A. 企业运营与发展的案例分析题，
这个案例说明了一点，企业决策管理者的实际工作能力与决策能力存在明显的不足，因而用严厉的制度赋予基层工作人员更大的压力，来回避管理者自身的不足。
这就好比以前中国的封建王朝，对于工匠们的要求是十分苛刻简单的，那就是供给皇宫使用的用品，一旦有质量问题，直接杀头，太医也是一样。这个效果好呀，表面上质量上去了，实际上创新没有了。
再回过头了看上面这个案例中所提到的基层员工与研发人员，但它犯错的时候把转为试用员工了，生活压力加大，那么，它要快速转回正式员工甚至变为优秀员工，他的做法只有一个，就是找到现有制度或工作的不足，来表现自己，它不可能提出改革性的建议，为什么，因为有可能死得更惨。同样，研发人员负债工作之后，必须紧盯现行市场所需，如果是眼盯未来市场，而最大的可能则是在它的新产品还有见效的时候，他已经被债压死了。因此，不论是生产一线还是研发人员，都不可能去做“没有把握的事”。如果生产一线工人，保守些，也应该，但是，研发人员保守，其结果就是，当苹果公司十几年前面临破产的尴尬时候，而海尔在国内却是风风光光，换来的十年后，一个因为创新成为令世界折服的企业，而另一个呢？
同样的例子还有三星，十几年前三星的许多技术都是买来的，电视，手机还有其它家电产品，自身的生产能力远远超越自身研发能力，海尔也是如此，可是，十几年之后，在世界的舞台上，这两家还能平起平坐吗？
当然，这跟中国全社会的企业科研创新大环境也是有关的，政府没有良好的手段引导企业创新，走在世界技术的前沿是一方面，但更重要的是企业自身管理思想的问题。
以上的案例中，这一系列的制度，过分的注重了对基层工作人员的严格要求，而忽略了对管理者掌控能力的提升，忽略了如何强化管理者对企业全局的掌控能力。其实对于基层工作人员来说，严格是应该的，但人的精力是有限的，人为的失误是在所难免的，按上述案例中的管理手段，只会更大的透支员工的精力，因为，他必须把更多的精力放在人为失误的控制上，这样，他就没有精力思考其它东西了，这也是许许多多的员工所述的一样，被“繁琐事务给压死了”。避免员工在日常工作中尽量少出现人为失误，不应该靠严厉的惩罚制度，而应该靠管理手段，用现代化的管理手段实现两个目的：
1，减少员工的繁琐工作事务压力，释放人工精力，让员工有更多的精力放在思考与创新上，而不是时刻盯着不要失误上；
2，让管理者能十分轻松的发现工作失误，发现工作瓶颈，而不是花费大量的人工精力来注意失误，如果是这样，管理特别是部门业务主管人员，其身份就更像是一个监工，而不是一个现代管理者。
而要实现这两个目的，企业必须具备“轻松监控全过程”的管理能力和手段，同时在发现问题后，企业管理者能做出精准的决策，给出更好，更科学，更先进的处理方案。在现实生活中有一个例子，如果没有“现代化的监控摄像头技术”，很多“案件”是能以快速破案，甚至不可能破案，很多交通违规也是不可能被处罚的，现代的交通管理制度也是不可能建立的。有了这个现代的技术，解放了“警察等监控部门的人工精力”，同时又实现了现代代管理，如果没有这个现代化技术，还要实现管理的话，那就得像封建王朝一样，别给我抓到，否则就杀头。正因为有了现代化的技术，才会有了现代化更加人文关怀的执法手段和方式方法，而不是只有一种“杀头”。而这个安全中的企业管理制度，给人的压力是不是就像是要杀头一样呀，难有人文关怀的宽松工作环境，这样的企业工作环境之下，哪来创新呢？
同时，这样一个制度之下，大量的基层工作人员会想方设法通过繁琐事务的处理来表现自己，获得升迁。如果是一个改革创新的想法，至少几年之内难见成效，想获得眼前效益不可能。研发人员如果想提前几年创新研发类iphone的先进技术，也别想，债务压力太大，还得吃饭呢？这种超前的东西没几年功夫能见成效吗？
在大量繁琐事务的处置之下，耗费了基层工作人员和管理人员大量的人工精力，这时候，企业高层管理人员似乎是省事了，对，他们不仅省了繁琐麻烦事，也看不到波澜变迁之下隐藏的变革需求。一切都太稳了，太安逸了，用压榨中下层工作人员的大量人工精力换来企业高层人员的安逸，这就是一种执政能力低下的表现。
