一年至少有130个小时的培训课程，如果员工想学任何一种语言或计算机，公司都会提供帮助，因为这也有助于他们与客人沟通。为了增强员工的职业技能，波特曼丽嘉非常重视员工的“内部流动”，在“跨职务培训”中，公司会让财务部负责贷款业务的人员学习薪金管理；在“跨部门培训”中，则会让餐饮部的去销售部服务。这样的做法一方面增强了部门间的联系，另一方面增加了员工的职业技能。
入选中国最佳雇主的靳羽西公司人力资源总监说：“我想员工比较满意的，可能就是公司的培训体制比较好。”“人员对公司的需求已经不仅仅是薪资的需求，还有个人成长的需求。他在一个公司做了三年，三年以后不是每个人都能做到销售主任，不是每个主任都能做到经理，这是正常的。但是三年以后当我离开时，我得到了什么？只是得到了三年的薪水，还是三年的锻炼、培训？这都是人力资源部门要为员工考虑的。换句话说，靳羽西公司付给员工的，不光是薪水，还有自身能力的培养，素质的提高，人力资源部门给了他很多锻炼的机会。”
三、公平公正的薪酬体系
影响员工敬业度另外一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇，尤其在现阶段的中国，这点显得尤为重要。
在员工看来，如果公司的薪酬和福利和行业中的其它公司相比较并不是很有竞争力的话，那，员工之所以会在公司工作，可能是因为他们看好公司其它方面的因素，如学习、培训机会和工作环境，但是随着他们工作能力的提升，他们可能会觉得公司给予的报酬和其个人能力以及为公司创造的价值之间不能得到足够的平衡，这样一旦他们有机会找到待遇更好的工作的话，就很可能会跳槽。如果由于公司薪资方面的问题，员工将公司当作“跳板”或“培训学院”，使公司完成前期培育的投入后，却得不到应有的收获，那么公司的损失其实是相当大的。
波特曼丽嘉认为，“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”按照这样的思路，波特曼丽嘉的薪酬是“市场领先型”的，90%以上的岗位薪酬都位于行业薪酬水平的首位，经理层更是远高于同行。每个月波特曼丽嘉会与其它五星级酒店交流，以确保薪金、福利位于领先的水平。
“薪酬水平当然是重要的，每个人都需要钱。”波特曼丽嘉酒店的人力资源总监韩小姐说，“想找好员工，一定要付大价钱，不可能有又好又便宜的员工。”酒店每年就薪酬水平做两次调查，每一次调查都发现，90%的员工工资是上海五星级酒店相同职位中最高的，另外那10%没有拿到最高薪水的，酒店会马上作出调整：即便今年已加过薪，也会再得到加薪。
当然，不是每个公司都有条件这样做的，但是，不论公司的薪酬管理采用哪种管理类型，进行岗位的市场价值评估是必不可少的。人力资源部门可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上（一般约10%至20%）。
企业如果不能提供有竞争力的薪酬，也可以从提高内部公平度入手，提高员工对薪酬的满意度。公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。 比如，在制定薪酬制度时，人力资源部门可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行，并能提高员工对薪酬管理的满意度，进而提高员工的敬业度。
波特曼丽嘉酒店的分配制度就非常透明，酒店当年收益达到哪个数字，员工能拿多少比例的年终奖（花红），管理层会向每个员工详细说明；酒店努力做到让每个员工明了每一年的创利进展，各个阶段的客房入住率等“机密”级动态情况，员工都能在第一时间了解。
四、营造以人为本、追求卓越的企业文化
对企业的员工来说，影响他们敬业度的因素有很多，如“薪水”、“培训”、“发展机会”、家庭和工作的平衡“、”公平“、”同事关系“、”领导风格“乃至”工作环境“和”企业文化“。当员工的工资标准达到一定程度后，薪酬对他们的激励作用就越来越小了，按照经济学的原理来说，就是边际效用递减，这时候，企业文化就显得越来越重要。
