市场定位st

Ⅰ 新形式下零售药店的SWOT分析1

一、概要
美国被称为咖啡王国，可是却有大约一半人喝茶。随着美国茶文化在其国内的历史发展和饮品消费观念的变化，美国是茶叶传统消费大国，市场基数比较大，近年来对我国茶叶的进口量又呈增长趋势。同时随着美国公民追求健康、天然的意识的不断提高，其国内饮料市场对品种的需求也在发生变化，享有“饮品新贵”之称的茶饮品将会成为饮品市场上亮丽的风景。
2009年1月-10月，我国对美出口茶叶1.63万吨，创汇约3045万美元，同比分别增长10.81%和29.85%。据一家调查咨询公司介绍，1997年常备绿茶的美国家庭的比率仅为2%，到2000年猛增到了24%。另据，美国茶叶协会的统计，在美国绿茶的销售额近年来一直居高不下，从1992年的2,000万美元到现在几乎翻了10番。美国的绿茶热并不是一阵时尚风雨，它将成为美国大众日常生活中不可或缺的保健饮料。资深饮料专家顾问萨里科瓦博士认为，绿茶将很快像当年的可口可乐一样，风靡整个饮料市场，并很有可能荣登饮料市场的主要地位。
这些调查都表明了茶饮品在美国市场的潜力巨大，尤其是在以青年人中年人为主的消费者中间，市场潜力巨大。但是我们同样也看到了问题，茶饮品进入美国市场的竞争，是面向咖啡，面向碳酸饮品的挑战。素有咖啡王国之称的美国，咖啡在其国内消费比重和消费观念上有绝对的优势，可见茶饮品进入美国市场是机遇与风险并存的。所以本次策划案我们团队将牢牢抓住茶饮品市场的进入和美国消费习惯上的巨大潜力开挖的机会，在美国市场刮起一股天然的绿茶旋风。
二、公司产品介绍
（一）统一企业简介
统一集团于1967年创立于台南永康来，秉承创始人吴修齐先生“三好一公道”（即品质好、信用好、服务好、价格公道）的经营理念，得益于当时台湾经济的快速发展和大陆优惠政策的良好契机，统一集团的经营项目从最初的面粉饲料多角化到食品、金融、外贸、商业、娱乐、广告、电子等与民生消费相关的商品与服务，发展成为一个多元化经营的综合生活产业集团。
（二）统一茶饮品简介
随着美国茶文化的发展和消费习惯的多样化，美国公民对于饮品的需求不再仅仅停留在咖啡、可乐、果汁、纯净水等的需求水平上，越来越多的消费者更倾向于消费自然、健康的饮料。就在这种背景下，我们茶饮品制造企业推出了大量标榜自然、健康的饮品并由此进入美国市场，其主打饮品就是绿茶。由于中国茶文化的历史积淀，美国与中国的友好往来，美国对中国文化的兴趣与日俱增，再加上茶叶的各种保健疗效及消暑解渴的功用，开瓶即饮的消费方式又符合美国现代生活方式的要求，茶饮品进入美国市场并挑战咖啡，具有一定的资质。
（三）统一绿茶简介
统一绿茶含丰富的茶多酚、氨基酸和维生素，可消除身体中多余的氧自由基，延缓细胞老化，促进新陈代谢，增强免疫力，是天然健康的茶饮品。甄选优质绿茶叶，以先进工艺悉心萃取，只为保留更多原味，融入茉莉清香，每一口都是自然的味道。统一绿茶一贯坚持“亲近自然”品牌主张，塑造清新自然的品牌个性。
（四）统一绿茶与美国市场
在美国，喝绿茶的人越来越多。据一家调查咨询公司介绍，1997年常备绿茶的美国家庭的比率仅为2%，到2000年猛增到了24%。美国超市、大型商户和药店售卖的传统红茶茶包销量增长缓慢，绿茶销量增长迅速，特种茶销量出现强势。这得益于餐饮行业对茶叶的需求，以及茶艺馆的开设增多，而且大部分的咖啡馆也开始供应特种茶。过去的十年间，绿茶消费由过去的6%增加到12%，相当于3亿到3.5亿美元。绿茶销量的增长源于以下两个因素：媒体大量宣传绿茶的健康功效；创新性的加入多种果味更加适合美国消费者的口味。
三、营销环境分析
（一）饮品市场总体概况
在国际品牌与国内品牌竞争的格局下，美国如今的饮品市场，可谓五彩缤纷，品种样样齐全：有咖啡、碳酸饮品、果汁、含乳饮品、植物蛋白饮品、瓶装饮用水、茶饮品、特殊用途饮品、固体饮品及其他饮品等 10 大类产品。如下图：