作为企业高层人员来说，他更应该看到企业内部所有的问题与过程，而不是人工修饰后的结果，正因为他没有足够的精力来处理这些不该他亲自处理的繁琐事务，就连看都不想看到。这就是这个案例中最大的错误，也是这类制度出台的最终目的：眼不见为净。而实际上，不亲自处理，不代表着自己不该去看，不该去见。一个低级的人工失误，有可能是工艺革新的前奏，一个研发项目的流产，也可能是一项前沿技术的开始。而在这样的严厉制度之下，这些可能都变成没可能了。企业高层管理人员的职责是什么，不单单是企业维稳，而更应该是引领企业走在行业的领先，走在世界同行的领先，而要做到这一点，即可用少数几个人有限的精力掌控企业内部的一点一滴，又要掌控市场变迁客户变化的点点滴滴，这就要求在十分有限的个人精力范围之内，做大事，做很大很大的事。而这样的制度之下，有助于这种目标的实现吗？我可以很肯定的说，不能。为什么？因为没有人能帮他，都在忙繁琐的事去了。
苹果三星的成功，不是董事长一人的本事，如果他们上上下下所有的员工都如案例中那样在如此压抑的工作环境中工作，难道乔布斯一人就能把iphone的创新给办了？iphone，三星的成功，必然有一个精力充沛执着于创新的团队，而这个创新，不仅仅在研发上，也表现在企业内部的管理机制上。中国企业，很大程度上就是不明白该如何才能把自身的创新潜能发挥出来，而海尔的案例就十分的典型。
B. 如何做销售准备案例分析和如何做销售准备技巧
销售成功=勤奋+灵感+技巧+运气
销售和营销是两个不同的概念，销售应该含盖在营销里面，是营销的一部分。营销是指“经营和销售”，在一个企业的发展过程中，有两个因素缺一不可，那就是“营销”和“公关”，就好比鸟的一双翅膀，缺少任何一个都飞不起来!在营销这个概念里面，“经营”更多涉及的是管理，而且趋向于企业内部的管理；而销售则更多的是对外：就是面对竞争异常激烈的市场，如何使我们的产品顺利流通到消费者手中，实现利润。如何管理好我们的销售团队，充分激发潜能，实现团队力量最大值；如何构建我们的销售网络；如何维护管理好我们的客户，这都是销售工作含盖的内容。因此，销售也离不开管理，没有好的管理就好的销售。
C. 亲们，怎样做餐饮企业市场营销策划案例分析
进行SOFT分析，对当前市场威胁及机遇进行分析，找出市场切入点，不过还是找专门的营销团队才行，关禄永餐饮营销做的不错
D. 市场营销策划案例分析
（1）索尼提出的“创造市场”的本质是创造消费者需求。在这之前是卖方市场内，企业卖什容么，消费者买什么，所以上市前柯达占领的绝对的市场份额，他们不思创新，不思进取，安于现状，索尼为了打开市场局面做了一个有差异的营销，针对受众群体划分产品应用范围，比如傻瓜照相机等产品。逐步抢占了柯达的市场份额，有了品牌知名度。获得了更多的利润。这一口号实际上是是企业根据市场现状提出的一种服务理念。
（2）企业想要让市场跟我们走，首先要做的是最基础的工作，一方面是有很可观的消费者的支持，一方面是有很高的品牌知名度。两者缺一不可，然后才能实施其它的策略或者是理念。包括产品的更新换代，质量的保障，营销团队的工作，后勤服务的保障。一系列的配套设施必须是建全的。让市场跟我们，在当今的市场环境中，也就中国石油能说出这种话来，或者生产原子弹的厂家能说出这种来。
（3）这一案例对我的启示是出题者绝对是一个狗屁。
E. 如何提升销售团队执行力案例分析和如何提升销售团队
在销售管理工作岗位上，团队执行力的问题经常被反复提及和讨论。关于执行力，我认为以下表述不言而喻：
1、执行力是面向结果达成的考量而非过程考量；
2、执行力符合实用主义观念，看效果不论是非；
3、执行力的衡量主要体现在时间和效果两个维度，有时也看成本。
因为上述特征，提升执行力是每个对绩效和事功有追求的管理者逃避不了的重要话题。我认为这个话题应该面向一个对象来讨论，即执行系统，或者叫团队。团队中有角色分工，一个典型的垂直销售团队应该至少包含一个指挥官、若干层级若干个传令官、若干个执行人。这些角色各司其职：