以人为本
孔子说过，“欲人施诸己，亦施于人”、“己欲立而立人，己欲达而达人”，还有一句名言：希望别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人。
波特曼丽嘉奉行的是金字塔式管理模式——员工是底层的基础，中间一层是客人满意度，位于最上层的就是公司的赢利。
在上海波特曼丽嘉酒店，每位员工都拥有2000美元的授权。例如，在餐厅里面遇到顾客对饭菜不满意，如果员工感觉到客人确实是有理由不满意，那么他有权决定是否给予客人免单；如果客人对客房服务感到不满意，那么员工也可以根据实际情况而给予一定的减免或者送一些礼物等。给员工这样的权力，缘自一份尊重，同时信任他会充分为酒店考虑，做出正确的判断，不会乱花一分钱。
波特曼丽嘉还有一个著名的“开门政策”：总经理的大门对所有的员工敞开，只要员工有什么意见、建议，只要总经理在办公室，一定接见。每个月，员工们轮流与总经理共进早餐，开“早餐会议”。另外员工有意见，也可以马上向部门经理反应，汇总到人力资源部。而每两个月酒店必须公布这些问题的解决情况。
在ut斯达康，公司鼓励员工提问题、提建议。为了加强管理层与员工之间的沟通，自2001年起建立了主管与员工对话制度，公司论坛提供了员工畅所欲言的场所，人事总监信箱提供了员工与人事总监直接对话的渠道。特别是公司定期召开的员工大会更使员工有机会与ceo，coo等领导层进行直接对话。此外，公司2001年开始推行员工建议制度，并对员工提出的有效建议给予奖励。
追求卓越
这里的追求卓越有两层含义，一是追求业绩的卓越，一是追求社会价值的卓越。
企业首先必须追求盈利，要能在激烈的市场竞争中生存下来，并且长大。在ibm经常听到的一句话是：“让工作业绩来说话。”在ut斯达康，公司的各层主管定期对下属的业绩作出评估，给予持续性地指导，帮助员工及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的运作效率。对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的员工会有广阔的发展空间。相反地，那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的员工将被淘汰。但是，企业要使基业长青，光有盈利是不够的，企业必须挖掘企业的社会价值，确立一个上下认同的愿景。彼得。圣吉指出：“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。
共同愿景能唤起人们的希望，使工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中，比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也导致了企业的成功。
五、选拔和培养优秀的管理者
盖洛普通过调查20多万名经理和访问300多万名员工，发现优秀组织开发和释放员工的巨大能量的途径在于选拔和培养优秀的管理者。
按照盖洛普公司对管理才干的理解，管理才干是一种自发而持久的思维和行为模式，它是贯穿人的一生并且无法传授和培训的。所以，对企业而言，与其花大量成本来培训一个无管理才干的经理，还不如重新选拔一个具有管理才干的员工。
管理者的选拔有两个核心问题：一是考核的标准；二是考核的方法。另外还有很关键的一点是选拔的主体。考核的标准应该根据岗位的职务、职能及目标来分析，要达成目标应当具备哪些素质，而且这些素质也有主次之分；其次是根据工作分析的结果设计选拔的方法，对每一项素质都应当有至少两种以上的选拔方法，以确保选拔的效果。
联邦快递公司在选拔管理者方面为其他公司树立了一个很好的标杆，该公司很少去任命员工成为经理，而是在员工中开设《经理人的一天》这样的体验课程，之后由员工自发地提出想成为经理的申请，再通过一个严格的“管理潜力测试”，来确定申请者是否具备管理潜力。只有通过测试的员工才有可能被晋升为经理。