随着经济的发展，消费者对食品安全和健康问题提出更高的要求，碳酸饮品对人体健康的潜在威胁也为许多人所诟病。而强调天然、健康的茶饮品日益受到人们的认同，同时也成为众多饮品巨头争分夺利的新领域。茶饮品关注度攀升，而碳酸饮品下降，也预示着茶饮品将成为新的饮品市场主力军。
（二）微观环境分析
进入21世纪，随着世界经济的纵深发展，美国社会对饮品消费的多样化及对健康的重视逐渐的影响着他们的消费观念和消费习惯。理性消费依然是消费的主流。价格、质量、潮流是消费时所要考虑的主要因素。根据数据表示，在美国绿茶的销售额近年来一直居高不下，从1992年的2,000万美元到现在几乎翻了10番。美国公民在绿茶上的消费所占饮品消费中的比例逐渐上升。对于生活节奏快速的美国来说，美国人饮茶讲求效率、方便，不愿冲泡茶叶、倾倒茶渣，似乎也不愿在茶杯里出现任何茶叶的痕迹，因此他们青睐于喝速溶茶。美国人与中国人饮茶习惯的不同还表现为喜欢饮冰茶，而不是用开水冲泡热茶。在美国，90%的茶饮为冰饮，这在全世界独一无二。随着茶饮品进入美国人民的视线，统一绿茶作为中国知名的大品牌，其推出的绿茶产品以其实惠的定价和良好的服务以及符合美国大众的新口味将很容易被美国民众所接受。并且在美国，对健康的重视程度越发增强，绿茶作为健康饮品将会更满足其需求。
（三） 宏观环境分析
1．消费观念多元化 对外来文化的吸纳和接收，加之本土文化的灌溉，美国民众的消费观念越加多元化，更求新求异。
2．健康热点 由于咖啡及碳酸等软饮料对身体的负面影响，美国民众对健康问题提出了更高的要求。追求饮品的健康、安全、卫生变的尤为重要。在饮品方面我们要抓住消费者追求健康饮品的极大热情，在目标人群中树立健康的品牌形象。
3．金融危机 金融危机对美国的影响巨大，这将利于中美贸易的发展。

四、SWOT分析

优势（Strengths）
●成本优势
●文化优势
●健康优势
●国际环境优势 劣势（Weaknesses）
●品牌忠诚度有限
●茶饮品品种单一
●市场开发度低
机会（Opportunities）
●茶饮品关注度上升
●消费观念多元化
●健康饮茶是大势所趋 SO WO
●开发美国市场
●提升品牌文化形象
●突出健康饮茶概念 ●要推出配套产品
●加强对目标市场的品牌美誉度建设
威胁（Threats）
●生产壁垒低
●行业竞争压力大
ST WT
●坚定规模效应下的成本优势，避免价格战
●坚定自然健康的特色 避免过大市场竞争 ●加强品牌建设
●加大广告宣传
●全方位开展推广活动

五、目标市场分析
（一）目标市场细分
1．按购买者年龄细分： 青年人是主力军。调查显示，15-25岁消费者是茶饮品的主要目标消费群，其次是26-35岁年龄段的消费者，这两年龄段占总体的69.5%，成为茶饮品的消费主体。年轻的一代思想开放，追求健康、时尚的高品质生活，因而符合潮流、天然健康的茶饮品迎合了其要求。
2．按购买地域细分： 根据市场调查数据显示，茶饮品市场渗透率高的城市主要集中在沿海经济发达城市，并且与人均收入正相关，其中以纽约，洛杉矶，旧金山（唐人街），华盛顿为主。这些地区人流量大，消费群体大，消费水平高，能够更好的提高知名度其中年轻人的购买力更强。这些地区人流量大，消费群体大，消费水平高，能够更好的提高知名度。
3．按购买行为因素细分：
按购买行为因素细分市场
利益细分市场 年龄 使用数量 心理
口味 20岁以下 重度消费者 追求流行、时髦、新奇和
喜欢购买知名品牌，对饮食非常讲究
健康美容 20－34岁 重度消费者 追求时尚、健康、休闲，
承受压力较大，渴望得到放松
保健养生 35岁以上 轻度消费者 保守，追求安稳、平静，
希望延年益寿

