海尔市场定位分析

❶ 海尔STP 4p分析目标市场营销战略

海尔的营销策略:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！

❷ 海尔集团产业选择的分析

海尔集团产业选择的分析:海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方式， 一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。
目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济结构不同。
西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。
企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。
美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行了分析研究，从中选出了1812名最成功的管理者，发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力：
（1）工作效率高；
（2）有主动进取精神，总想不断改进工作；
（3）逻辑思维能力强，善于分析问题；
（4）有概括能力；
（5）有很强的判断能力；
（6）有自信心；
（7）能帮助别人提高工作能力；
（8）能以自己的行为影响别人；
（9）善于用权；
（10）善于调动别人的积极性；
(11)善于利用谈心做工作；
(12)热情关心别人，建立亲密的人际关系；
(13)能使别人积极而又乐观地工作；
(14)能实行集体领导；
(15)能自我克制；
(16)主动果断；
(17)能客观地听取各方面的意见；
(18)对自己正确估价，能以他人之长补自己之短；
(19)勤俭刻苦和具有灵活性；
(20)具有技术和管理方面的知识。
以上20条，有的属于才能，有的属于个性，还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。
在日本，则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中，“十项品德”包括：
1、 使命感。无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。
2、 信赖感。同事之间，上下级之间保持良好关系，互相信任与支持。
3、 诚实。在上下级和周围关系中，都能真心真意，以诚相待。
4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不随便在群众面前发脾气。
5、 热情。对工作认真负责，对同事与下级体贴关心。
6、 责任感。对工作敢于负责任，能充分发挥主观能动性。
7、 积极性。对任何事情都要主动，以主人翁的态度去完成。
8、 进取心。能在事业上积极上进，不满足于现状，始终保持勇往直前的精神。
9、 公平。对人对事都秉公处理。
10、 勇气。对于危险的工作能亲自动手，有向困难挑战的勇气。
企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。
C(Capital)——资本
企业的组建与诞生，需要有资本的投入。企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个 “融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也从来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。实证研究表明，一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会（比如工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的机会，今天进入航空航天和石油化工产业的机会等，都极其倚赖资本规模）。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。
在ECIRM模型中，“C--资本”要素的质地优劣可以归结为三点：（
1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。
（2）资本成本或资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。
（3）资本生成的速度，即融资的时效性。努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。
人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。
围绕资本生成的“规模－成本－速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣：
公司现有的或存量的资本实力（含存量资产和现有资金）。
公司的资信质地，比如资产的质押能力强还是弱，财务报表情况是否符合资本提供者的要求，公司是否具备上市条件等。
公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通。
公司的信誉。
公司的资本运作能力，比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。
&资本的赢利模式：是收取固定收益还是分享剩余收益，是分享经营利润还是寻求资本增值？总之，成功的公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。一个致力于成为现代公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩大资本规模，擅长资本运作，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。
I(Instry)——产业
一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：
首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。迈克尔·波特著名的竞争战略理论早已揭示，一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。该理论认为，当产业内竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候，产业竞争将必然趋向激烈，激烈的竞争将使产业赢利能力下降。因此，企业为追求满意的赢利，就应该找出最佳的产业定位，以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出：“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力……公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。”