在管理者的培养方面，ut斯达康公司有独到之处，ut斯达康公司流行着这么一句话，那就是“60分的能力，80分的舞台”。公司有时会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，让员工在工作中学习，在实践中迅速成长起来。同时，公司设置定期的（每年两次）内部评审和提升机制使员工的提升透明化、制度化。公司在持续考察和评审的基础上大胆授权，赋予有能力有潜力的员工以更大的职责，从而激发员工的的使命感并最大限度地调动员工的积极性。
很多公司在培养基层经理的过程中，只看重培训课程本身，以为经理们参加完培训就能够独当一面。其实不然，研究表明，“培训”的功效在经理成长的过程中只占10%，而在基层经理身边的优秀经理，他们的言传身教所起的功效是“培训”的两倍。
神州数码每年都要在公司内部选出“十佳经理”，在内部广为传播他们的感悟和经验，并且从今年开始，公司全面启动指导人计划，每半年都要从民意调查中选出80名“伯乐”。衡量标准就是：能否用最快的速度培养出能够独立工作、尽责敬业的新员工。
提高员工敬业度的方法还有很多，但是，天下并没有放之四海皆准的真理，企业在应用这些方法时，要注意结合企业自身的实际状况，在具体的管理情景中去检验和完善，逐渐变成适合自己和属于自己的管理模式。另外值得注意的是，根据翰威特的调查发现，不同年龄阶段、不同职位和不同教育程度的员工的潜在需求重点是不同的，人力资源部需要根据不同员工的特点，采取不同的措施，才能最有效地提高员工的敬业度
⑸ 了解edi应用状况 写出一篇针对某一行或企业的edi调查报告
佛山照明：传统照明老兵或折戟LED战场
昔日以灯王著称的国内照明龙头企业之一，佛山照明本以为倚靠欧司朗这个全球照明巨头的大股东优势，可以快速引入LED核心技术。然而某种意义上，欧司朗除了是佛山照明的大股东外，更多的是其竞争对手。两家企业同处于佛山市汾江北路，前后不过一二公里之遥，然而两家公司都是生产照明等相关产品。
正因如此，虽然手握LED照明领域多项专利，欧司朗始终不愿意把这些技术引入佛山照明。而为了在LED领域有所突破，佛山照明不得已四处寻求同其他公司的合作。
就在2010年7月，佛山照明与美国普瑞光电达成初步合作意向。不过，两年来，这一合作的进展情况，佛山照明就再也没有在公告中披露。
而另一方面，面对竞争日趋激烈的传统照明业务，佛山照明的业绩增长已经出现疲态。公司2012年半年报显示，今年上半年，公司实现营业收入10.64亿元，同比减少2.83%；实现净利润1.35亿元，同比增长14.13%。尽管公司出现了“增利不增收”的情况，但公司上半年主要是通过卖出控股子公司和压减常年亏损项目来减少开支。同时，公司的净利润增长率也从2010年的19.83%下滑至今年上半年的 9.43%。
对于佛山照明来说，急需寻找新的利润增长点。近年来，佛山照明在新能源、LED行业均积极出手。不过，在最近一个月，佛山照明陆续解散多家合资公司，其中就包括一家LED合资企业与一家新能源子公司。
6月底，佛山照明的首个LED合资案宣布失败，其与丽嘉科创有限公司(香港)于2011年6月合资设立的广东佛照新光源科技有限公司(以下简称“佛照新光源”)已正式解散。
就在今年初召开的全球LED经销商大会上，佛山照明确立了2012年主要的工作为加大力度发展LED照明产品。
但半年时间已过，佛山照明并没有兑现自己的承诺。而在日前召开的2012年第一次临时股东大会上，公司相关负责人称目前公司战略清晰，正以积极、开放的心态对LED产品进行全面布局。
和所有的传统照明企业一样，佛山照明(000541.SZ)面临着LED照明转型的危与机。
病急乱投医
去年4月28日，佛照新光源诞生。新公司由佛山照明和丽嘉科创有限公司(香港)合资成立，其中佛山照明以1.22亿的现金出资，占合资公司55%的股份，丽嘉科创有限公司以专利技术出资，作价1亿元，占合资公司45%的股份。
