Ⅰ 华为联想在国际市场的定位是什么样的
华为是通信行业的巨头，联想是组装机大咖。
Ⅱ 联想品牌对联想集团发展的作用及其分析
呵呵 在网络上好好找找吧，在这上面 你想让大家给你打个论文 ，太难为人了。
Ⅲ 我需要做个品牌电脑的市场定位分析，包括联想，惠普，华硕，宏基，戴尔等，希望有哪位高人帮忙
联想：主打潮流产品与低价产品，以品牌质量售后价格一面倒型压向国内其他品牌.
HP.戴尔 都是版美国产品.售后都还行权.主要是以品牌和进口来为入口.
.三星:韩国产品.主要以外观为市场突破口
东芝.索尼:日本产品东芝第一款面向大众的触屏笔记本.,但是有缺点,反映很慢,索尼性能不错.标志也不错.就是散热太差
华硕.宏基:祖国台湾宝岛产品. 华硕几乎用电脑的人都知道 .宏基台湾最早的品牌,也可以说中国最早的品牌不到四年时间就让当时美国本土最大的电脑公司扬言要联合美国IT界赶走宏基，宏基只用了一个月时间就打破那家公司的预言
海尔 同方方正 正宗国产 海尔越来越没有特点。被认可的程度越来越糟糕。同方 方正产品主要面向学生.
联想 惠普 索尼 同方 方正在国内都比较热门.
Ⅳ 联想的品牌战略是什么
今年1月初，联想集团在全球高调推出了Idea-Pad子品牌，正式进军个人电脑消费市场。其中包括Idea-Pad笔记本和IdeaCentre台式电脑的子品牌，它们与联想集团2004年从IBM收购的ThinkPad笔记本和ThinkCentre台式电脑相互补充。
而原联想的公司品牌LENOVO的定位一直为业内猜测。
不久前，联想集团主席杨元庆在接受采访时表示，今后联想在全球将只有Think和Idea两大品牌，其他现有的一些子品牌将逐渐过渡到两大品牌下，这一战略已经非常清晰。而即将在中国上市的IdeaPad品牌，也不排除将有中文名称。
杨同时表示，年初发布的IdiaPad品牌主要是针对娱乐，家用市场，注重影音性能和时尚元素，将更好的为联想拓展海外市场，树立国际形象。此前在海外推出的Lenovo 3000以及国内的天逸，旭日，昭阳等系列也会根据具体定位，逐渐归入到ThinkPad和IdeaPad旗下，整个过程预计在年底能够完成。
品牌切换
据业内人士分析：完成双品牌切换之后，Lenovo上升为公司品牌，Think和Idea作为产品品牌分别面向企业级市场和消费市场。
作为联想集团全球的发动机，联想集团大中国区的每一次调整都牵动人心。
记者获悉，进入2008年，联想集团大中华区进行了一系列组织架构调整，以更接近客户。
据了解，调整后的联想集团分为商用群组和消费群组，而在每个群组，又分为笔记本营销部以及台式机营销部。在市场前端除大客户部维持不变外，其他部门都组建为新的渠道市场部。
这次调整也为将来联想全面向Think及Idea双品牌切换打下基础。联想集团大中国及俄罗斯区副总裁仪晓辉表示，这样调整的目的是更接近客户。
架构调整
2004年12月，联想收购IBM PC之后，于2006年1月组建了大中国区分管香港、澳门以及中国内地的业务。由于IBM Think系列产品的加入，使得联想在中国的产品更具竞争力的同时，也形成了交易型(通过渠道销售)和关系型(直接向客户销售)两种业务模式。
而2008年的这次调整中，联想成立了消费群组和商用群组，使得联想双业务模式更加明朗化。
这次联想大中国区的组织架构调整低调而广泛，不但涉及业务，还涉及人事调整。记者从联想获悉，此次调整从联想全球副总裁蓝烨调入联想移动开始，辐射联想集团大中华区电脑销售、营销以及渠道业务，共涉及十余名中高层管理人员的职位变动。