从上述分析中我们可以得到：好喝、健康、时尚将会是茶饮品吸引消费者的主要原因。
（二）目标市场的选择 通过目标市场细分，我们决定选择统一绿茶为我们的营销对象，将15-35岁的消费群体作为我们的目标群体，将沿海发达城市市场作为我们的目标市场，将绿色健康作为我们的品牌定位。由于人们不断加强的健康意识，美国又是世界主要茶叶进口国和消费国之一，绿茶的受关注度和受欢迎度在其国内不断上升。主要消费绿茶的人群又主要是15-35岁的年轻人，所以我们将在青年中年人聚集的地区进行统一绿茶的营销推广活动。
六、4Ps分析
基于以上分析，我们对如上市场进行集中营销，并通过事件营销、体验式营销、公关活动等来借势、运势、造势，最终实现我们预期的营销目标。
(一)产品策略
1.品牌定位
（1）主要茶饮品的品牌定位分析
目前美国市场上饮品层出不穷，饮品多元化，竞争激烈。绿茶又是美国最喜欢的传统口味之一，所以绿茶将会成为市场中的主导产品之一。
茶饮品品牌定位
品牌 主题 表现
统一 天然、健康、清新、纯正绿茶 “希望大自然是统一的绿色”、“亲近自然，统一绿茶”
（2）延伸产品方向：
不定期地推出新产品，新品味，如绿茶与奶搭配，与果汁搭配等，满足美国市场消费者的不同品味需求。
（3）定位主题诉求表现：
品牌口号：亲近自然，健康好茶
品牌个性：健康好茶在统一
2.产品包装分析
茶饮品不仅品种繁多，且越来越讲究品位与包装，利乐包装和PET包装是未来发展的主流。这些包装经过近几年的推广和使用已被广大消费者所接受，并且价格便宜、气密性好和耐压强度高。外包装方面我们将突出时尚、美观、环保等特点。瓶身整体上以绿色为主，突出自然的意境，让消费者从感官上体验环保、健康的感觉。
(二)价格策略
采取跟随策略,以市场上其它同类产品的价格为参考,避免价格战，反倾销。
1．产品价格分析
由于茶饮品与咖啡、碳酸饮品相比有较大的利润空间，价格比之可以略低。百事可乐在美国标价约1美元，统一绿茶可以设在同价的区间之内，以避免被诉之倾销。
饮品市场的核心主力是年龄在17－27岁之间的群体，其中青年人在这一群体中占据很大的比重，在价格方面，青年人对饮品的价格接受程度在1美元左右。
2．产品定价策略
根据美国青年消费者的逆反心理，统一绿茶初入美国市场，价格不应过低，跟随相关的容量的瓶装碳酸饮品。进入之后，可适当调低其产品价格或者通过捆绑式销售和多买多送的方式隐性降价从而达到扩大市场分额，开发市场需求的目的。
（三）渠道策略
1.营销渠道策略
（1）利用支持民族品牌的热情，抢占华人市场的制高点，以点带面巩固局部与区域优势。
（2）提高市场客户的服务质量（贯彻“统一用心、以客为尊”）。
（3）加强终端零售点的铺货率，我们将计划在一些超市、饮品店铺货率达到40-60%。
（4）完善营销渠道建设，深化办公场所、旅游景点、唐人街、零售点、餐厅等一些符合目标消费者行为的特殊渠道的建设，力争成为销量增长的来源。
（5）加强在运动场，如篮球场、足球场、网球场等周围的饮品零售点的布局与渗透，保证铺货率也能达到40%以上。
2.宣传渠道策略
以“亲近自然，健康好茶”为宣传口号，以市场营销活动为核心，开发茶饮品市场为导向，利用在美国国内的一些宣传活动，将其变成我们宣传的阵地，通过不断播放名人代言的电视广告、海报、传单等宣传形式，将茶饮品消费观念推广、公关、促销有机地结合起来，相互配合形成立体的宣传网络，以最少的投入，最大限度地影响目标用户群体，短期内定能在目标市场之中引起轰动，同时也是为了长期扎根于美国市场打下坚实的基础，提升统一绿茶的市场占有率和销量。
（1）时效媒体的运用：选择大众化的报纸与杂志，在有一定影响力的广播中做广告，同时电视、广播、海报、横幅、网络等这样的媒介直观且深入民众日常生活，广告的效率也较高，可以推行之。
（2）在唐人街，旅游景点，沿海发达地区设立宣传点，内容介绍茶文化，宣传统一绿茶“绿色、健康”理念。
（四）促销策略
为了配合营销活动的进行，我们将有计划的执行丰富多彩的促销活动以此来加大终端的促销力度。
1.零售点促销
在零售点应尽可能的提高铺货率，增加产品的曝光度。可以进行“返箱皮折现金”活动，并且给予一定的优惠条件，使零售商增加产品的陈列，吸引更多的顾客。在一些商场或超市，更应该提高产品的铺货率。可以与他们达成协议，给予一定的价格上的优惠，达到保证铺货率的目的。
对有潜力或销量好的店，采取利润提成制的奖励办法换取更长时间的产品陈列和多贴活动海报的权利。
2.消费者促销
在本次校园营销活动期间，我们将进行统一绿茶特价促销。采取捆绑式促销的方式，推出适合不同大小群体需求的产品组合。
情侣装：500ml统一绿茶，两瓶一组捆绑销售，随瓶附送绿茶型书签两张，在书签上消费者可以为他（她）的心上人写上想对她（他）说的悄悄话，以此吸引情侣消费群体。产品促销价5美元/组。
分享装：1.25L统一绿茶，两瓶一组捆绑销售，和家人朋友一起分享健康的味道。产品促销价8美元/组
促销装：250ml利乐包装6包一组，纸盒包装销售，一次购买享受一周的健康滋味。产品促销价：8美元/组
3.名人促销
选择姚明作为品牌代言人，代表中美文化，利用其在美国的知名度，进行名人促销。

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Ⅱ 企业如何分析自己的发展方向和定位，用到什么专业知识

确定企业发展方向和战略，需要进行SWOT分析。

SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析步骤
强势——弱势——机会——威胁 从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。 SWOT分析基本步骤为： （1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。 （2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。 （3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。 SWOT分析有四种不同类型的组合： 优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。 优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。 弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。

Ⅲ 如何定位企业的发展方向

确定企业发展方向和战略，需要进行SWOT分析。

SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析步骤
强势——弱势——机会——威胁 从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。 SWOT分析基本步骤为： （1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。 （2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。 （3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。 SWOT分析有四种不同类型的组合： 优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。 优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。 弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。

