㈠ 山姆会员店不好吗
㈡ 沃尔玛的外部环境分析
您好 浅谈下五力分析吧 1有替代品 2有潜在竞争者 3供应商溢价能力低 4消费者议价能力高 5竞争程度强 希望上述回答对您有所帮助 祝您好运
㈢ 沃尔玛的市场细分
目前在国内分为：购物广场，山姆会员店，社区店，社区惠选小型超市，另外有105加好又多购物广场。
负责出口业务的全球采办也设在深圳。
零售业务主要分部在：华东、华北、西南沿海，目前在往中原和西部内地开发市场，如陕西、河南。
㈣ 求沃尔玛营销策略分析
纵论沃尔玛的营销策略
[摘要]在当今世界众多大型零售企业中心，沃尔玛公司的销售额一直稳居第一。它开创了“渠道为王”的时代，是零售行业当之无愧的领袖。沃尔玛之所以能够创造出如此辉煌的成绩得益于它遍及全球的庞大销售网络，文章将分析它从一家名不见经传的乡村小店一步步扩张最终成为世界零售大鳄的过程，以及向海外市场扩张中的经验教训。
[关键词]沃尔玛 折扣百货店 并购扩张 小镇战略
一、 沃尔玛公司的扩张历程
1、 韬光养晦——20世纪60年代
1962年，沃尔玛的第一家店诞生在美国阿肯色州一个偏僻的小镇罗杰斯成，当时的沃尔玛处于创业初期，它面对的是强大的西尔斯和凯马特等零售业巨人，但幸运的是，这些大型零售企业的业务多数集中在大中城市，而对于小城镇则不屑一顾，因为按照美国零售企业的经营常识，在人口不到5万人的城镇开设折扣店是行不通的，所以这些零售巨人只在人口超过5万人的地区开店。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿明锐地抓住了这一有利商机，大胆地制定了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场，而不在大城市与强手争锋，并且沃尔玛的具体扩张战略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然而再向另一个州扩展，所以沃尔玛在开业的头10年内发展并不太快，只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元，比较同期凯马特500多家门店，30亿美元销售额的城市可谓小巫见大巫，但山姆.沃尔顿并没有轻易改变既定战略，他依旧稳扎稳打，步步为营，以先占据小城镇市场为突破点。
2、 初露锋芒——20世纪70年代
整个70年代是沃尔玛高速扩张的十年，它的销售收入和利润均以每年40%的速度增长，截至1980年财政年度，沃尔玛的门店数量已达276家，年营业收入为12.48亿美元，获取利润4100万美元，这分别是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圆数百公里内的小镇，足迹开始遍布美国中西部的10个州，而且沃尔玛的经营业态也由杂货店为主转向连锁折扣店的扩张。此时的沃尔玛羽翼已经丰满，到了该向全国扩张，挑战全国性零售巨头的时候了，从战略角度分析，沃尔玛已经在城镇地区拥有了一个稳固的根据地和稳定的现金流，这是它的优势，同时由于超市行业激烈的竞争，一部分连锁超市面临倒闭，这为沃尔玛通过并购扩张自己提供了良好的机会，因此SO战略成为70年代沃尔玛发展战略的核心。
1981年，沃尔玛迎来了第一次打的并购机会，一家总部位于田纳西州的南部地区性折扣百货连锁公司—大K集团出现亏损，有意出售。田纳西州在密西西比河以东，在美国传统的地理区划概念中属于南部，该公司在该地区势力强大，共有120家分店，而沃尔玛一直在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想借此次并购的机会进入美国南部，实施公司在地域上的一次突破。此外，当时凯马特也还没有进入南部，山姆希望赶在凯马特之前进入该地区，但这家公司又实在太大了，它有100多家分店，分布在东南部9个州，吞下去之后不知能否消化。犹豫了两年之后，沃尔玛公司执行委员会投票表决，山姆.沃尔顿一锤定音，投下了具有决定意义的赞成票。
