统一营销渠道分析

① 统一企业的市场营销策略是怎样的

统一企业国际经营战略：在「追求高成长」与「多角化经营」两大经营策略之下内，进一步和国际知名企业容共同投资合作，以吸取国际化经营的观念与技术，使统一企业跨出本土企业领域，并迈向国际化。
共拥有二十四家分子公司的统一集团，涉足食品、金融、外贸、商业、娱乐、广告、电子等业，以形成横跨制造、服务二大产业的格局。消费人群非常广泛，涉及各种人群。目前统一企业从传统食品出发， 走向高科技食品， 消费者人群层次在提高。
现在，统一企业是一个国际性的企业，它的产品系列，从台湾扩展到全世界，在台湾、海峡两岸、亚洲，以至于全球，均担任领导者的角色。

② 营销渠道策略有哪些

营销渠道策略有如下五点：

(一)、直接渠道或间接渠道的营销策略

(二)、长渠道或短渠道的营销策略

(三)、宽渠道或窄渠道的营销策略

(四)、单一营销渠道和多营销渠道策略

(五)、传统营销渠道和垂直营销渠道策略

策略简介

企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。

渠道策略

1、网络营销渠道功能

与传统营销渠道一样，以互联网作为支撑的网络营销渠道也应具备传统营销渠道的功能。营销渠道是指与提供产品或服务以供使用或消费这一过程有关的一整套相互依存的机构，它涉及到信息沟通、资金转移和事物转移等。

(1)订货系统。它为消费者提供产品信息，同时方便厂家获取消费者的需求信息，以求达到供求平衡。一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。

(2)结算系统。消费者在购买产品后，可以有多种方式方便地进行付款，因此厂家(商家)应有多种结算方式。当前国外流行的几种方式有:信用卡、电子货币、网上划款等。而国内付款结算方式主要有:邮局汇款、货到付款、信用卡等。

(3)配送系统。一般来说，产品分为有形产品和无形产品，对于无形产品如服务、软件、音乐等产品可以直接通过网上进行配送，对于有形产品的配送，要涉及到运输和仓储问题。国外已经形成了专业的配送公司，如着名的美国联邦快递公司，它的业务覆盖全球，实现全球快速的专递服务，以致于从事网上直销的Dell公司将美国货物的配送业务都交给它完成。因此，专业配送公司的存在是国外网上商店发展较为迅速的一个原因所在，在美国就有良好的专业配送服务体系作为网络营销的支撑。

③ 关于营销渠道策略有哪些的问题分析

营销渠道策略的设计，要分析这几个问题：
产品是什么？
目标客户是谁？
谁有你的目标客户？
你愿意投入多少资源来开发渠道？
现在投入的营销资源有哪些？
还得看具体的行业特性

④ 关于统一企业的一个销售渠道分析

统一企业的网络形象,取消原来独立设计的各分公司网站,采用统一的网站设计,部分...首先必须对客户作全面的分析。要把客户根据不同的标准分类,然后通过适合其特征...就是这样一个具有极强营销能力的网站,最终配合多语种、多渠道的网络推广

⑤ 营销渠道策略有哪些

1、直接渠道或间接渠道的营销策略

直接渠道又称零级渠道，意指没有中间商参与，产品由生产者直接售给消费者(用户) 的渠道类型。直接渠道是产品分销渠道的主要类型。

间接渠道是指商品从生产领域到达消费者或用户手中要经过若干中间商的销售渠道，即生产者通过若干中间商将其产品转卖给最终消费者或用户。

2、长渠道或短渠道的营销策略

长渠道是经过两道以上中间环节后到达消费者手中的渠道，分销渠道的长度取决于商品在整个流通过程中经过的流通环节或中间层次的多少，经过的流通环节或中间层次越多分销渠道就越长。