Ⅳ 股票中是不是只有前边标有ST的股票才是ST股呢

高风险也就等同于高收益，这也让很多炒股新手在听说了ST股票赚钱后，有些蠢蠢欲动，但如果你对ST股票没有足够的了解，还是不要轻易尝试！今天我就跟大家讲解一下什么是ST股票，希望对你们有所帮助！在进行科普之前，给大家分享几个炒股神器：炒股的九大神器免费领取（附分享码）
一、ST、*ST股票是什么？
ST即Special Treatment，意为特别处理--对财务或其他状况异常的上市公司的股票交易进行特殊的管理，在简称前冠以ST。股票被冠以ST，这并不意味着上市公司就要被处罚，而是为了引导投资者理性消费进行的投资风险警示。在这期间每日的涨跌幅度限制在±5%，当公司处理好异常情况，恢复正常，就可以恢复到跟平时一样的交易了。ST 除外，大家是不是也会看到*ST。*ST代表着公司连续三年亏损的退市，不出意外的话，下个月一般就是退市的时间（但也会因股而异）。
二、为什么有人热衷炒ST股票？
ST股票的投资价值主要集中在这两方面：
1、摘帽：摘帽可以理解为公司的情况得到缓解，股价未来有可能上涨。所以如果上市公司被ST，部分投资者预期公司业绩早晚会有好转，因此就会预先买进股票，再等着股价上涨。
2、股价低：当经过一段比较长时间的下跌后，ST股票价位已经处在了较低的位置，就有了上涨的可能，部分投资者会进行短线操作，抓住在此期间的反弹机会，来赚取股票差价。新手很难获取信息，对ST股票最终整改状况或者业绩是否好转的信息获取渠道非常单一，所以要想投资ST股，就得面对较大风险，这里给大家推荐股市播报，及时获取相关信息：【股市晴雨表】金融市场一手资讯播报
三、ST股票怎么买卖？
1、为什么买不了ST?
一般之前没有买过ST股票的朋友，在首次购买时可能会出现无法购买的情况。ST的股票就表示有风险提示，因此，购买ST的股票之前你得开通对应的权限，就意味着，你要签风险协议书。
2、如何开通买卖权限？
一般来说，在选择ST股票挂单买入之时，就会弹出窗口进行风险提示，你可以点击“警示板”，打开风险警示权限。风险提示书还可以在网上开通或者到营业部柜台也可以签署。（温馨提示：卖出持有的ST股票不需要权限，可直接卖出）
3、持有的股票变ST怎么办、会怎样？
很多股票刚被ST都会出现明显的下跌，此刻许多投资者发生被套的情况，并且还应留意到ST个股后期会存在退市的风险。要对症下药，具体问题具体分析，有些ST股主要需要解决经营性亏损，那么在短期内很难通过加强管理扭亏为盈。因而ST公告一发出 ，投资者就会纷纷卖出，导致连续跌停板，而且成交量也不高。有的股票ST是受到了一些特殊原因的影响，或许我们不能忽略资产重组这一因素，这些股票的潜力不可小觑。我们以舍得酒业为例，主要是控股股东没根据规定而占用资金被ST，后问题得以处理，虽然说股票被ST，可是从业绩来看近一年来舍得酒业表现蛮好的。去年9月22日-今年5月19日，ST已经复牌“摘帽”，ST这段股价涨幅超300%。许多股民怀有迫切判断手中股票行情如何的心情 ，诸位可以考虑抓紧做个诊股，在正确的时机 抓紧机会 ，免费的诊股渠道点此：给你看中的股票一个深度体检：【免费】测一测你的股票当前估值位置？

应答时间：2021-08-26，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

Ⅳ 什么叫SWOT分析SWOT分析法等同于市场定位吗

SWOT分析法主要用于企业战略管理。也可以用与市场定位，但市场定位的重点市场与消费者，SWOT分析是论及不详的。
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。 近来，SWOT分析已广被应用在许多领域上，如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。
SWOT分析步骤
强势——弱势——机会——威胁 从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。 SWOT分析基本步骤为： （1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。 （2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。 （3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。 SWOT分析有四种不同类型的组合： 优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。 优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。 弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。