根据双业务模式，联想将原来按台式机、笔记本区隔的四个营销部门合并成立两个事业群组，其中消费群组(包括消费类笔记本和台式机)由刘杰负责；商用群组(包括商用笔记本和台式机)由仪晓辉负责。
而在市场的前端，由联想集团副总裁夏立全面负责渠道市场部，负责中国内地各区域销售工作和竞争力评审工作，此前夏立主管大中华区产品营销。中国渠道销售业务均由汤捷负责，汤捷此前只负责大中华区商用台式机营销，而掌管笔记本渠道营销工作的王鹤麟则转攻渠道战略项目。联想集团副总裁童夫尧分管中国大客户业务和全球客户业务。
双品牌战略
今年初，联想集团发布了面向全球市场的消费电脑品牌Idea，正式宣布进军全球消费PC市场。Idea采用了与Think系列相似的命名原则，笔记本为IdeaPad，台式电脑系列为IdeaCenter。
自从2004年12月联想收购IBM PC后，三年来一直坚持以稳固IBM原有业务为主线在全球市场谨慎布局，而Idea品牌推出后，联想的全系列PC产品全部进军境外市场，开始与戴尔、惠普以及宏碁等进行全面竞争。
而2008年，联想将按照商用产品使用Think，消费产品使用Idea，完成品牌切换工作。届时，Lenovo将仅作为公司母品牌，而产品品牌只保留面向行业、大企业客户、中小企业等商用市场的Think系列及面向消费用户市场的Idea系列。
对于此前联想集团大中国区所拥有的庞大产品线及众多类似于扬天、天逸、旭日、天骄、锋行、家悦等中文子品牌，也将全部向Think以及Idea过渡。但据仪晓辉和马翀介绍，虽然这些产品都将全面过渡到Think及Idea，但在大中国区后面还会加上扬天等中文名，实现品牌的平衡过渡。
推出Idea消费子品牌，并完成双品牌切换之后，Lenovo上升为公司品牌，Think和Idea作为产品品牌分别面向企业级市场和消费市场，将使公司品牌策略更加清晰。
业内人士认为，联想在收购IBM PC后，一直面临“产品线定位有些乱”的问题。比如在国内商用笔记本市场，既有Lenovo昭阳系列，又有ThinkPad T与X系列。同时，ThinkPad的R系列也在国内抢占低端消费市场，与Lenovo的天逸有一些重合。“BM在国内又打消费又打商用，路线不是很清晰，导致很多产品线重合。”联想这次推出Idea新品牌，能让联想全球市场的产品线更清晰，本身是一件好事。
Ⅳ 联想品牌的优势
《2008品牌之道——赞助商高层系列访谈》是新浪网品牌栏目《总裁在线》的特别节目，旨在邀请顶级企业的总裁做客新浪直播间，畅谈公司发展战略，分析企业宏观走向，分享管理之道和品牌故事。并探寻企业在08年奥运会契机下的品牌智慧和营销策略。以上为联想集团高级副总裁，大中华及俄罗斯区的总裁陈绍鹏先生做客赞助商高层系列访谈第三期。访谈中，陈绍鹏介绍了，联想双品牌的优势。
主持人：我们今天这个节目也叫2008品牌之道，但是您说如果运营两个品牌的话，是不是受众的注意力就分散了呢？
陈绍鹏：这是运营双品牌的难度，但是每个企业都希望能有多个好的品牌，因为客户最终买产品的时候，买服务的时候最看重的是品牌，这个品牌上面不仅仅是给消费者的一种质量、服务的信心和信誉，更主要是一种身份的象征，是说跟我一样的人都用那样子的牌子，或者说我希望跟某位成功人士使用那个品牌，所以说这种身份的象征和情感的附着是一个品牌的灵魂。你想在同样的企业里面可能形成不同的品牌区隔，附着着不同消费者的身份认同和情感附着是很难的，我们通过并购实现了这样子一个不容易形成的局面。大家对原来从IBM继承过来的品牌，认为它是最高端的商务工具，是坚若磐石的品质，使用的人都是高尖人士，都是非常成功的人士，联想品牌是一个非常有创新设计，非常有活力，非常超值的这么一个主流品牌，所以说在一个企业里面通过这样子我们应该说非常巧合，非常幸运的机会拥有了两个品牌，所以说我们有一个非常好的覆盖。