1、指挥官发布指令，协调资源，并接受信息反馈；
2、传令官逐层传递指令并对指令作出解释，收集和反馈信息；
3、执行人按照获得的指令进行实际操作。
执行系统运作本质是通过信息逐级传递驱动最终的操作执行，故执行系统（团队）需要通过两个通道维系其正常运作：
1、信息通道（或信息网络）传递指令和反馈结果，
2、激励通道（或考核体系）对各级成员形成驱动。
这样就有产生了两个对执行力产生重要影响的系统性因素（称其为系统性因素，是因为与具体的人没有关系），即信息和驱动力。除了系统性因素，还有三个与人有关的非系统性因素，人的职业素养、主动性和能力。我认为执行力出问题（即执行系统失效），或者说执行力打折扣，从团队内部看，主要与这五个因素有关。执行力出问题还经常表现出几个失效现象：
1、上级被迫对下级工作频繁补位和干预；
2、各级人员不对结果负责，或者存在对结果无效的伪工作量；
3、无执行进度反馈，或者只反馈困难。
执行力系统失效改善的首要责任人应该是团队管理者（通常也是担任指挥官的人），只有管理者可以针对系统性因素做改善工作以及甄选替换适合的团队成员。
执行力系统改善工作应该遵循以下改善步骤：
1、建模：对执行系统进行建模，通常是画组织架构图；
2、评估：对各环节、各节点的执行力做评价，同级别之间为求和关系，上下级之间为乘积关系；
3、定位：判断和定位最薄弱的环节和节点；
4、归因：对失效原因进行归类和排序；
5、实施：制定改善措施并实施；
6、重复步骤2-5。
F. 企业运营与发展案例分析
这个案例说明了一点，企业决策管理者的实际工作能力与决策能力存在明显的不足，因而用严厉的制度赋予基层工作人员更大的压力，来回避管理者自身的不足。
这就好比以前中国的封建王朝，对于工匠们的要求是十分苛刻简单的，那就是供给皇宫使用的用品，一旦有质量问题，直接杀头，太医也是一样。这个效果好呀，表面上质量上去了，实际上创新没有了。
再回过头了看上面这个案例中所提到的基层员工与研发人员，但它犯错的时候把转为试用员工了，生活压力加大，那么，它要快速转回正式员工甚至变为优秀员工，他的做法只有一个，就是找到现有制度或工作的不足，来表现自己，它不可能提出改革性的建议，为什么，因为有可能死得更惨。同样，研发人员负债工作之后，必须紧盯现行市场所需，如果是眼盯未来市场，而最大的可能则是在它的新产品还有见效的时候，他已经被债压死了。因此，不论是生产一线还是研发人员，都不可能去做“没有把握的事”。如果生产一线工人，保守些，也应该，但是，研发人员保守，其结果就是，当苹果公司十几年前面临破产的尴尬时候，而海尔在国内却是风风光光，换来的十年后，一个因为创新成为令世界折服的企业，而另一个呢？
同样的例子还有三星，十几年前三星的许多技术都是买来的，电视，手机还有其它家电产品，自身的生产能力远远超越自身研发能力，海尔也是如此，可是，十几年之后，在世界的舞台上，这两家还能平起平坐吗？
当然，这跟中国全社会的企业科研创新大环境也是有关的，政府没有良好的手段引导企业创新，走在世界技术的前沿是一方面，但更重要的是企业自身管理思想的问题。
以上的案例中，这一系列的制度，过分的注重了对基层工作人员的严格要求，而忽略了对管理者掌控能力的提升，忽略了如何强化管理者对企业全局的掌控能力。其实对于基层工作人员来说，严格是应该的，但人的精力是有限的，人为的失误是在所难免的，按上述案例中的管理手段，只会更大的透支员工的精力，因为，他必须把更多的精力放在人为失误的控制上，这样，他就没有精力思考其它东西了，这也是许许多多的员工所述的一样，被“繁琐事务给压死了”。避免员工在日常工作中尽量少出现人为失误，不应该靠严厉的惩罚制度，而应该靠管理手段，用现代化的管理手段实现两个目的：
1，减少员工的繁琐工作事务压力，释放人工精力，让员工有更多的精力放在思考与创新上，而不是时刻盯着不要失误上；
2，让管理者能十分轻松的发现工作失误，发现工作瓶颈，而不是花费大量的人工精力来注意失误，如果是这样，管理特别是部门业务主管人员，其身份就更像是一个监工，而不是一个现代管理者。