其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限。有的产品，市场总量小，产业规模不够，局限于该领域的企业，即便竞争为王成了该领域的垄断性企业，也不足以成就蓝筹规模。为了说理，我们无妨往极端里说，如果是卖茶叶蛋、做打火机，那么无论如何是做不成一个蓝筹企业的。能够成就为蓝筹公司的企业，在产品和产业选择上，要么是选择一个产品或产业具备足够大的规模（比如石油、飞机制造、麦当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等），要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个产业多个产品有效率地纳入自己的事业领域。当然，企业的成就也有一个成长的过程，它们的产品或产业选择不是一步到位的。通常情况下，企业成长的一个其典型路线往往是，从一个产品做起，然后是多个相关产品，然后是由多个相关产品组成的一个产业，然后是进入相关产业，最后甚至进入非相关产业，最终发展成为从事多个产业、拥有n个产品的巨型公司。
一个特定公司在ECIRM模型中“I--产业”要素的质地优劣：
（1）产业规模，即产品市场及其利基的总量大小。
（2）产业的竞争结构和产业吸引力。
（3）产业盈利模式。
（4）产业政策：包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等。
（5）公司业务组合中多元产业之间的协同效应状况。
（6）公司经营特定产业的效率优势。
一个志在长远的企业所从事的产业或业务应该经得起下列问题的检验：
（1）公司所在或拟进入的产业，其市场和利基规模足够大吗？产业趋势是增长还是衰退？
（2）产业的竞争结构和长期盈利水平合适吗？演变趋势如何？公司能在多大程度上改良产业的竞争结构和长期盈利水平？
（3）公司所在或拟进入的产业有现实的盈利模式吗？公司掌握了这个盈利模式的成功要点吗？
（4）政府的产业政策有利于产业的发展和本公司的成长吗？公司能在多大程度上影响产业政策或利用产业政策？
（5）公司所拥有或所准备拥有的多元产业或多元业务之间能够产生协同效应吗？这种协同效应足以抵销增加的管理成本吗？
（6）本公司是该项业务的最佳拥有者吗？或者说，本公司能以最优效率从事该项业务吗？如果不是，则意味着：第一，本公司从事该项业务没有最后的竞争优势；第二，其它公司可以以比本公司更优的效率从事该项业务，所以如果本公司出于某种因素（比如为了配套其它业务）确实需要该项业务，它可以以更低的成本通过市场交易的方式获得（即从效率更优者那里购入）。
总之，企业在产品和产业选择上，必须进入或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业，而且必须有能力创造产业利基，主导产业秩序，领导产业升级换代。
R(Resource)——资源
资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。这些资源，可以粗略地分类成： （1）天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候；
（2）物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货；
（3）人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等；
（4）市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商；
（5）公共关系资源；
（6）从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。
首先，资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。一切企业的生产经营过程，都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只有资源才能生产经营，拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。
其次，资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。
再次，资源决定着企业的竞争优势。
基于资源的公司战略观认为，公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化。其要点有三个方面：
（1）选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础。
（2）确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致。
（3）建立公司的资源基础，填补资源缺口。当然我们也注意到，由于资源具备耐久、专业化和非流动的特性，将约束公司的行动方向。拥有宝贵资源的公司将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化可能降低现有资源的价值。环境一发生改变，现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源，通常是使公司陷入行动惯性的元凶。
在ECIRM模型中，我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣：
（1）资源保有量。
（2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。
（3）公司获得资源的规模、成本和速度。
（4）公司所处的资源环境。
总之，任何一个产业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”，货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。
M(Management)——管理
当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后，如何保证企业组织在运营上的有效，从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用，就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中，“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。细分言之，ECIRM模型中的“M--管理”，包括（1）公司治理结构，（2）决策体制，（3）组织结构，（4）机制和流程，（5）责权利体系的安排和落实，（6）绩效考核和薪筹体系，（7）企业文化和（8）企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。