主持人：而且不同的品牌覆盖的人群也不一样。
陈绍鹏：非常有区隔，所以我们说是完全互补的，就是原来这个品牌对原来部分大的企业机构，包括中小企业和消费者覆盖的非常好，这个品牌对于高端的市场，高端客户群覆盖得很好，这样就一下扩大了我们的覆盖，使得企业的业务能够在30的份额基础上还能够快速成长。
Ⅵ ThinkPad笔记本的市场定位是
关于楼上的“thinkpad是联想收购IBM之后推出的系列”的说法是错误的，IBM时代就有ThinkPad。ThinkPad的定位一直内是高端商容务机，但是联想收购ThinkPad后，这个定位在逐渐模糊，比如低端的SL系列，甚至是类似于上网本的X100e、EDGE
E30。目前ThinkPad的产品系列，SL、X100e、EDGE
E30已经于家用机无异，R系列中低端商务机定位，T、X系列是中高端商务机定位，W系列定位更高端的移动工作站。
Ⅶ 联想ThinkPad是什么含义产品是如何定位的
ThinkPad品牌即源于“思考”。 ThinkPad之父内藤先生说过：“如果人们能够赋予一种产品以思考的力量，那么它必定拥有超越于技术之上的价值。”
“ThinkPad”这个名称的灵感来自IBM的便笺簿。每一位IBM的雇员或到IBM训练中心受训的人，都会拿到一本便笺簿(“便笺簿”英文为“pad”)，上面印着企业的座右铭“THINK”(思考）。在一次讨论便携式电脑产产品名称的会议上，一名与会者随手将一本这样的便笺簿甩到半空然后落在了会议桌上，另一名与会者受此启发提出可以用“ThinkPad”这个名称。起初IBM高层一度反对使用这个名称，因为以前IBM一直使用数字为标识产品型号。但是“ThinkPad”这个名称受到广大雇员和客户的极大欢迎和喜爱，最终IBM高层妥协同意使用“ThinkPad”作为产品名称。
故thinkpad即为——会思考的本子！
产品的定位是这样的（源自2009年5月的广告宣传页）
W:移动图形处理专家——体积大，重量重，配置高，性能强劲的移动工作站系列。
T：性能与环保的领袖之作——采用环保的技术，安全、便携与性能平衡的商务利器
X：终极便携 商务利器——轻便是这个系列的灵魂，在轻便的同时它不放弃性能
E：助力成长型企业的思与行——这个系列本人不建议购买，虽然银子不多也算是个不错的选择，但是它 少了很对THINKPAD的特性
希望我的回答您能满意
Ⅷ 求。联想集团的品牌定位
Lenovo：联想品牌国际化
多年来联想一直在用的英语名称Legend被终止使用，基本理由是Legend在很多国家已被注册，联想集团无法获得商标权。为了推行国际化，联想起用了新的英语名称Lenovo。
联想换名之际，柳传志在网上回答《IT时代周刊》记者提问时说：“如果把我比作联想，把我穿的衣服比作联想标识，我觉得联想的品牌并没有改变。就相当于我柳传志没有改变一样，只是今天穿的衣服和昨天的不一样了，柳传志还是柳传志，柳传志的品牌在于这个人。”我们都知道，柳传志先生喜欢用生动的比喻深入浅出地表达自己高深的管理思想。可是，这一次很遗憾，上面的这个比喻却不够恰当：