市场定位策略实施的步骤
1.识别可能的竞争优势 消费者一般都选择那些给他们带来最大价值的产品和服务。因此，赢得和保持顾客的关键是比竞争者更好地理解顾客的需要和购买过程，以及向他们提供更多的价值。通过提供比竞争者较低的价格，或者是提供更多的价值以使较高的价格显得合理。企业可以把自己的市场定位为：向目标市场提供优越的价值，从而企业可赢得竞争优势。 产品差异 ：企业可以使自己的产品区别于其它产品。 服务差异 ：除了靠实际产品区别外，企业还可以使其与产品有关的服务不同于其它企业。 人员差异 ： 企业可通过雇用和训练比竞争对手好的人员取得很强的竞争优势。 形象差异 ：即使竞争的产品看起来很相似，购买者也会根据企业或品牌形象观察出不同来。因此，企业通过建立形象使自己不同与竞争对手。 2.选择合适的竞争优势 假定企业已很幸运地发现了若干个潜在的竞争优势。现在，企业必须选择其中几个竞争优势，据以建立起市场定位战略。企业必须决定促销多少种,以及哪几种优势。许多营销商认为企业针对目标市场只需大力促销一种利益，其他的经销商则认为企业的定位应多于7个不同的因素。 总的来说，企业需要避免三种主要的市场定位错误。第一种是定位过低，即根本没有真正为企业定好位。第二种错误是过高定位，即传递给购买者的公司形象太窄。最后。企业必须避免混乱定位，给购买者一个混乱的企业形象。 3.传播和送达选定的市场定位 一旦选择好市场定位，企业就必须采取切实步骤把理想的市场定位传达给目标消费者。企业所有的市场营销组合必须支持这一市场定位战略。给企业定位要求有具体的行动而不是空谈。 市场定位策略的有效性条件 并非所有的商品差异化都是有意义的或者是有价值的。也非每一种差异都是一个差异化手段。每一种差异都可能增加公司成本,当然也可能增加顾客利益。所以,公司必须谨慎选择能使其与竞争者相区别的途径。有效的差异化应满足下列各原则: 重要性 ：该差异能给目标购买者带来高价值的利益 专有性 ：竞争对手无法提供这一差异,或者企业不能以一种更加与众不同的方法来提供该差异 优越性 ：该差异优越于其他可使顾客获得同样利益的办法 感知性 ：该差异实实在在,可为购买者感知 不易模仿性 ：竞争对手不能够轻易地复制出此差异 可支付性 ：购买者有能力支付这一差异 可盈利性 ：企业能从此差异中获利 市场定位策略的差别化选择 市场定位策略的差别化数量选择 假定企业已很幸运地发现了若干个潜在的竞争优势。现在,企业必须选择其中几个竞争优势,据以建立起市场定位战略。企业必须决定促销多少种以及哪几种优势 单一性定位：例如,广告制作人罗泽·里福斯说,企业应为每一种品牌建立唯一的销售主张,并坚持这一主张。企业应给每一个品牌分派一个特点,并使它成为这一特点中的"第一名"。购买者趋向于熟记"第一名",特别是在一个信息泛滥的社会中。因此,佳洁士牙膏始终宣传它能防止牙齿蛀洞的功能。有吸引力的"第一名"品牌有什么特征呢?最主要的是"最好的质量","最优的服务""最低的价格","最佳的价值"以及"最先进的技术"等。企业若着重围绕这其中的一个特点进行宣传,并且坚持不懈,就很有可能因此而闻名。 双重定位：如果有两家或更多的公司在同样的属性上都声称是最好的,这样做就很有必要了。这样做的动机是在目标细分市场内找到一个特定的空缺。 比如将其汽车定位为"最安全"和"最耐用"。这两项利益是可以兼容的。通常认为,一辆很安全的汽车也将是非常耐用的。 三重利益定位：例如, 牙膏提供3种利益:"防蛀""爽口"和"增白"。显然,许多人觉得这3种利益都很重要,问题是要使他们相信这一品牌确实具有这3种利益。通过同时挤出3种颜色的牙膏,使顾客通过视觉相信该牙膏确实具有3种利益,从而解决了这个问题。 差别化数量选择时易犯的错误 当公司为其产品推出较多的优越性时,可能会变得令人难以相信,并失去一个明确的定位。一般而言,一家公司必须避免下述4种主要的定位错误: 定位过低：有些公司发现购买者对产品只有一个模糊的印象。购买者并没有真正地感觉到它有什么特别之处。 定位过高：买主可能对该产品了解得十分有限 定位混乱：顾客可能对产品的印象模糊不清。这种混乱可能是由于主题太多所致 定位怀疑：顾客可能发现很难相信该品牌在产品特色、价格或制造商方面的一些有关宣传。 营销商可遵循的几个市场定位策略 根据具体产品的特点对产品进行定位。 根据产品所满足的需要以及产品所提供的利益对产品进行定位。 根据使用场合对产品进行定位。 直接针对竞争者或避开竞争者进行定位。

Ⅵ 希捷2t硬盘st2000dm001和st2000dm006有什么区别哪个好

希捷2t硬盘st2000dm001和st2000dm006基本参数都一样的，都是3.5寸家用级硬盘，要说区别吧，主要就是这些：

1. 生产年份不同——st2000dm001是2011年的，而st2000dm006是2016年的；

2. 标识不一样——st2000dm001没有明显标识，而希捷在2016年的产品定位清晰借鉴了WD西数以颜色划分产品属性方法，设计使用了自己的吉祥物，绿色“酷鱼”Barracuda定位主流市场，st2000dm006就是绿色酷鱼系列硬盘。

至于哪个好，按道理，当然是最新的要比旧版本的好；不过世事无绝对，其实买硬盘也要讲究人品，运气好的话，旧版本的可能比新版本的还要经久耐用。一般情况下，还是建议购买新版本的好，反正价格都一样的。

Ⅶ 为什么很多st亏损股还能大涨呢

上市公司出现亏损并不妨碍该上市公司股票在市场上进行交易。如果业绩亏损的股票被市场资金炒作，会由于市场资金买入炒作的影响导致股票价格上涨。因此，亏损的上市公司股票也是可以买入投资的。但是，由于上市公司处于亏损状态，股票的基本面较差，这有可能会导致股票支撑性较弱，加大投资者的投资风险。
回答过题主的问题之后，下面带大家深入探讨一下股票ST的问题！
每年栽在ST股票上面的投资者不胜其数，但是ST股票到底是什么却鲜为人知，请允许我向你们介绍一下。
希望大家耐心的把我下面讲的看完，格外注意第三点，操作偏差可能会造成严重失误。
在对股票ST进行详细的解析之前，先给大家分享今日机构的牛股名单，趁还没被删前，赶快查看领取：速领！今日机构牛股名单新鲜出炉！
（1）股票ST是什么意思？什么情况下会出现？
ST的意思很简单，就是Special Treatment，指的是沪深两市交易所给那些运营出现异常的公司实行的特别处理，添加“ST”在股票名字前作为标志，俗称戴帽，用这个来告诉每一位投资者要再三考虑后在投资这种类型的股票。
要是变成了“*ST”就表明这个公司持续亏损了三年，表示个股很有可能会退市，所以一定要小心这样的股票。
除了在股票名字前加上“ST”之外，这样的上市公司还需要考察一年，处于考察期的上市公司，股价的日涨跌幅被限制为5%。
关于康美药业在2019年时的300亿财务造假，是最有名的一次案例了，案件发生后，昔日的A股大白马竟就变成了ST康美，都是在此次案件之后，收获了15个连续的跌停板、蒸发超374亿的市值。