企业人都知道，上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将导致企业组织的整体无效率。比如企业信息系统的失灵将误导管理决策，企业组织结构的错误将造成企业整体运行的低效率，业务流程的失当将导致成本居高不下，企业文化的失败将造成客户满意度下降，考核不当和激励不足将导致人力资源流失等等。在现实中，我们很容易观察到这样的企业：它们有着丰厚的资源和充裕的资本，占据着重要的产业位置，但是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约，整个企业管理落后、效率低下，造成资本闲置，资源浪费严重，市场竞争力缺乏，最终不能于产业变迁和市场竞争中立于不倒。总之，要成为蓝筹公司的企业，必须具备良好的管理，确保组织运行效率。ECIRM——企业家、资本、产业、资源和管理，是成就企业不可或缺的五大要素。从过程看，一个公司的成长过程，就是不断地优选企业家，持续地聚集资本，占领最有规模和最有盈利能力的产业，整合和控制相应的产业资源，持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。在这个成长过程中，任何一个要素的短缺或滞后，都将造成企业成长的停顿甚至导致企业整体的失败。从结果看，综观国外成熟市场经济体里的那些著名公司，它们每每从事着不同的行业有着迥异的企业个性，但在这五个方面却有着高度的一致，即：
（1）企业家——优秀的企业家；
（2）资本——良好的资本信誉和可持续的、大容量的、高效率的资本通路；
（3）产业—— 市场规模巨大和行业赢利能力不俗的产业位置；
（4）资源——良好的甚至是独占性的产业资源；
（5）管理——足以成为世界范围内企业标杆的优秀管理。这五者中任何一个方面出了问题，都将动摇其已经晋身其中的蓝筹地位。
一个企业能否成功，取决于：
1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；
2、五个要素之间的适配性；
3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。
4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。
需要特别指出的是：
第一，企业家、资本、产业、资源和管理等五个语汇的概念内涵是因应不同的语境而有着不同所指的。尤其是“产业”、“资源”和“管理”三个概念，岐义丛生，人们在使用中总是依据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派，不同的学者往往有着不同的资源内涵界定；同样是“管理”一词，在不同的管理学家和管理者心目中包含着不同的内容。在我们的ECIRM模型中，五个要素的概念内涵也是特定的，与其它语境下的概念内容有出入。
第二，现实中的企业成长过程，往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的，而更多的时候总是表现为某一个或某几个要素“先行”而后其它要素跟进的势态。比如说，可能是先有企业家后找资本然后再选择产业、整合资源，可能是先有资本后找企业家然后再选择产业、整合资源，可能是先有资源后有企业家和资本的加入然后再做实了相应的产业，也可能是先有了很好的产业位置和资源禀赋然后再吸引了资本和企业家的加入，等等。各种情势，不一而足。没有哪一个企业是天生地五要素完整适配的。企业的成长永远是一个五要素动态平衡的过程，五要素之间的平衡是阶段性的，不平衡是永恒的。
造就大公司，需要致力于五方面的战略行动：
其一、立足长远，致力于构建ECIRM战略的完整版图，而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们看来，这是一个蓝筹型企业家与一个普通生意人的分水岭。普通生意人追求的是发财赚钱，蓝筹型企业家追求的是基业长青和领袖型产业地位，在他们的思维里，稳定的企业盈利是企业长治久安和产业地位的自然结果。一个致力于造就蓝筹公司的企业或企业家，应该致力于构建起ECIRM战略的完整版图，从企业家、资本、产业、资源和管理五个方面进行有系统的努力。当我们判断一个企业是否可能成长为蓝筹公司的时候，主要依据不在于它的中短期盈利多寡，主要判断标准在于这个企业是否具备足够的能力和效率构建起完整的ECIRM版图并保持它们发展的可持续性。五个要素中，缺失任何一个或若干个，企业都将行而不远。
其二、持续提升ECIRM战略里每个要素的量级和品质。
1、企业家：永无止境地追求企业成长是企业家精神的魂魄，企业家的能力与才干是企业成长的大限。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化，或者能促使在位企业家持续改进其素质和能力，或者能以优替劣地实现企业家的有序更新和过渡。
2、资本：全方位构建和疏通企业吸纳资本的渠道，在资本规模、资本成本、资本增值率和资本循环的可持续性等四个方面塑造企业的资本强势，营造企业的资本竞争力。
3、产业：尽量淡出规模不足的行业，集中资源占领总量大、利基厚、盈利能力强的产业，而且要十分注重踏准产业生命周期和循环周期的节奏。
4、资源：不遗余力地发育、整合和控制产业资源，扩大资源的规模，改善资源的品质。
5、管理：完善公司治理机制，优化组织结构和业务流程，塑造良好的企业文化，持续提升管理水平，促进企业运营效率。
其三、努力促进五要素之间的性质适配和功能藕合，推动五要素的结构优化。任何一个企业的ECIRM五要素都形成一个特定的结构，这个结构的形成或者因为天然的原因，或者因为历史的原因。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须因应发展的需要，随时检视自己ECIRM五要素的适配性，并持续地推动五要素的结构优化：或者基于资源重组业务和发育能力，或者基于业务重组能力和整合资源，或者基于能力发育资源和重组业务。
其四、保持五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素，都会有其自主的演进轨迹和发展进程。有的往这个方向演进，有的往那个方向演进；有的发展快些，有的发展慢些。企业在需要保证五个要素之间性质适配的同时，还需要确保五要素之间演进方向的一致和发展速度的协同。否则，过量的要素将形成闲置和浪费，不足的要素将成为“短板”而制约企业的总体效率和发展。在改进五要素的努力中，补长短板的边际效果最大。所以，企业要致力于保持五要素各自发展过程中的协同性，重点是发现“短板”、补长“短板”。
其五、对外部经济环境变迁作出适时反应，或者引导环境朝有利于自己的方向改变，或者改变自己以适应环境演变的新态势。在从小到大的成长过程中，企业更多地是适应环境和利用环境。在成长成为产业领袖之后，大公司往往有着足够的产业势力，这时候公司可能主导产业的秩序和业态，领导产业的走势和方向，就是说它能在一定程度上改变环境。