通过这次关键的并购，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。从那以后，沃尔玛以每年新增100家，有时甚至是150家门店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购这种方式实现的。经过并购扩张后，沃尔玛的门店数达到了349家，分布在北起伊利诺伊，南到德克萨斯，东临南卡罗来纳的共计13个州的广阔土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯马特。
3、 群雄逐鹿—20世纪80年代、
到1983年，沃尔玛已拥有551家分店，但经营中心荏在传统中西部地区的南部，用山姆自己的话说：“这是我们干得最好的地区”。同时为了保持供应能力，公司已建有6个配送中心，全年销售额达33.7亿美元，利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8%和近50%。不过直到此时，沃尔玛大多数的门店还分布在只有5000至2.5万居民的小镇上，1/3的门店所在地没有任何同类型的零售企业与之竞争。1985年，沃尔玛的门店数增至745家，分布在20个州，北到艾奥瓦轴，西南进了新墨西哥，东部到达了更靠近东北人口稠密核心地区的北卡罗莱纳和弗吉尼亚。1986年，沃尔玛进入中部地区的威斯康星州，第二年又进入紧邻威斯康星以西的明尼苏达州，那里是另一家成功的打折扣百货连锁集团塔吉特公司的总部。这标志着沃尔玛已成为全国性公司，不可避免地要开始向业内其他大公司展开正面进攻了，此时沃尔玛的战略有SO转变为ST，一方面利用自身在经营和技术上的优势开拓大城市的市场，另一方面则需要接受更强对手的直接挑战。
1987年，沃尔玛的门店达到980家，已分布在全美近一半的23个州，总销售收入达120亿美元。1989年，沃尔玛有新近两个州；西部的亚利桑那州和东北部的俄亥俄州，这使其紧逼了美国东北部和大西洋亚南商业最发达、人口最紧密的地区。也就在这一年，沃尔玛成为了全美第三大零售公司，同时仍有全美增长最快的公司。到了1990年，沃尔玛已有1402家门店，分布在29个州年销售收入258亿美元，利润10亿美元，总营业面积达近1000万平方米。纵观整个20世纪80年代，沃尔玛持续以每3年销售翻一番的速度增长，从16.5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全零售业之首，而且它还是最赚钱的零售企业，年利润已从557万美元激增至10亿美元。可以说，20世纪80年代是沃尔玛光辉的10年，正是在这10年中，沃尔玛实现了最初“农村包围城市”的战略构想，从一家地区性连锁超市成为覆盖全国的零售业巨头。
4、老兵新传——20世纪90年代至今
但和在美国本土的节节胜利相比，沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利，在美国国内，沃尔玛拥有配送系统、技术优势和庞大规模带来的规模收益，可是这些能力很难输出到国外。另外制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制，沃尔玛企图在全世界复制其在美国本土采用的纪念经营模式和文化理念，好比刻舟求剑，结果总能是屡屡失败。例如在足球风靡全国的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘禁的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。由于我尔玛在国际化扩张的过程中显得水土不服，其在德国、阿根廷、韩国、中国的经营都未达到预期目标，加之由于受到本土企业的激烈竞争，沃尔玛不得不在2006年5月和7月分别在韩国和德国撤出。
二、沃尔玛公司规模扩张的经验
纵观沃尔玛的扩张历程，造就沃尔玛早年成功的重要因素应当首推它的小镇战略。以大型零售企业的形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域时沃尔玛辉煌成功的起点，并为其日后著名的低价策略和高速的增长奠定了良好的基础。除了小镇策略外，沃尔玛的成功扩张还在于其领先的技术优势和前大的配送网络。经营手段可以使销售额增加，但管理手段可以使成本下降，现代零售管理效率的提高离不开技术的应用。沃尔玛把零售业视为高科技行业，他们在哈弗商学院招聘人员时，打出的标语就是“零售业是高科技行业”。例如，早在20世纪80年代初期，沃尔玛就和麦科姆——休斯公司进行了联系，并拟定了一份合同，最后以2004万美元建立了一个卫星系统。通过全球网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球6000多家分店内的每种商品的库存、上架及销售量全部盘点一遍。有了先进的信息系统，对于沃尔玛的扩张可谓是如虎添翼，一方面快速有效地扩大了企业规模，另一方面又从整体上降低了成本，领先的技术优势使沃尔玛可以在高速的扩张中依旧保持着较高的利润率。