而要实现这两个目的，企业必须具备“轻松监控全过程”的管理能力和手段，同时在发现问题后，企业管理者能做出精准的决策，给出更好，更科学，更先进的处理方案。在现实生活中有一个例子，如果没有“现代化的监控摄像头技术”，很多“案件”是能以快速破案，甚至不可能破案，很多交通违规也是不可能被处罚的，现代的交通管理制度也是不可能建立的。有了这个现代的技术，解放了“警察等监控部门的人工精力”，同时又实现了现代代管理，如果没有这个现代化技术，还要实现管理的话，那就得像封建王朝一样，别给我抓到，否则就杀头。正因为有了现代化的技术，才会有了现代化更加人文关怀的执法手段和方式方法，而不是只有一种“杀头”。而这个安全中的企业管理制度，给人的压力是不是就像是要杀头一样呀，难有人文关怀的宽松工作环境，这样的企业工作环境之下，哪来创新呢？
同时，这样一个制度之下，大量的基层工作人员会想方设法通过繁琐事务的处理来表现自己，获得升迁。如果是一个改革创新的想法，至少几年之内难见成效，想获得眼前效益不可能。研发人员如果想提前几年创新研发类iphone的先进技术，也别想，债务压力太大，还得吃饭呢？这种超前的东西没几年功夫能见成效吗？
在大量繁琐事务的处置之下，耗费了基层工作人员和管理人员大量的人工精力，这时候，企业高层管理人员似乎是省事了，对，他们不仅省了繁琐麻烦事，也看不到波澜变迁之下隐藏的变革需求。一切都太稳了，太安逸了，用压榨中下层工作人员的大量人工精力换来企业高层人员的安逸，这就是一种执政能力低下的表现。
作为企业高层人员来说，他更应该看到企业内部所有的问题与过程，而不是人工修饰后的结果，正因为他没有足够的精力来处理这些不该他亲自处理的繁琐事务，就连看都不想看到。这就是这个案例中最大的错误，也是这类制度出台的最终目的：眼不见为净。而实际上，不亲自处理，不代表着自己不该去看，不该去见。一个低级的人工失误，有可能是工艺革新的前奏，一个研发项目的流产，也可能是一项前沿技术的开始。而在这样的严厉制度之下，这些可能都变成没可能了。企业高层管理人员的职责是什么，不单单是企业维稳，而更应该是引领企业走在行业的领先，走在世界同行的领先，而要做到这一点，即可用少数几个人有限的精力掌控企业内部的一点一滴，又要掌控市场变迁客户变化的点点滴滴，这就要求在十分有限的个人精力范围之内，做大事，做很大很大的事。而这样的制度之下，有助于这种目标的实现吗？我可以很肯定的说，不能。为什么？因为没有人能帮他，都在忙繁琐的事去了。
苹果三星的成功，不是董事长一人的本事，如果他们上上下下所有的员工都如案例中那样在如此压抑的工作环境中工作，难道乔布斯一人就能把iphone的创新给办了？iphone，三星的成功，必然有一个精力充沛执着于创新的团队，而这个创新，不仅仅在研发上，也表现在企业内部的管理机制上。中国企业，很大程度上就是不明白该如何才能把自身的创新潜能发挥出来，而海尔的案例就十分的典型。
这样可以么？
G. 市场营销危机营销案例分析
世界五百强的成名之路都是这样过来的，去商界看吧，大把的
H. 如何激励销售人员案例分析
面对市场竞争的日益激励化和白炽化，现代企业对市场的重要性的认识与理解日益深刻：企业的盈利与否甚至存活与否，将决定于其在市场上全盘运作是否顺利、成功，其市场的能动性力量——销售人员
，能否积极有效的为企业的命运握好缰绳。换句话说，企业只有在做好现代意义上市场营销的基础上，全面地进行销售人员的管理，从企业人力资源管理的角度出发，有效地进行销售人员的激励，才有可能不被竞争对手和市场所吞噬。
1． 现如今企业对销售人员的激励存在的现状以及针对性分析。
1．1 销售人员的培训方面。
企业管理人员对招聘的销售人员不培训（产品、销售能力、技巧、道德，企业结构、企业文化等方面的培训），或者只是流于形式的培训，而是急切的把其推到工作岗位上去，这样不但造成人员能力的参差不齐和对新职业的本能恐惧，缺乏对企业文化等方面的认同感、归属感，不利于整个组织的团队精神的形成建设和企业战略目标的实现。面对市场的激烈变化，企业管理者没有意识到销售人员的知识、能力结构的需改变和提高以顺应变化，应对竞争，从而出现销售人员知识老化，不能积极有效的制定相关的市场策略和应对多变的市场竞争，企业市场竞争的日渐降低。