（2）股票 ST如何摘帽？
审计结果表明财务异常的状况已经消除了，就是说在靠擦期间的上市公司年度财务状况已经恢复了正常，如果扣除了非经常性的损益，公司的净利润仍旧是正值，还有，公司持续运转正常，在这种情况下，就可以向交易所申请撤销特别处理。
我们俗称的“摘帽”，就是股票名称前的ST标记在通过审批后撤销掉的。
一波上涨的行情，常常是在摘帽之后，我们可以重点关注这类股票，也能赚点小钱，要什么样的情况下才能第一时间获得这些摘帽信息呢？这个投资日历可以帮到你，哪些股票进行分红、分股、摘牌等信息，会不落一天的提醒，下面的链接可以帮助你获取：专属沪深两市的投资日历，掌握最新一手资讯
（3）对于ST的股票该怎么操作？
如果说自己手里的股票真的变成了ST股票，需要在5日均线上面重点关注，紧接着要把止损位设置在5日均线下方，遇到股价跌破5日均线的情况，就应该及时清仓出局，防止之后跌停，把你牢牢套住。
另外十分不推荐投资者去建仓带ST标记的股票，因为在交易日的时候，这一类型的股票只有5%的最大涨跌幅，其操作难度算是比较高的，对于投资节奏是相当难把控的。
要是你真的不知道该如何操作，千万不要错过这款股票神器，填上股票代码，你就可以看到股票的相关信息了：【免费】测一测你的股票当前估值位置？

应答时间：2021-09-23，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

Ⅷ 市场营销组合，市场定位，波特3大战略。结合这三点分析他们的利与弊。写份策划书！

科特勒营销批判

“定位”被美国营销学会评定为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，可为什么定位在实践中却雷声大、雨点小？

传统营销的“定位”危机
传统营销是以4P（产品、价格、渠道和促销）为基础发展而来的。科特勒曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”

然而，随着竞争日益激烈和营销知识的普及、模仿的加快，人们发现传统营销越来越难以奏效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌短短数年间从辉煌崛起到集体遭遇困局，它们惊人相似的轨迹正是传统营销面临危机的表征。那么，导致这种危机的原因是什么呢？

一言以蔽之，当今已进入战略营销的时代。而传统营销最薄弱的环节就是战略。

战略是什么？世界顶尖竞争战略大师迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上发表雄文指出，战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。

事实上，“定位”这个词是由美国营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特提出后而流行的。鲜为人知的是，两位大师所创立的“定位论”，本质上是与传统营销大相径庭的新一代营销学，是一种系统的战略论。在定位论经典之作《营销战》中，里斯和特劳特说：“战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其它的只是低山矮林而已。”

科特勒对定位也是十分推崇的，并吸纳定位作为其战略营销4P的一个步骤，这4P为：探查(Probing，即市场调研)、分割(Partitioning，即市场细分)、优先(Prioritizing，即目标市场选择)、定位(Positioning)。

更具影响的是其另一种缩写STP，即市场细分(Segmentation)、目标市场的选择(Targeting)和市场定位(Positioning)。这里的定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者相区别的最重要的差异化，然后以此为战略，设计执行的战术4P营销组合，以有效地传播这一定位。

科特勒说：“一系列营销活动都是以STP为基础的。”

然而，恰恰是ST把P(定位)给“ST”了(现在，没炒股的人都知道“ST”是什么意思)。

因为目标市场不应是由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维所圈定的某类固定的消费人群，而是由外而内、由消费者的认知所决定的。在定位时代，如果你还固执地先确定一个目标市场再在里面定位，无疑将被具有新观念的营销对手所淘汰。

S：市场细分“抓瞎”了

首先是“S”出了问题。市场细分本身已经越来越脱离于市场。

市场细分这一概念产生于20世纪50年代，当时的市场环境远没有今天复杂。虽然几十年来，每一本营销教科书都会花很大篇幅来介绍各种细分方法，然而在实践中，这一经典工具日益沦为一种“纸上游戏”。

原因是今天的消费者已经变了，他们变得越来越矛盾、善变、个性化和多面化，他们已经走出了传统的人口统计和心理学分类模式的框框，把那些不真实的特征描述抛之脑后。尽管学者们对消费者行为和心理的研究日趋复杂，细分变量层出不穷，企业用于市场调研的费用也不断提高，但其实用价值与所花费的资源相比实在不相称。

另一个重要因素是，你的竞争对手能使用跟你一样的市场细分工具，你看到的，对手也看到了，你以为你很聪明，对手却也不笨。结果大家所界定的目标消费群体，竟然绝大部分是相同的，虽然也会有那么一小部分目标群有所不同，但广告宣传针对的重点差别不大。

市场细分陷入无可奈何的尴尬境地。这也就难怪为什么STP理论上完美，实际的应用却并不如人意，大量所谓的“定位”有其名而无其实，它们大多只是战术意义上的微弱的差异化而已，对消费者而言，这些细微而复杂的差别只会导致混乱。

比如冰箱业里各个品牌不约而同瞄准保鲜市场，因为据调查保鲜功能已成为消费者选购冰箱最关注的因素，于是新飞的“杀菌保鲜”、容声的“原生态保鲜”、西门子的“0℃保鲜”、海尔的“光波增鲜”、美菱的“光触媒保鲜”……你见过哪个消费者是冲着这些保鲜技术来买冰箱的吗？