在配送网络建设上，沃尔玛采用配送中心扩张领先于分公司扩张的策略，并极其慎重的选择营业区域内的最适合地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略，这为大型物流配送中心的建设和应用创造了良好的技术环境。沃尔玛将配送中心的建设同自己的小镇扩张战略紧密配合，现在有50多个配送中心为全球6000多家门店提供配送服务。在美国，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数离他们服务的商店只有一天路程。在沃尔玛经营的8万余种商品中，有85%的货物是由自己的仓库直接供应，相比之下他们的竞争者因为缺少自己的配送网络则至少需要5天，商场如战场，商机瞬息万变，沃尔玛依靠发达的配送网络把握住了竞争的先机。
此外在扩张速度上，沃尔玛始终保持了极其理智的控制，这是其不会因过度扩张导致企业在资金和人才上的匮乏。在跨国业务上，沃尔玛也相当有节制，其海外投资相当稳健，直至最近的1%。虽然速度较慢，但稳扎稳打，在来自外部环境的扩张阻力较大的时候，沃尔玛采用由近及远、步步为营的海外扩张战略，这样做不仅有效地降低了扩张风险，而且为其将来在海外的进一步扩张积累了宝贵经验。
三、沃尔玛公司规模扩张的教训
首先，沃尔玛在国内屡试不爽的小镇战略就无法完全应用海外市场，因为美国的国情特殊，其家庭拥有汽车量多，城乡贫富差距小，这使美国人形成了周末开车去购物、一次性购量大的购物习惯，因此在地里偏僻的乡镇建店不会对门店的经营业绩产生较大的影响；而在国情更为复杂的海外，特别是在经济不够发达、城乡差距较大的发展中国家，这种以乡镇为重心的扩张战略显然并不适合当地情况，所以沃尔玛只能将扩张重点转向大城市，而这里正是竞争最激烈的地方，沃尔玛在这里不但要受到本土零售企业的顽强抵抗，还要与其外来的竞争对手展开争夺。由于没有广大乡村门店的支持，沃尔玛在大城市里没有明显的优势可言，相反因为其经营模式、企业文化僵化、使沃尔玛受到的社会环境阻力更大；其次，因为受到技术实施条件的限制，被沃尔玛视为杀手锏的技术优势和配送能力在海外也无法正常发挥作用，例如沃尔玛在中国遭遇了物流配送系统等先进技术无法使用的问题，从而影响了其扩张效果。
总之，尽管沃尔玛在企业规模、采购渠道、物流管理、信息程度等方面具有优势，但沃尔玛并没有采取主动措施去适应海外市场，而是期待外部环境做出改变，适应它的经营模式，结果在外部环境巨大的阻力面前，沃尔玛的海外扩张之路只能是步履维艰。因此可以说，在经济全球化的今天，市场竞争不仅仅是企业实力的简单较量。
[参考文献]
[1]王先庆：沃尔玛零售方法[M]，广东经济出版社，2004.
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[5]李婕、相俊红：沃尔玛——黄色笑脸的迷失[J]，经营者，2006（9）.
㈤ 福州山姆会员店为什么吸引中高层收入者是环境促销商品制度还是其它
我觉得有两个原因：
1，山姆店购物环境很好，空间十分宽敞，进去购物感觉很舒服，而且7天还是15天(忘了)无条件退货非常痛快，给人放心的感觉。开店前期宣传好，加上品牌效应，成功建立了零售业高端的形象，里头很多东西其实并不贵，大部分也不是外国货，都是国内东西，但在消费者心中建立了我店里的东西比别人好，比别人可靠的印象。
2，很重要一点，山姆店的会员卡是要交钱的，很多单位或小团体，将这个作为一种福利来发放，这种措施加上前期的品牌宣传，将自己与其他类型大超市成功地做了区分。如果哪一天山姆店的卡免费了，我觉得他的有效会员反而会大量下降。
㈥ 山姆会员店的在中国