1．2 管理人员与销售人员的沟通问题。
企业管理人员不进行或不注重与销售人员的日常事务性的沟通，缺乏有效的信息交流渠道，同时对销售人员的责、权、利划分不清，在其工作中不进行有效授权。管理者与销售人员形成的是“要求你去干什么、怎么干，要求取得多少多少的销售额”的“雇佣关系”，而不注重中间过程的沟通、问题的解决，指导、人员的能力的提升，销售人员根据市场情况有利于企业的灵活性、自由度的发挥。在这种情况下强调的是市场销售过程中问题的人员的自我处理解决，而销售人员只能是“摸着石头过河”，畏首畏尾，最后不但无利于销售人员的销售等综合能力的提高，甚至可能导致此项销售活动的失败。
1．3 薪酬制度的问题。
针对销售人员以工资为主要形式的薪酬激励制度。在企业管理者传统的的意识里工资（钱）是衡量销售人员销售等工作业绩的标准，是激励他们的主要手段甚至唯一手段。对销售人员的业绩月度、年度考核，管理者不注重对销售人员在实际市场中其他因素的分析，诸如不同市场的地理位置、地方法律法规、市场成熟度、竞争者状况、消费者的消费亚文化等开拓、维护市场的难易程度问题，来展开销售竞赛，以销售业绩论英雄，这样就无形中促成了销售人员错误观念的形成，助长了销售人员不满的消极情绪、抵触情绪，甚至销售人员之间的恶性竞争，最终将不利于企业整个销售队伍的建设，以至于影响了企业的发展。
1．4企业文化与销售人员激励问题。
缺乏真正的“以人为本”的企业文化氛围的营造与建设。虽然现在国内许多企业都在宣扬“以人为本”的企业文化，但或多或少的都存在某些错误的理解，缺乏积极有效的执行。和对其他管理人员的管理相似，把销售人员“经济人化”、“单纯雇佣化”、“非公平化”、“社会化”，不能很好的尊重、关心他们，缺乏人性的关注和信任，让他们认为只是拿自己的知识、能力甚至血汗来与企业所有者、管理者的单纯金钱的交换，从而导致了销售人员对企业 “家”的荣誉感、归属感的缺乏、淡薄、丧失，以至于最终离开企业，造成企业人才的流失，人员转换成本的提高。
2． 对当今企业销售人员进行激励的几点建议
2．1 培训是企业风险最小、收益最大的战略投资。
开展销售人员培训的最佳时机是新销售人员进入企业之初。企业对新招聘销售人员要针对自身企业的特点通过专业授课培训、优秀老销售人员的带领等形式对其进行相关产品，实际销售方法、技巧的培训，来消除其对未知领域的恐惧。通过管理者给与其一定的鼓舞和克服恐惧的使用方法，提出预防之道，激励他们，以排除他们实际工作障碍；企业文化的培训（进行企业文化故事化、生活化等一系列活动）。通过此多方面的培训来激励销售人员，使他们对于企业的产品能够较熟的认知理解，对企业渐形成认同感，有信心、激情的投入自己的市场工作中。同时加强在企业运作过程中
2．2企业要进行薪酬加销售人员工作中其他方面表现的结合。
通过两方面的结合，以此来形成考核员工的标准。让销售人员在多种考核中提高，因为多种考核意味着更细致的环节，更公平的程序，以及更深入的沟通。如开发市场的难易度，客户对销售人员的满意度等，通过如此定性的考核让其感到定量（销售业绩）竞争考核基础上的定性考核的重要性，来激励他们不但为了企业业绩还要为了树立企业良好形象努力工作。同时要考虑实行薪酬重量增长机制，在可能情况下让内部薪酬高于外部，人工成本由于外部，以此来较好的留住优秀的销售人员。在其工作中，要责、权、利明确，给与相关的工作授权，这样可以让权利与责任给其注入新的活力和工作动力，激励销售人员的自信心、满足感，增强其主动性和根据市场不断变化的灵活性。
2．3企业针对销售人员的五大需求。