❸ 海尔是如何进行市场定位的

中国的海尔一直都被奉为是市场营销成功的经典，但从现在来看，它的一切扩张手段都似乎是在战术上的，其产品的定位始终瞄准的是大众市场，这在世界营销专家看来还是缺乏战略眼光。如今的海尔甚至已经开拓出了海尔药业，海尔住宅设施。站在战略的高度，一个品牌的战线不宜拉得过长，不宜过分多样化，因为这样会减弱整个品牌的影响力，而且会使整个品牌缺乏焦点市场。海尔是个大品牌，虽然看起来很热闹，品牌延伸的领域很宽广，可这样做一定要十分小心，一旦其中的某个产品出了问题，对整个品牌的影响将是十分巨大的。

海尔的这些策略接近于三星，在低、中、高档市场都有所涉及。而SONY就不一样，它从一开始就被定位于影音领域的高端市场，只专注于一个目标市场就使得SONY能够游刃有余并且利润不菲。因此，在企业进行市场开发之前就应该为自己定位，且这种定位决不是低档次的市场。

市场定位之后，企业将面临国家化的竞争和与国际知名品牌抢滩市场。对此，科特勒提出，今天，全球的商业环境主要呈现出两种形态：一些国家正在逐步由以往的市场保护转向对外开放，像中国、墨西哥、智利和欧盟国家都是这样。在这些国家中，企业所要面对的挑战就是迎战那些正在进入其市场的、强大的全球性品牌，保住他们原来就备受保护的品牌。对这些本土企业而言，最为重要的战略问题是，抵制住来自品质优良且资金雄厚的全球品牌的强大压力，留住现有的客户并争取更多的客户份额。对本土企业的最大挑战是要成为营销一流的公司，并致力于为其客户创造更多的价值，而不是仅仅充当跨国公司在本国的左右臂。必须为提高你客户的忠诚度而战，但要选择拥有最高价值的武器。因为只有“最高价值”才是消费市场及商业市场的客户最关心的事情。

科特勒认为在上述商业环境下实现此目的有五种重要战略。1．为了阻击国际品牌抢滩本国市场，维持自己在本土市场的主导地位，国内企业必须走出国门，建立全球品牌。因为，在开放的市场经济中，如果企业不能在本国之外加强自己的力量，就难以保持在国内市场的强势。海尔就是通过建设全球品牌而保持在国内的竞争优势的极好例子。2．集中精力在你所选择的最佳目标市场上。通过品牌扩张，企业并不能赢得国内为数众多的市场，因为那些国际竞争者在你所想进入的市场中，其产品势力太强大了。所以，企业要把精力集中在自己最具有盈利和增长潜力的市场上。3．加强分销网络和市场后勤系统。这应该是本土企业的传统优势所在，因为外来竞争者在这方面的工作不得不从零开始做起。所以，企业要和经销商分享利润，并加强对经销商的服务，不要对他们任意妄为，以致把经销商赶向你的竞争对手。4．为了形成更强大的客户价值观念，要舍得在消费者研究方面投资。记住：品牌，品牌，还是品牌！5．不要把特级市场拱手让给跨国公司。要投资创新，否则，就得忍受商品竞争及价格战的磨难。

❹ 海尔的定位（客户群，价位，理念），市场份额，文化与品牌的历史发展

海尔在目标市场选择上可以说是很成功的。在07年前海尔走的路线是中低端，追求的是市场销量第一。从07年开始，追求的是市场份额第一。海尔从日本，韩国请了很多设计专家，开始走高端路线。洗衣机海尔发布了Lu xu r ii·净界高端战略。冰箱发布了卡萨帝系列高端产品。空调发布了08奥运风。液晶发布了宝篮系列。可以说主打产品在一二级城市的高端占领了份额第一。这策略是相当成功的，提高了企业的利润。而不是低价、高份额、低产出。而在三四级城市，海尔经过了一年试水后，全面进入三四级城市。借助其强大的专卖店，专门为县城、乡镇设计了直供和专供机型，这是价位不高而且质量不错的产品，其品牌拉力为海尔带来很高的份额，而且三级城市的专买店还负责开发四级乡镇网店，现在大部分乡镇已有了海尔的专买网点，而海尔的08、09年的目标是镇里面的大的乡村五级市场也有其网点。就海尔的主打产品来说。海尔的洗衣机和冰箱可以说没什么缺点的，产品款色、高中低系列都齐全，而电视来说在三四级市场份额不够象TCL、海信之类专业品牌比。价格比专业品牌贵，而且款色少，性能也不见好到那里去。空调也是价格贵，款色少。而且款色很难看的，好看的如鲜风宝、奥运风又太高价。全国份额排名第二，但三四级市场就不一定了。电热水器凭其防电墙技术，份额也是占了老大，现在是淡季，不好评介
希望采纳