T：选择，你是我胸口永远的痛

在“T”阶段，STP更是有很大缺陷。因为传统的市场细分是对现有市场需求进行分析，选择目标市场时，评估的重要标准是市场规模，所问的第一个问题就是“这个市场有多大？”

问题是，消费者无法知道如果将来他们的选择面发生重大变化之后，他们可能会买什么东西。一种有潜力的新市场，常常就会因看起来太小而被放弃。

1959年，施乐推出914复印机前，曾迫于资金压力想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请咨询公司做了市场调研，结论是即使现有的热敏纸复印机市场全部被这种新式静电普通纸复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利。这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。

施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。结果上市几个月后，《财富》杂志就称赞它为“美国有史以来销售最成功的产品”。一个传奇性的大公司由此诞生。

管理宗师德鲁克也反对对市场上还没有的东西进行市场研究，并曾说，如果家用照明系统的发展一直依赖于市场研究的话，现在房间里点的将是高度复杂的煤油灯。

哈佛教授克利斯坦森的研究则指出，大公司往往过于讨好现有客户，专注于“持续性创新”，不敢尝试新产品、新做法，反而无法维持繁荣景象，而市场上真正能博取广大商机的，常常是披着羊皮的狼——“破坏性创新”，它一旦确立，就会很快成为主流。

克利斯坦森的“破坏性技术”的原文为“disruptive technology”，disruption的意思是破坏性的、分裂性的，它本来是指在进化中产生的“分歧”之义。也就是说，所谓“破坏性创新”，实质上就是定位论所讲的最重要的法则之一——“分化法则”所表现出的一种现象。

分化是成功打造大品牌的惟一方法，因为品牌的强势力量只有一种来源，即成为某一品类的代表。因此，STP常常会让你错失一些深藏不露的重要市场机会，也就是分化——开创新品类的机会。

P：一厢情愿的差异化
现在说到“P”——定位。定位从应用的实际内涵上讲分成两种：心智的定位和非心智的定位。营销中的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。而寻找一个不存在于顾客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导弹对目标的定位、管理者对属下工作分工的定位。营销者往往把这两种本质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定位。如TCL定位于要做中国3C融合领域的领导者，这注定是一个失败的目标，因为顾客心智中并不存在一块叫作“3C”的地盘。

STP所进行的分析，恰恰是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，这导致大多数情况下它作出的定位，只是一种一厢情愿，营销者认为具有差异化，顾客却并不认同。而其中最为根深蒂固的一个差异化“神话”就是：你会因更好而成为赢家。

科特勒曾谆谆教诲：“一个公司可以通过使提供物更好、更新、更快或更便宜创造价值。”“只要公司在某些活动上做得比它的竞争者好，它就获得了竞争优势。”他把“更好”、“更新”、“更快”、“更便宜”作为对公司产品和服务进行差异化的4条大路。

这种看似很强有力的逻辑无疑与人们惯常的思维相契合，于是大家热情高涨，纷纷搞起标竿 (即基准营销，Bechmarketing)，对比竞争者的优点“比学赶超”，有人甚至把标竿法称为“终极竞争策略”。

随之，一个悖论应运而生：企业越是精熟于传统营销方法，它们的战略就越是趋同。市场上商品琳琅满目，实际上罕有区隔，相互替代性极强，真正对消费者有意义的选择却难得出现。我们常常可以看到，一个产业中的所有竞争者在一个零和博弈中追逐着相互模仿，利润被破坏，产业的规模也因为大家过度拥挤在一个狭窄的空间中而日渐衰落。

日本电子业的竞争就呈现出这种病态。里斯曾研究日本前六家电子公司日立、松下、索尼、东芝、富士通和三洋1994～2003年10年的财务业绩，其总利润为32亿美元，销售净利润率仅为0.1％，而同期戴尔的销售收入只有这六家企业销售收入总和的1/14，利润额却是它们的四倍多，为132亿美元，销售净利润率为6.2％。波特还专门写了一本书《日本还有竞争力吗？》，批评日本式竞争方法没有战略，是在同一价值维度上的互相拆台的战争。如果日本企业没有全球化而仅在国内死掐的话，它们无疑早已伤痕累累。
战略营销，定位先行

科特勒的STP模式在营销界长期被奉为圭臬，几十年来几乎未遭到质疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平营销》中指出，像STP这种基本的营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，“市场细分与定位策略的不断运用尽管能扩大规模，最终会导致市场的饱和与极度细分。从长远看，市场细分的弊大于利，而且会降低新产品的成功率。”因而需要突破传统思维，进行水平营销。

问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。”

科特勒虽然认识到STP的局限性，但由于这个思维框架很符合逻辑，科特勒根本上并不打算改造它。然而营销是一门实践的学问，在实际中，STP却是在为创造性的(而不是平庸的)营销活动中确定目标市场时最无用的方法。

那么要如何确定你的目标市场呢？

答案是根据品牌的定位来确定目标市场。

定位是竞争导向的。定位最重要的前提，就是确定你的竞争对手是谁。然后你要在顾客大脑中寻找竞争者的位置、或通过给竞争对手重新定位，从而发现一个尚未被占据的有价值的位置，再通过一致性的营销活动清晰地向顾客传播该定位而抢占之。当顾客产生相应的认知后，你的目标市场就自然形成了。这就是在定位时代，一个有效的战略营销的整个过程。