根据马斯洛德五大需求理论（生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现需要），企业的管理者主要是发现其销售人员的需要究竟在什么层次，并针对这种需求做出对策，具体来说，就是销售人员要求的是每月较好的工资，还是管理人员的信任、重视，对其工作环境的良好营造。在国内，实际意义上，薪酬对激励销售人员，提高企业竞争力，有着不可低估的作用。但是，现代企业的人员不再仅仅限于是“雇佣人”，所以管理人员可以给销售人员在一个稳定的相对良好的工作环境中愉快的工作，缔造一种适宜的让其有安全感的工作环境，来最大限度的挖掘、释放他们的能量；给销售人员一种不断成长、晋升的机会，根据其能力、表现赋予一个适当的位置，让其感受到“我很重要”；正确对待销售人员在工作中的错误，在责备某个人的某种表现之后，应该立即对其加以肯定一番，以此来确保其工作的积极性不因此一落千丈，也许他们真正因为自己身体、家庭等无法避免的私人问题而产生的错误，同时领导要放下架子，以平易近人的方式关注、关心他、帮助其改正错误；可进行企业股权的激励形式，把人员变成股东，永远是起作用的。
2．4企业文化建设基础之上的销售人员激励。
企业文化的建设和营造，建立“以人为本”、“以能力为本”的企业文化，形成整个组织的风俗习惯，形成包括销售人员在内的一切组织内部成员共同认定且遵守的行为，以一种精神的力量激励他们；进行组织共同愿景和个人愿景的建设和实施。组织共同愿竟是企业凝聚力的核心，也是企业激励员工最富有成效、最富挑战性的一个工作。组织内部成员的个人愿景是与组织共同愿景相辅相成的体现。让销售人员形成自己实际有效的个人愿景（薪酬、培训发展机会、旅游休闲机会、职位晋升等），将这些个人愿景建立在激励残酷的市场竞争中企业能够生存，实现较好效益的基础之上，这样就能让销售人员看到自己这个销售团队工作努力有效的重要性，从而有力激励自己乐意地、充满激情地、迅速地做好本职甚至相关工作的任何一件事情，近而有利地实现企业的共同愿景。
对销售人员的激励是企业整个管理工作中不可或缺的成分，管理者必须根据企业自身特点和多变的市场情况立即采取行之有效的且执行力强的相关行动，不只是改进销售人员的表现，更要让销售人员持续表现应有的工作水准和工作激情，在“以能力为本”、“以人为本”的企业文化氛围的营造和建设下，促成组织共同愿景和个人愿景的实现。
I. 以“从**企业案例看如何做好企业营销”为题写一篇小论文。
经济全球化下的跨文化营销管理策略
摘要：在经济全球化的时代，衡量企业成功与否的标准就是国际市场占有率。在金融危机背景下，全球营销仍是大势所趋。而要进行全球营销就是要满足全球处于不同环境中的目标顾客的需求，由此导致的跨文化冲突不可避免产生，探讨营销中的跨文化管理策略就成为当前一个现实且紧迫的课题。文章试图从跨文化管理产生的必然性出发，深挖文化冲突的深层诱因及负面性，最终于求有效的跨文化管理策略。
关键词：全球营销；跨文化管理；文化冲突：管理策略
随着经济全球化时代的来临，全球竞争与相互依赖的全球经济，将各个国家与商业组织强制地摆到同一个竞争舞台。在金融危机背景下，各国的相互依赖程度更为紧密，商机和挑战同时存在于全球不同地点。在此情势下，不论是外资企业涌人中国，还是中国企业参与国际循环，都不可避免地对同一重要课题产生困惑：营销中如何建立新型的企业文化，以避免文化冲突？本文就营销中的跨文化管理策略咯进行探讨。
一、跨文化管理：全球营销背景下的必然
（一）全球营销仍是大势所趋。全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程，它处于一般国际营销发展的高级阶段。其特点是淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的辩各来服务于全球的目枥璐。 如今的时代，全球化已成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。从这个意义上讲，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。