1、Lenovo是联想的企业名称，而不是联想的企业标识。标识表现为图形，而名称则表现为语言文字。柳先生把他穿的衣服比作联想的标识，我想这里的标识指的是Lenovo，而不是那个经常与联想一词一起出现的方形标志。把企业的名称比作衣服是不恰当的，因为衣服是经常换的，可是名称却不会经常换，经常换名称会造成公众的识别困难，不利于名牌战略的实施。事实上，企业的名称就是企业无形的“脸”，这张脸是不大变的，因为这张脸承担了不可推卸的法律责任和公众对其品牌的信任。在这个意义上说，“柳传志还是柳传志”，因为姓名没有改变。
2、联想的英语名称变了，联想的品牌就变了。我们知道，从文化的角度来说，事物存在的必要条件有两个：一是事物本身存在，二是事物名称的存在，二者缺一不可。即事物存在不仅要有其“实”，还要有其“名”。柳先生谈联想的品牌时，只看到了联想品牌的“实”，却忽视了品牌的“名”。从这个意义上说，“柳传志的品牌在于这个人”，也在于柳传志这个姓名。我们之所以从文化这个角度来理解品牌，是因为品牌存在于公众的心理之中，而不是在自然中纯客观地存在着。也许是柳先生的科技背景和客观性思维使得他忽视了品牌的人文意义。
3、联想的英语名称已经更换，联想的品牌已经变了，可为什么说“联想的品牌并没有改变”？为什么不说联想的品牌将变得让公众更容易接受，更感亲切？我们都知道，变是这个世界最不可抗拒的潮流之一。可是为什么要强调“不变”？联想对Lenovo的解释也与此自相矛盾。“Le”暗示Legend及其传奇的含义，试图保留联想多年来Legend良好的品牌形象。“novo”暗示联想不断开拓的创新之义。至于“novo”本身是否有创新之义，一般公众是否能从中直观地看出创新之义，我们不得而知。但我们知道有一个词有创新之义，那就是“nova”。“nova”是天文学用词，是“新星”的意思。可是这个词作为品牌用词却有风险。据说，美国通用汽车公司曾经推出nova牌新车，该品牌汽车在西班牙市场的销售不理想，因为“nova”一词在西班牙语中是“不走”的意思。虽然这个意思对汽车品牌的推广是致命的，但是也并不意味着对电脑产品的销售推广没有风险。由此我们又引申出另一个问题：国际化过程中的品牌个性和普遍性。通用汽车的“nova现象”让我们感到中国品牌的英语化只是品牌国际化战略的开始，而不是一劳永逸的终结。美国埃克森（Exxon）公司遇到的问题也与此类似。据日本著名战略咨询大师大前研一介绍，美国埃克森公司为了推行品牌的国际化，决心起用一个对多种民族语言都不存在传播障碍的名称。公司花费了大量的资金，聘请了专业的咨询机构，历时几年时间，从多种语言的角度进行了音、形、义的综合考虑，可以说费尽了心机，最后优中选优，品牌被确定为Exxon。可是在日本的分公司却保留了旧的品牌名称“Esso”（埃索）。因为日本上流社会难以接受Exxon中xon的发音。
在此，我们要提醒联想品牌的当家人，Lenovo能否避免“nova”和“Exxon”在国际化经营中遇到的品牌问题。如果不能，那么Lenovo还有一个自身的传播障碍如何克服的问题。
为了克服国际环境中的语言问题，我们能否尝试：不使用任何一种民族语言，而起用比民族语言更有普遍性和规范性的语言，如通俗的行业语言、数学语言等。如果可能的话，为什么不把1+1注册为联想的全球通用商标和品牌？从品牌本身信息的角度来看，“1+1”作为品牌肯定比Lenovo更有国际化的意义。
二、联想1+1：联想最有价值的品牌
联想在起用Lenovo的同时，终止了联想1+1作为产品品牌的使用。主要理由一是联想1+1会削弱Lenovo在公众层面的品牌推广；二是联想1+1作为联想产品的单一品牌已经成为电脑个性化需求满足的障碍。细究起来，这些理由都难站得住脚：