“山姆非常看好未来在中国的发展。”山姆会员商店中国首席采购官张青近日接受中新网记者专访时表示，随着中国居民消费水平不断提高，人们对高品质生活更加向往。据波士顿咨询(BCG)报告显示，中国拥有6700万的中高收入家庭，这都是符合山姆定位的潜在会员。
山姆会员商店是世界500强企业沃尔玛旗下的高端会员制商店。与其他零售商业务模式不同，其主要收入来自会籍，而非销售毛利或供应商进场费。1996年8月，中国首家山姆会员商店落户深圳福田；2020年12月底，第30家店将在重庆开业。“我们店已连续12年成为山姆全球年销售额第一的门店。”山姆深圳福田店总经理肖志浩告诉中新网记者。
24年间，山姆在中国的境遇发生巨大变化。张青说，初入中国，“会员制”还不被大众所熟知，山姆这种“付费会员制”卖场更是全国首家，最需要做的是教育和培育市场。如今，付费会员制零售进入成长期，越来越多的企业意识到“会员制”的独特性和优势。它通过精准定位目标人群，提供更有针对性的商品和服务。
“追求高品质生活方式的家庭是山姆在中国发展的核心目标人群。”张青分析，中国家庭与国外家庭有诸多差异。国外家庭一般一个星期采买一次，中国家庭频次更高，很多每周买一两次。第二，家庭大小有区别，中国大部分家庭还是一个孩子。第三，关注点不同。中国家庭储蓄率很高，财富增长速度比较快，因而对品质诉求增长很快。第四，中国家庭对食品安全诉求非常高。
高品质、差异化商品是山姆留住会员的手段。针对中国家庭特点，山姆从全球精选了4000多种商品，其中包括从30多个国家和地区直接进口的商品，并严控商品数量，让会员无需反复挑选，节省时间。张青举例，山姆的澳大利亚进口谷饲100天冷鲜牛肉甚至可以占到中国进口总量的80%。值得一提的是，中国国内商品品质不断提升，越来越多进入山姆，例如南北干货、部分水果等。
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1979年，229家商店，各店平均收入为凯玛特的一半，几乎不能构成有利的竞争。
基于能力的竞争，在相互关联的支持系统上做了相当的战略投资，对业务流程和组织活动进行调整（比如：基本支持设施，建立运输队，与供应商建立紧密的联系等
10年后,公司每年增长将近25%,创下了每平方英尺的最高销售额\最高存货周转率和最高的营业利润.
1979年，已经拥有了1891家商店，巨大的规模优势，采购，分销和市场，具有规模经济
集中于以产品为中心的战略经营单位，将每个利润中心都置于强大的集中直线管理下，将时间和资源花在直接决策上，遵循传统教科书投资收益率（比如：撤除装运业务，因为转包更便宜，不断更换供货商，以求得最低价格。
㈧ 沃尔玛目标消费群体分析
传统零售业面临市场竞争越来越激烈，为了争取更多的市场份额，零售商在不断采取各种营销措施吸引顾客的到来，在各种节日促销、会员营销等方式日趋相似的情况下，体验营销成为传统零售企业重要的营销策略。文章简要分析体验营销的内涵与作用，提出传统零售业开展体验营销的途径，并指出实施过程中应注意的两个方面。 随着市场经济的成熟与我国零售业市场的对外开放，我国传统零售业面临的市场竞争不断加剧。而网络经济的飞速发展，为广大的消费者提供了一个无国界的商品选择空间，进一步加剧了市场竞争的剧烈程度。如何使消费者在众多的竞争对手中选择自己提供的商品并成为自己的忠诚客户成为传统零售企业开展营销活动的主要目标。从消费者角度看，随着生活水平的提高，人们在基本物质需求得到满足以后，开始追求更高层次的享受，更加注重通过消费来获得个性的满足，因此在网络经济时代，价格不再是打动消费者的惟一手段，只有触动消费者的内心世界，才能使自己的商品与服务在消费者心中占有一席之地。而这种触动是通过产品、服务、环境、品牌等对消费者五官的刺激形成的一种心理活动，也就是我们所说的体验。这种体验的提供过程也正是传统零售企业与网络零售企业进行竞争的优势所在。现代意义上的零售企业自有品牌是伴随着零售业态的创新和发展、零售企业和制造商之间的关系发生深刻变化的市场背景下产生和发展起来的。在本地金华地区，分布有众多省内及国内、国际知名的零售企业如沃尔玛、好又多、福泰隆、银泰等。本文主要以沃尔玛为代表，分析零售企业自有品牌的发展，从传统的营销组合策略，针对目标消费者，分析零售企业营销组合策略。 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。