（二）文化与跨文化管理实行全球营销，就是要满足全球消费者的需求，而全球的目标颐客所处的环境是不同的，包括交流沟通的语言不同、风俗习惯不同、各国历史不同导致的民族感情的不同、经济发展谁水以及宗教信仰和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。这些千差万别的不同，归根到底，主要缘于各国的文化环境不同。
何谓文化？英国文化人类学的奠基人爱德华·泰勒在1871年出版的《原始文化》一书中将其表述为：“文化是一个复合整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗，以及人类在社会中所获得的一切能力与习惯。”并认为，文化是探索人的思维和行为法则的最为适宜的主题。因此，文化是跨文化管理研究的切入点。
在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。
二、跨文化冲突的深层诱因及负面影响
（一）跨文化冲突产生的特征和原因分析
1、跨文化冲突的特征。在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突（Culture shock）。跨文化冲突的特征有：（1）非线性。不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态。（2）间接性。文化冲突—般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化，且这种变化通过较长时间才能表现出来。（3）内在性。文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。（4）交融性。文化冲突与文化交融始终相伴相随。
2、跨文化冲突产生的原因。（1）种族优越感。指认定一种族优越于其他种族，认为自己的文化价值体系较其他优越。不同文化背景的工作者，在价值观、态度、行为都存在差异，如果一位跨国公司的管理者自认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理方式对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理上的失败，甚至遭到抵制。精明的跨国公司的管理者不仅需要具备在本土管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。（2）沟通误会。沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定制度。就算有了翻译服务，这种双向交流往，庄只是在字面层次上的沟通，无法进入因当地长期以来生游和风俗习惯积累所隐藏的内涵，结果虽然是沟通了，但只有某些程度的了解，甚至误解。例如：西班牙人将百威啤酒（BUD WEISER）翻译成“啤酒国王”，使用了“CERVEZA”这个词，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙语中是一个阴性名词，因而翻译的结果是“啤酒女王”。（3）行为习惯差异。不同文化的工作者由于行为习惯的不同，在工作中易产生矛盾与冲突。例如“饭局”在中国习惯与生意联系在一起，而西方则习惯于将“吃饭”当成社交活动形式。有一次美国合作厂商邀请中国代表团谈判一项技术引进的项目，早上谈完却没有安排午宴，只是安排晚宴招待代表团，导致中方代表团认为美方公司太小气而不满。（4）不同的感性认识。感性认识是通过感觉器官对客观事物局部、现象和外在的认识。一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。如黑色对于日本人而言，代表着庄严高贵，日本人常常用黑色；但中国人却常常避讳，因为在中国，黑色代表不吉利与死亡。（5）情感抵触。情感冲突是跨国公司内部来自不同国家的工作成员彼此在情感上抵触或敌意而形成的一种冲突。也就是成员间由于无法理解文化差异所带来的偏见与主观的认知，产生在人际关系中个体或不同群体间的斗争，尤其以种族背景为相互攻击的对象，直接冲击跨国公司的团队凝聚力和工作斗志。