试问，你如何用STP对王老吉进行定位呢？所有的凉茶都可以预防上火，否则就不叫“凉茶”了。很明显，用市场细分法是提不出“预防上火”的定位的，否则早就有那么多的凉茶品牌捷足先登了。当然，如果你愿意做“事后诸葛”，也能绞尽脑汁把STP给套上去，以证明STP仍然有效，但你会发现这并没有说服力。

事实上，“预防上火的饮料”——这个让王老吉走出广东、行销全国的定位，得出的过程是直接而简单的。它采用了对立定位法。针对一般汽水饮料只能暂时清凉解渴的功能，王老吉站在对立面，只提一个要点，告诉大家饮料还可以防上火，从而把自己与竞争品类鲜明地区隔开来，轻易打入了消费者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已经上火想降火的人，都成了它的目标市场。
注意，这里的顺序是颠覆的，定位在先，而根本不需要在定位前进行市场细分和目标市场选择。市场调查当然是必须的，不过你的任务不再是为了市场细分，而是了解顾客大脑中的“竞争地图”，找到空当，然后抢占它来影响消费者的选择面。

比如蒙牛起步时的定位是依附伊利，“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”。这是用了关联定位法，对一个品类，人们大脑里最多可以容纳7个品牌，而在人们只知道老大的情况下，蒙牛精明地抢占了第二的位置，这要是用STP，该怎么搞呢？

重新认识“定位”

STP将“定位”嫁接在过时的模式上，以致效果不彰。不过需说明的是，定位论也并不是全盘否定市场细分与选择目标市场的作用，事实上，定位标明了你的目标市场之后，你必须要针对目标市场进行细分，并结合你的资源状况，设计更有效的战术来提高营销效率。

定位论的战略营销，是主张摆脱S-T-P这种僵化形式，倡导在营销的全过程中都注入一种灵魂，即所谓“运用之妙，存乎一心”——这个“心”，指的是顾客的心智，而不仅是营销者的创造性。顾客心智是营销的终极战场，你的定位必须赢得顾客的认知，否则你的定位规划得再合理，登入不了人们的大脑，目标市场也只是你的“画饼”而已。许多商战败局，都是因为不明白这个简单的真谛而白白付出了诸多努力。

要做出正确定位，你还要打破对顾客满意、品牌忠诚度的迷信。事实的真相是，消费者是矛盾的、善变的，几乎没有品牌能让人绝对忠诚（即使有那种仅仅使用一种品牌的消费者，其规模通常也太小，并不具有专门营销的价值），大多数情况下，购买者拥有一套品牌清单，出于不同目的购买功能不同的品牌。人们有时也渴望变化。

定位则保持相对稳定。实际上，消费者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位坚定不移。这样，在纷纭变化的世界里，你的品牌就会以一种独特的形象，牢牢占据一种属性，在消费者大脑里占有一个字眼，当消费者产生相关需求时，自然会把你的品牌作为首选。比如宝洁旗下三大洗发水品牌，飘柔曾长期聚焦于“柔顺”，海飞丝则定位于“去屑”，潘婷主张“营养”，许多人都买过所有这三种产品。再比如沃尔沃代表“安全”，奔驰代表“声望”，而宝马代表“驾驶机器”。

遗憾的是，中国企业还很少有这样在一个行业里各个品牌分据不同定位良性竞争的例子。中国彩电业十余年来几次濒于全行业崩溃的边缘可为典型。

中国企业亟需对“定位”重新认识，使竞争摆脱零和博弈。当大家真正在消费者心智中相互区隔开来的话，就能够扩大总体市场，让很多公司同时取得成功，新公司目标和新的竞争方式将层出不穷，促进整个产业繁荣，而非大家拥挤在一个无利可图的市场上自相残杀。中国品牌的未来和中国营销的进步，盖系于此。

Ⅸ ST&SAT旗下都有什么牌子

ST&SAT隶属佛山星期六鞋业股份有限公司。

旗下有“ST&SAT”（星期六）、“FBL”（菲伯利尔）和“SAFIYA”（索菲娅）、“MOOFFY”、“Rizzo”品牌；代理意大利“Baldinin”、"Killah"品牌。

公司拥有设计研发中心及专业制造工厂、十二个分公司，三十个办事处，在中国大陆拥有各品牌形象专卖店（专柜） 1200个。

(9)市场定位st扩展阅读：

一、经营模式：

佛山星期六鞋业股份有限公司是一家大型的全国性鞋业连锁集团公司。在不断开拓市场的同时，星期六集团公司始终重视新产品的开发，本着“生产一代、开发一代、储备一代”的发展思路。

为了准确掌握鞋业界的流行趋势，公司每年都组织集团设计人员到欧洲、香港等地参观、考察，感受世界时尚，把握流行的趋势，还订阅大量的世界权威机构的资料并通过因特网获取信息，结合中国市场特点，进行开发设计。

二、发展历程：

1994年，在中国大陆开创中国鞋业的第一家专卖店。在国内众多城市多次被评为当地最受消费者欢迎品牌；1995年，星期六连锁鞋业在同行业领先采用数字化管理；1997年，星期六对企业的形象进行重新的定位、包装，建立了全CIS系统，使企业的经营进入到更加科学、规范的运作体系。

2002年，星期六集团公司迈向标准化、规范化、合理化的道路，逐渐向具有较强竞争力的大型企业及国际企业靠拢；同年5月，SAFIYA（索菲娅）在深圳和佛山两地同时开业经营，多品牌化策略将成为企业的经营战略之一；2003年，FINDBERYI（菲伯利尔）品牌趋于成熟，开始走向全国市场。