1、联想1+1不会削弱Lenovo在公众层面的品牌推广。因为联想1+1是产品品牌，Lenovo是组织品牌。如果产品品牌与组织品牌不同，那么产品品牌自然就成为品牌推广的重心。公司经营的核心在业务，即产品和服务，品牌推广的重心也应在此。联想采取了与宝洁公司相似的品牌策略：多个产品品牌独立运作，产品品牌与组织品牌只有松散的间接关系。这样就使得Lenovo并不能成为联想品牌推广的重心，就如宝洁不成为宝洁公司品牌推广的重心一样。宝洁公司在为“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等产品品牌大做广告的同时捎带着提到“宝洁”这个组织品牌。实践证明，产品品牌的推广会带动组织品牌的推广，而不是相反。组织品牌的推广只在一种情况下是非常重要的，那就是全部或大部分产品品牌与组织品牌是完全一样的。就象海尔那样，产品品牌和组织品牌是一样的，品牌推广没有任何冲突。从市场的角度来看，中国市场无疑是联想最重要的市场。在中国市场，联想1+1显然是品牌推广的重心，因为中国的消费者会对汉字的“联想”比英语的“Lenovo”感到更亲近。这种语言的习惯和情感的靠近会在很大程度上提高品牌的市场价值。因此，放弃联想1+1品牌对联想在中国市场的影响会意味着重大损失，这种损失不仅是名义上的，更是市场利益的。
在国外市场，将“联想1+1”翻译成“Lenovo1+1”也未必不可，并且实现了产品品牌和组织品牌的有机融合。从经验来看，品牌要想在新市场取得成功，借用品牌在本土市场的成功会比起用全新的品牌有更多的成功机会。
联想1+1在产品上不再使用，可是“联想1+1仍在销售渠道中，因为相当一批店长对这个品牌情有独钟”。这体现了联想1+1的真正价值：情感价值。品牌价值主要不是法律意义上的价值，也不是理性意义上的价值，而是情感意义上的心理认可。这么有价值的品牌弃之不用，实在可惜！
2、产品的个性化并不意味着品牌的多元化。
联想1+1从诞生那一天起就是针对消费者的个性需求的：“不同的你，不同的联想1+1”。联想1+1的个性化是通过产品的副品牌多元化（“天蝎、”“天骐”等）实现的，而不是品牌多元化。这次联想品牌的调整之一就是由过去的主副品牌化改为品牌多元化策略。品牌多元化是指公司注册和使用了多个独立的品牌，它们与其他品牌之间存在主副关系，并且独立品牌是主品牌，其他为副品牌。品牌多元化策略意味着用多个品牌分别针对消费者的个性化需求提出解决方案。如果注册的多个品牌无法独立使用，那么它们就不是主品牌，而是副品牌。这不是真正意义上的品牌多元化，而是主副品牌化。戴尔公司的品牌策略就是这样一种模式。戴尔公司的每一个广告和产品包装上都有两个品牌，第一个是Dell，第二个对应具体产品可能是Dimension，也可能是Inspiron，或者其他品牌。这第一个品牌是帮助公众在公司间选择，第二个品牌有利于公众在产品间作出选择。两个品牌放在一起，强化了第一个品牌，弱化了第二个品牌。戴尔公司的真正品牌实质上只有一个，那就是戴尔（Dell）。相对于第一个品牌，第二个品牌弱了很多，但还是比一般意义上的产品型号更有利于消费者对产品的认知和选择。
我们不否认品牌多元化是提高市场覆盖面的重要方式，但是主副品牌化也是一种有效的方式，尤其是在电子领域。
联想的副总裁刘军先生在回答记者提问时辩驳说：“联想1+1不是完全不用，而是变成了渠道品牌。”由此我们提出以下问题供大家思考：联想需要专门的渠道品牌吗？渠道品牌比产品品牌，哪个对企业的意义更重要？