3、宽渠道或窄渠道的营销策略

分销渠道的宽度，取决于分销渠道内每个层次上使用同种类型中间商数目的多少。

(5)统一营销渠道分析扩展阅读：

营销渠道策略的发展趋势：

1、渠道结构以终端市场建设为中心。以前企业多是注重在销售通路的顶端和中端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”变为“经营终端”。

2、渠道成员发展伙伴型的关系。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。

3、渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加企业对渠道的控制力。

参考资料来源：网络—营销渠道策略

⑥ 如何对渠道进行营销分析

第一步：分析渠道形势

这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场覆盖度和成本变动趋势等方面的差别。许多营销经理了解自身渠道中各种联系，他们掌握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节。然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解却很零乱，而且往往是想当然的。因此，对于许多IT企业来说，在分析渠道形势时，除了要搞清楚自身的情况，更重要的是了解到主要竞争对手使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额，并将这些数据与自身的情况对比，以便通过分析能知道：每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度以及市场覆盖率(占实际服务的整个市场的比例)。

除上述分析之外，营销经理还要密切关注与制订渠道战略相关的一些趋势。最重要的一些趋势如下：

客户购买方式可能的变化。越来越多的潜在客户愿意在零售店购买。渠道的新进入者。其他行业的企业受到利润机会的吸引，或认为参与这个渠道具有重要战略意义。这种方式可以提供一种进入市场的新方法。海尔集团进军信息产业首先就是从渠道做起的。采用新技术进入市场的方式增加。Internet的发展使得网络营销成为一种越来越重要的分销方式。营销经理必须跟踪顾客对此类新技术的试用情况以及直接竞争者做出的重大举措。从渠道中获取利润的压力。这既可能是由于议价力量的增强，也可能是由于使用渠道的费用快速增长。

上面的趋势都会对目前使用渠道的未来吸引力产生重大影响。预测渠道变化的能力是康柏公司当年在美国市场上成功的秘诀之一。康柏较早地看到，随着个人电脑成为办公用品的一部分，大公司会日益倾向于从零售店购买电脑，而不是直接向制造商购买。然而，经销商的货架空间总是有限的。因此康柏为经销商设计了一种独特的方法：不像其他直接销售的电脑公司，康柏拒绝与自己的经销商竞争，绝不向经销商的客户直接出售产品。经销商的回报是确保康柏得到所需的货架空间和销售支持。

第二步：从市场背后开始设计渠道

第一步工作中包含着一个潜在的危险，即某些经理会过分注重从竞争角度和历史角度思考渠道问题，而忽视最终顾客真正想从渠道服务中得到什么。因此第二步工作就是要纠正这种倾向，从顾客的角度思考以下问题：

1．渠道中提供的服务项目的价值

这要求撇开产品的特点和性能，只考虑顾客最重视的渠道服务项目。对于一台个人电脑来说，可能的服务项目包括：产品演示、保证条款、使用培训、安装和修理服务、维修期间可否使用备机以及技术建议等。思考的关键在于顾客可能要求所有的服务项目，这就需要在所有的服务项目中做出权衡，从而了解提供不同服务项目的费用差别。对顾客而言，可能的权衡包括：批量的大小、购买是否便利、交货的及时性、产品花色品种的丰富程度、服务质量、服务支持程度等。

2．细分顾客

不同顾客对渠道服务项目的重要性认识不同，这取决于他们的需要和购买行为。如果不同顾客之间的差异程度很大，则很难用一条渠道满足所有顾客的要求。此时可根据不同顾客群体对特定服务项目重要程度的认识进行顾客细分，并为每个细分群体确定能为其提供最优服务的渠道类型。如果现成的渠道无法满足某一群体的服务需要，就应该设计新渠道。因此，PC厂商若能更认真地对待这些问题，就能更有效地利用集中经营某类产品的增值中间商和零售商。

3．顾客对各种渠道选择的看法

为顾客设计的渠道是否能够满足顾客的需要，我们还是应该询问顾客。在询问顾客过程中特别要注意的是，顾客对现有渠道在总体上的满足往往会掩盖某些关键服务项目上的缺陷。研究顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式，以克服各种问题。