成立之初，佛山照明对这一项目充满了憧憬。
对于丽嘉科创有限公司的专利技术，佛山照明在公告中不乏溢美之词。公告称，通过合资公司的专利技术， 公司可以打破国外企业在LED行业上的专利封锁，顺利进入LED光源行业。同时，经中国科学院上海科技查新咨询中心检索分析，该项目填补了国内空白，其综合技术达到了国际先进水平，具有重要的实际应用和市场开发价值。公司认为，这一合作符合公司战略规划和长远发展目标，符合全体股东的利益。
这件被称为新型波长转换机制的LED光源高显色性、低色温白光LED专有技术经佛山照明检测验证，在使用同样芯片条件下，通过该技术可获得显色指数达90%以上、不同色温的LED光源，光效高出国内外同类LED光源25%以上。
事实上，《高工LED》记者从国内一家曾与佛山照明接洽的LED照明企业负责人口中得知，此项技术就是远程荧光粉技术。高工LED产业研究所(GLII)报告称，这一技术并非丽嘉科创有限公司独创。在此之前，包括英特美光电、飞利浦、科锐等国际LED大厂早已对这一技术进行产业化，然而其量产和成本一直不如预期。
“佛山照明之所以被忽悠，一方面是公司在LED转型上的急迫，另一方面则是对合作伙伴缺乏专业性的尽职调查。”在上述人士看来，这是很多国内传统照明企业转型LED的通病。
佛照新光源经过一年时间的运作，其LED照明业务也并不如预期。截至2011年底，佛照新光源公司亏损116.12万元。
记者在佛山照明半年报中发现，除了已经解散的佛照新光源，目前还剩下一家参股公司广东佛照融资租赁有限公司，负责生产、销售LED光源产品、LED照明应用产品，照明安装工程。
佛山照明在2011年年报中称，公司将加大力度发展LED照明，并专门成立LED事业部，密切关注LED照明技术与市场发展动态，持续进行LED应用产品的开发与改进工作，继续寻求具有技术领先优势的合作方，适时扩大公司LED照明产品的生产规模，扩大LED产品销售在公司销售收入中所占的比重。
然而，《高工LED》记者走访佛山照明总部时了解到，目前公司LED照明部门仅有不到10名工作人员。
记者从佛山照明一家LED封装供应商了解到，传统照明的产品工艺都已经稳定，对技术要求不高，相关技术人员的薪水平均在2000元-5000元之间。由于没有摆脱传统照明的观念和思路而按照传统照明的思路，佛山照明并没有花重金聘请高技术含量的研发人员。
这一反差，在高工LED CEO张小飞看来，过去几年时间里，国内传统照明企业LED转型步伐并不够坚定。“上市公司要看业绩，而LED产品由于没有办法做到量产，业绩也就上不来，最终还是依靠传统业务盈利。”
正是如此，传统照明企业既需要依靠传统业务支撑业绩，所以就无法做到全身心地投入。不做准备工作，将来会遇到更大的问题；做准备工作，业绩通常惨淡看不到盈利的方向。张小飞将这种状态形容为“守”，但守就意味着被动。
而在易特照明董事长冯俊看来，无论投资什么LED照明项目，佛山照明都需要两类人，一是产品经理，一是工程经理。
建立LED工程中心是传统照明企业转型LED的当务之急。因为目前LED照明行业主要以工程销售为主，而LED工程项目专业性强。“虽然佛山照明有经销商渠道，但是他们往往并不懂LED工程方案，不知道怎么跟客户谈工程。”
佛山照明LED事业部经理陈文基曾在公开场合表示，目前，LED照明与传统照明有很大区别，原来是走省级代理，形成多渠道的能力比较强，LED照明现在还没形成多层级批发的格局。在渠道建设上，公司现改为首选地级城市铺设分销网点。但目前仍面临的问题是虽然很多客户感兴趣，但不懂LED照明，需要加强对他们的教育和引导。
今年6月，佛山照明相关负责人也表示，目前公司正在急需LED工程人才。
低价抢市埋炸弹
“佛山照明选择低价入市LED，有些令人费解。”今年上半年，《高工LED》记者走访全国灯饰城时，众多经销商表现出自己的担忧。目前市面上同一款12W LED射灯，雷士照明标价300元，勤上光电标价259元，而佛山照明的则是150元。