❺ 市场定位分析什么是市场定位

市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。对现有产品的内再定位容可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。对潜在产品的预定位，要求营销者必须从零开始，使产品特色确实符合所选择的目标市场。公司在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本公司产品的特色和独特形象。 市场定位的内容 1、产品定位：侧重于产品实体定位质量/成本/特征/性能/ 可靠性/用性/款式/- - - 2、企业定位：即企业形象塑造品牌/-员工能力/知识/言表/可信度 3、竞争定位：确定企业相对与竞争者的市场位置 如七喜汽水在广告中称它是“非可乐”饮料，暗示其它可乐饮料中含有咖啡因，对消费者健康有害。 4、消费者定位：确定企业的目标顾客群 另一种说法是产品定位，目标市场定位，竞争定位

❻ 海尔的企业定位是什么

2020年，海尔正式开启了生态品牌战略阶段，打造物联网生态第一品牌，打通行业边界版，以生态链群的形权式满足用户个性化需求，实现生态增值。在“人单合一”的思维方式中，以“场景”为核心，围绕用户打造全场景智慧家庭生态。

❼ 海尔集团采取的市场定位策略是什么

目前海尔的定位策略是：营销在最后一公里。
主要是针对家电下乡的，就是要在送内货及时、服务周到容，要在终端把对手甩到后面去。
而这个目标或者战略靠的是：客户即需即供的零库存和按单生产。
以上是白电产品的市场战略，而对于黑电和工程产品则为：网络营销（网单）战略和精品工程战略。
（我是海尔内部的培训老师）

❽ 分析海尔洗衣机的细分、目标市场与定位

别对这太迷信
在这些白热化的竞争行业中，很难用具体写说有什么细分，定位之类的。
因为这已经没什么技术优势，斗的是价格，功能，品牌，外形。
要是说只能说：他以高中低划分市场，目标是所有能付出1千以上的人

❾ 海尔选择的目标市场策略是什么

营销策略 ：产品定价、定位及其品牌战略。

（1）.定价定位 “要么不干，要干就要争第一“，海尔坚定地实施品牌战略。

（2）品牌战略海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。

1、海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。

2、其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。海尔的品牌战略还有一个特性，就是它的文化性。

3、销售特色 与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。在国内，用户打一个电话，45分钟就可上门服务。

(9)海尔市场定位分析扩展阅读：

集中性市场营销策略：

1、实行差异性营销策略和无差异营销策略，企业均是以整体市场作为营销目标，试图满足所有消费者在某一方面的需要。集中性营销策略则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。

2、集中性营销策略的指导思想是：与其四处出击收效甚微，不如突破一点取得成功。这一策略特别适合于资源力量有限的中小企业。

中小企业由于受财力、技术等方面因素制约，在整体市场可能无力与大企业抗衡，但如果集中资源优势在大企业尚未顾及或尚未建立绝对优势的某个或某几个细分市场进行竞争，成功可能性更大。

3、集中性营销策略的局限性体现在两个方面：

一是市场区域相对较小，企业发展受到限制。

二是潜伏着较大的经营风险，一旦目标市场突然发生变化，如消费者趣味发生转移；或强大竞争对手的进入；或新的更有吸引力的替代品的出现，都可能使企业因没有回旋余地而陷入困境。

❿ 分析海尔洗衣机的细分、目标市场与定位.各位大哥大姐啊,帮帮忙啊!

继续上一回答
没什么定位可言，只能在外型上弄弄，这都同质化产品，没内含的区别。
具体是以人群的喜好，和收入来划分市场。重要的是1渠道（所以想买的人都能买到）2至少一种吸引的特点；可以是价格、外形、功能