我们认为：联想1+1作为渠道品牌几乎没有意义。
⑴品牌最大的作用是对风格相似的产品进行整合，以与其他的风格及相应产品鲜明地区别开来。那么我们要问，联想有那么多渠道需要整合和区分吗？这种渠道的明牌显示在多大程度上能指导消费者的购物选择？
⑵如果用产品品牌就能显示渠道特征，还有必要设立单独的渠道品牌吗？这种不必要的品牌不是只能增加推广的成本吗？
⑶联想卖的是产品，不是渠道，为什么要用一个渠道品牌来干扰产品品牌对市场的影响呢？
⑷既然联想1+1可以作为渠道品牌，那么为什么就不能作为产品品牌呢？放弃一个未显颓势的品牌，是不是太可惜？
⑸联想1+1的品牌内容由产品变成渠道，极容易造成公众对联想品牌的理解混乱。这不是自找麻烦吗？
三、“天骄”、“锋行”、“家悦”：多品牌多风险
联想整合产品品牌的结果是剔除“联想1+1”，保留“天骄”，新增“锋行”和“家悦”。整合的倾向非常明显，就是由单一品牌策略改为多品牌策略。整合的初衷也许就如一位在国内家用电脑市场中浸淫多年的资深人士所言：“假如联想仍然对所有消费者都提供单一的联想1+1产品，恐怕很难让所有的消费者满意。要囊括那部分特殊用户，用单独的联想1+1品牌显然是不够的。”
联想的品牌多元化蕴涵着多方面的风险，理由如下：
1、品牌定位应该以客户的特点为准，而不是以产品性能为准。联想这次品牌调整的动因就是那次请咨询公司做的花费不菲的市场调研。调研的结果是发现以性能为主要买点的产品市场表现出色，于是就有了这种以产品性能为核心的产品线重新划分。有营销常识的人都知道，市场细分和品牌整合最重要的原则是以客户为中心，而不是以企业的产品性能为中心。品牌的意义最终主要体现在公众的感知、理解和信任中，而不是体现在产品上。产品可以相似，但品牌却千差万别。在这里，我们不能不谈到联想的战略误区。可能是出于公司历史和领导者背景等原因，联想一直将自己定位于高科技，这在原来的国内竞争格局中对联想是有利的。可是从日益国际化的竞争格局和趋势来看，联想的这种定位并不有利于其参与竞争。因为联想相对于国外对手并没有高科技优势，且市场竞争实质是争客户而不是在产品上竞争。品牌定位应该着眼于客户，围绕客户和公众的主流需求或有价值的细分市场来定位。就这一点来说，我们觉得联想应该向他的对手戴尔公司学习：强化服务争客户，降低成本保利润。戴尔的这两点成功经验显示了电脑整机行业两个最主要的“成功的关键因素”。
2、品牌定位应该有统一的划分标准，不能乱而无序。“天骄”定位于时尚品位，“锋行”定位于电脑玩家，“家悦”定位于家用电脑。实际上，“天骄”是从风格角度定位，“锋行”是从技术档次角度定位，“家悦”是从使用场合角度定位。这种多角度的定位策略造成了品牌划分界限的模糊，不利于消费者分辨品牌的风格和特征。
3、新品牌的创立比使用已有的品牌困难得多。既然“家悦”定位于家用电脑，那么为什么不保留联想1+1？毕竟创立一个全新的品牌是非常困难的。更何况联想1+1还是一个深入人心的品牌？
4、如果联想不作为核心的产品品牌，联想品牌就有被架空的嫌疑，在联想这个品牌上的长期努力可能付之东流。这值得吗？
5、戴尔的经验暗示了这样一种可能：联想的“天骄”、“锋行”和“家悦”就其品牌实力来说都将成为副品牌，而只有联想（Lenovo）才能成为主导产品品牌。这种可能对联想来说是最好的，因为只有作为产品品牌而不是组织品牌的联想（Lenovo），才能统一“天骄” 、“锋行”和“家悦”等产品品牌。如果联想（Lenovo）作为产品品牌的领头羊，那么联想的品牌战略将会大有起色。