按照佛山照明的规划，先有量，有了量之后，再建立自己的LED照明生产线。
“佛山照明的LED照明模式是找代工厂做OEM贴牌，但是他们所追求的是低价策略，其上架的LED照明价格与节能产品持平。”业内人士透露。
低价策略能够提高销量，迅速抢占市场。然而，这种低价策略也为佛山照明发展LED埋下隐患。该位人士表示，小批量订购低价产品问题不大，当大批量去推广的时候，就有可能砸掉自己多年以来形成的品牌。
按照目前市场上有质量保证的LED照明产品为标准，其成本价格根本还无法与传统照明相持平。 “佛山照明找的LED照明代工，甚至要求其价格还要低过中山，这对于产品质量而言无疑是埋下一个定时炸弹。” 一位与佛山照明有过业务往来的贴牌厂商负责人表示，为了尽可能降低价格，佛山照明的做法是，尽可能寻找低价LED照明工厂做贴牌。
“低成本的产品不是不能做到，而这关键在于对供应商的控制。”该位贴牌厂商分析，佛山照明在传统照明领域有一个很强的供应商体系，但是在LED照明领域，其对供应商的理解及控制并不强。
但事实上，国内几家规模上亿的LED封装企业相关负责人均表示，自己都曾向佛山照明推荐LED光源器件，但都屡碰钉子。
曲德久表示，无论是成本，还是质量，LED光源与传统照明相差巨大，如果没有供应商支持，LED照明的价格和质量根本无法得到保证。
而形成鲜明对比的是，国内几家传统照明大厂正在与LED中游大型企业签署战略合作关系，以期得到上游技术与原材料成本的支持。
对于佛山照明对供应商“只控制价格不注重质量”的问题，佛山照明一家深圳供应商表示，这让他们很为难。而对于部分供应商而言，他们更愿意选择新兴LED照明企业，因为双方在LED照明生产与销售方面很容易达成共识。
十年替代市场
其实无论是否具备对LED照明的充分理解和市场策略思考，传统照明企业还是始终在过渡期面临着LED照明左手砍右手的困惑。
但是，这并不代表传统照明企业在新技术改革新产品更换时期没有机会，全国也不乏成功转型LED照明的例子。
上海一家传统照明企业，短短半年时间迅速转型为LED商业照明企业，其老板的思路来自于替代市场。该老板表示，在LED照明日益激烈的时候，传统企业已经不能花较长时间去评估LED照明企业及其产品，必须在路上就解决。因为LED照明都是质保三年，而一旦客户被LED企业抢了，就意味着传统照明企业在今后的几年时间便失去了这一客户。
“三年是非常可怕的事情，因为这个替代是彻底性和永久性的。遗憾的是，目前很多传统照明企业从观念上，战略上没有意识到这一点。”天电光电副总经理曲德久表示，如果替换成LED灯管，这也就意味着这些地方就再也不用传统灯管了，这一客户就再也不用你的灯管了。而当到了下一个更换期，这一客户将面临更多的LED品牌企业，更何况还有现有的供应商？
而更让传统照明企业想不到的是，新兴LED照明企业借助资本市场快速壮大自己的势力。从去年开始，国内有多家涉及LED照明业务的企业已经在创业板上市，同时销售额也处于快速提升阶段。
财报数据显示，佛山照明1958年涉足照明行业，经过50余年发展，2011年其年销售额为22.61亿元。而成立于1993年的勤上光电，2011年LED照明业务销售额已经达到7.69亿元。
而让传统照明企业一直引以为豪的渠道优势，也正在一步步被新兴LED照明企业渗透和瓦解。据了解，包括勤上光电、万润科技、实益达、洲明科技等LED上市公司都或多或少在布局自己的全国照明渠道。
“传统照明企业也只有剩下不到两年光景，来决定他们能不能继续参与LED照明市场的竞争。”不少业内人士如此评价，如果企业不迅速转变观点，调整方向，主动出击，两年以后就有可能迅速在照明市场上消失。
而在佛山LED行内人士看来，佛山照明进军LED市场最大优势是其雄厚的资金和庞大市场，但公司已错过了占领LED行业高地的最好时机。
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