----总之，在这个顾客是上帝的商业时代，渠道设计的目标是发现顾客想从渠道中获得什么，并通过改进和创新更好地为顾客服务。所有的IT厂商现在面临的选择是：仅对现有渠道做出改进，用全新的或复合的渠道取代它，还是为不同细分市场的需要设计不同的渠道，从而增加渠道数量。

第三步：渠道决策的经济性

营销经理在比较不同渠道选择的获利能力时，必须判断不同组合的收入、成本和资金需求情况。一方面，企业可以通过仅使用分销商以削减固定成本。另一方面，企业可以对工厂和仓储进行相当大的先期投资，以保持与顾客尽可能直接的联系。

比较渠道选择的一种方式是首先估算转移到一个新渠道逐渐增加的成本。如果顾客需要快捷交货，就必须保证当地的库存，增加培训计划，还可能需要建立快速反应的分销中心。通过盈亏平衡分析，经理们知道某种特定的分销方式是否值得采用。在确定了某种选择后，还应详细估算相对收入、成本以及流动资金和固定资金需求。

1．收入

比较两条不同渠道的销售能力，要考虑两种因素。一是覆盖密度，即与市场上的购买决策者的接触程度。许多渠道留下空白点是由于忽视了某些地理区域或不能到达某类顾客。二是在接触顾客后销售努力的效果，这取决于销售人员的销售技巧和实际销售行为与厂商的差别化努力的一致性。

从效率的角度考虑，直接渠道可能更有利。公司销售代表仅专注本公司的产品，不会被其他产品干扰。他们在销售本公司产品方面受到良好培训，有更强烈的进取心。通过为顾客提供增值服务、提供信息、推进销售、解决顾客不满，他们能与重要客户建立紧密联系。但直接销售的最大问题是：企业能否担负得起覆盖广阔而多样化市场的销售队伍，如果不能，管理者就需要做出艰难的选择。

2．规模经济还是控制

直接销售队伍意味着巨大的固定费用，尤其当企业的着眼点放在建立长期的顾客联系时。如果销售人员是服务于一个复杂客户的多功能小组的一部分，或他们的首要责任是服务已经建立联系的客户，那么将报酬与销售额挂钩则不太恰当。然而，如果每笔交易的销售额产生的毛利润不足以弥补交易成本，那么巨大的固定成本就会变得不经济。IBM采用直销队伍面向大单位销售大型机是相当合算的，但却不能负担以同样方式销售PC机的费用。

不过另一方面，虽然直销队伍占用大量资金，但需要大量费用本身也意味着一种进入壁垒。

对于控制问题，人们反对间接渠道主要是因为无法对中间商实施紧密控制。人们通常认为分销商注重短期利益，而且以牺牲供应商的利益为代价来侧重维护与顾客的联系。有许多例子表明中间商不愿从事为供应商利益的活动，包括填写报告、对新的目标市场上促销新产品、收集和反馈竞争信息、市场信息、从事日常的服务和支持活动。因此似乎看上去直接渠道更有利。但这是以直接渠道的控制优势为前提，而不管直接销售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越来越多的证据表明这样做成本巨大，并主宰了渠道选择。

3．交易成本

只要中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出成本优势。当厂商能够在几个竞争的代理商或分销商之间作出选择时，代理商或分销商几乎无法获取超额利润。但如果可供选择的中间商极少，此时应如何做呢？为防止中间商过分利用其垄断地位，企业会承受巨大的"交易成本"，包括制定和执行体现了分销商或代理商意愿的非常详尽的合约、对合约条款讨价还价、跟踪实施等等，而且代理商或分销商的不合作行为会进一步增加成本，比如对供应商隐瞒信息或有选择地提供信息。此时对厂商来说，进行垂直的纵向一体化并直接销售则是一种较好的选择。