四、联想品牌国际化：逆水行舟
品牌国际化的主要方式有二：一是“顺水推舟”，即在发达市场取得成功的品牌推广到欠发达的国家和地区市场。二是“逆水行舟”，即在欠发达市场取得成功的品牌推广到发达的国家和地区市场。从一般经验来看，前者相对较容易，后者则困难得多。联想的品牌国际化就如逆水行舟，步履艰难。这一点联想的柳传志曾在公开场合多次阐发过。其实困难的不仅仅是联想，中国大陆的企业，就是对较早走向国际市场的台湾企业来说，又何尝不是如此？宏qi（棋的古字）电脑的经验最典型。宏qi由于看到了品牌的巨大价值，就积极在国际市场实施名牌战略，可是效果并不太好，于是就产生了在创名牌和OEM之间的徘徊。在这方面比较成功的是日本极少数企业，如本田、索尼等。但是他们也是付出了长达半个世纪的不懈努力。相比较而言，联想只有不到20年的历史，国际化的过程刚刚开始，路途还很遥远，但是柳传志为联想设计的“国际化的稳定战略”确实平凡而又高明。
说联想的国际化刚刚开始，是因为：一、有些基础工作已经做好，如Lenovo在其他国家的注册问题已经得到解决；二、有些工作还未做好，如在中国市场联想品牌的整合问题以及如何巩固联想在本土市场的消费者信任问题；三、有些事情还未提上日程，如在国际市场如何解决电脑消费需求个性化的问题。
总之，联想作为中国的旗舰企业之一，开始了其艰难而又前途无量的国际化历程。但愿柳传志和他的一队人马一路走好，希望联想的品牌享誉世界。
Ⅸ 品牌的市场定位
市场定位是指来为使产品在目标消费源者心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的位置而进行的安排。因此，营销人员设计的位置必须使他们的产品有别于竞争品牌，并取得在目标市场中的最大战略优势。 市场定位是企业及产品确定在目标市场上所处的位置。 市场定位是由美国营销学家艾·里斯和杰克特劳特在1972年提出的，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。市场定位是市场营销学中一个非常重要的概念，市场上常见主流商业管理课程如MBA、EMBA等均对“市场定位”有详细介绍。
Ⅹ 联想当前的市场定位是什么
从目前全球市场来看，戴尔是领导者，而联想是第三名。正因为如此，联想更应该清楚的看到自己在全球市场上的危机，从而作出正确的战略选择。当行业的竞争更趋激烈时，最有可能的就是第三名的企业被推向亏损，特别是当面对具有成本优势的戴尔公司时，这种危险更大。因此，对于联想这类通才型PC业务的厂商而言，最现实的战略选择不是退缩，而是全球市场份额的提升。不能清楚的认识到这一点的话，那么联想就有可能还并购IBMPC业务后，自己也成为被并购的对象。
戴尔是排名第一的公司，显然它试图通过向全球有潜力的市场进行参透以提升其全球市场份额。而在中国等国家渗透时，它遇到了营销模式的挑战。戴尔成功之本在于直销，但当把直销作为目的而不是手段时，注定了戴尔电脑在中国市场上受阻。中国的本土文化不会成为其主要的阻碍，因为，象摩托罗拉、肯德基、宝洁、沃尔玛等美国公司在中国都很成功，如果说要真有文化的因素，那就是戴尔没有充分了解中国人购买电脑的习惯。但为了实现其战略目标，显然，戴尔不会把直销作为其经营的终级目标，而只会是建立优势的方式之一而已，在中国为代表的市场上建立销售渠道也是戴尔公司的必然选择。认为联想不要做直销，和认为戴尔不能做渠道一样是对企业目标与手段的颠倒，是没有从全球市场的战略眼光来看待的错误的判断。