4．资产特性

当厂商需要特殊的或专门的资产以支撑自己的战略时，则更适合采用直接销售或纵向一体化的做法。这些资产源于：对分销商特殊的销售和服务培训、专门化的运输和贮存设施、顾客的要求或购买决策过程。差异化的产品经常需要独特的能力来销售。

尤其当出现以下因素时，几乎可以肯定厂商最好选择直接销售：

无力追踪销售过程。当厂商很难确定中间商完成任务的情况时，使用中间商的效果会降低。我们很难了解分销商是否适当地培训人员、拜访新客户或收集市场信息。协作销售。像计算机之类的产品向大客户的协作销售要求许多专业人员以及不同管理层次之间的协调。此时很难确定代理商或分销商对销售的贡献。滥用职权。当中间商不能弥补其全部活动的成本时，就会出这个问题。名牌产品更容易受到这个问题困扰。因为某个零售商可能侥幸提供了劣质的售后服务而获益，但这会损害品牌的声誉，减少其他零售店的销售。大量交易。如果平均订货量大，或顾客订购了能同时交付的许多相关产品，则直接销售是经济的。----当然厂商遇到的大部分情形并不像上面所说的那么极端，因此多数企业采用的往往是复合的渠道安排，而接下来的问题就是直接、间接和复合渠道中的哪种最能适应总体战略的要求。

第四步：战略适应性和可行性

渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的，因此理想的渠道还必须在战略责任、可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。这一步的目的就是要把先前的步骤中识别出的最优渠道暴露在这些现实条件之下。如果确认某项选择适应当前的战略，是可行的，还必须看它是否适应将来的战略需要，并让竞争对手陷入困境。如果一种渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越，它就不能提供一种实质性的优势。

1．战略适应

管理者必须确定提出的渠道战略能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。但很多企业往往无法完满回答这个问题。例如，某家电脑公司认为：为了满足市场渗透和市场增长目标，需要采用复合的、竞争的渠道，包括代理商和零售商。但这些间接渠道提供了劣质服务，而这与短期利润目标抵触，因为短期利润建立在较高价格上，而较高价格则建立在优质服务基础上。公司另一个难题是不为众人所知，而且负担不起足够的广告费来建立消费意识和品牌偏好。此时，该公司可以从间接渠道中"抽出"自己的服务，建立直接渠道，以确保获利目标能够实现，进而使市场渗透目标也能实现。建立直接渠道是在充分认识到目前间接渠道的进取心不足所造成的长期后果情况下做出的，而零售渠道和间接渠道却是未来市场增长的源泉。

当然，也有的时候渠道机会相当诱人，此时产品和服务的战略应适合渠道战略的要求。

2．可行性

除了战略责任和战略目标的限制，还有缺乏合适中间商的限制。对于努力进入市场的新进入者来说，现有厂商已经锁定或控制了可用的渠道，这个问题就尤为伤脑筋。

3．长期适应性

无论企业选择何种分销方式，都必须认识到一成不变的渠道时间长了势必会降低其灵活性。因此，在开始进行之前，必须做出最终检查，以确保设计的渠道能够经营公司期望提供的产品和服务，能够适应新出现的技术。

渠道战略的最终选择是一系列的权衡及妥协，从而在企业利用其资源能够做到的与为满足顾客而获得竞争优势所应该做的之间寻求恰当的匹配。

⑦ 统一企业的产品分销渠道

成功的案例是她的方便面当时进入大陆市场这件事。。。首先推出的是红烧牛肉面，而作为在内地成长起来的顶益国际食品有限公司旗下的康师傅首先推出的是海鲜味的，康师傅比统一迟进入大陆市场。。再加上产品选择不对，没有抓住大陆人民的胃。。。至今在市场占有率上还是不如统一。其实你可以到超市去看下，红烧牛肉味的总是卖的最快的，虽然还有其他的口味，这是开发新产品的需要。。。通过其他的产品来提高市场占有率。这是选择产品的问题。渠道的事情再说。呵呵