（二）跨文化冲突带来的负面影响
1、影响了跨国公司管理者与当地员工间的和谐关系。作为跨国公司的管理者，对公司当地员工，不仅要懂得如何“管”，还得知晓如何“理”。如果跨国公司管理者不信任当地工人，就会使管理者和职工间的关系更加疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，加剧双方的误会和矛盾。
2、导致组织机构的低效率和市场机会的丧失。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，不同文化背景的员工之间就会采取不同的行为方式，这种日益增多的文化冲突表现在公司的内部管理上，就是人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。表现在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，竞争中处于被动地位，甚至有可能丧失许多大好的市场机会。
3、使跨国公司全球战略的实施陷入困境。作为跨国公司，要在世界范围内增强全球竞争力，从战略角度考虑必须要从一般的市场战略到资源战略直至向全球战略转变。而要保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。
三、跨文化营销的管理策略
（一）正确的跨文化管理观念的树立是首位跨文化企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇或融合。一个真正的跨文化营销企业，应该能够利用并且明确估计出文化多样性的价值，而不仅仅是包容这种多样性。文化冲突既是跨文化营销进入的障碍，也是竞争优势的源泉。
（二）跨文化管理策略的选择是重点
1、文化适应策略。文化适应策略是跨文化管理中最基础的策略。所谓文化适应，是指跨文化营销企业在制定营销战略、决策时，充分考虑目标市场的文化特质。绝对尊重当地的文化传统、习俗、宗教禁忌顺应目标市场的需求，将产品、营销人员、促销手段等最大限度的本地化的一种营销模式。在开发国文化开放性弱，变动性小，文化的对应性差及企业本身较弱小的情况下多采用此种策略。
2、文化相容策略。文化相容习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和开发国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，充分发挥跨文化的优势。美国的肯德基在中国的巨大成功可以说是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。
3、文化规避策略。这是当母国的文化与开发国文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落开发国文化存在的时候，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。
4、文化创新策略。它是指母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。因为从全世界角度衡量，一国或一地区文化的优劣是难以界定清的，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既保留母公司企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业的竞争优势。
5、文化变迁策略。它是指利用母国强大的文化优势，抓住开发国文化变迁的时机，使开发国文化顺应自身的需要发生一定程度的变化，营造新的营销环境，创造出新的消费需求。从可口可乐、麦当劳、必胜客这些美国企业对中国快餐市场的冲击，我们就可以看到文化变迁力量之巨大。相对而言，在开放性比较大，文化对应性比较强，亚文化类型比较多的国家较易于采用这种文化变迁的营销策略。
（三）跨文化培训是实施管理策略的有效途径
在进行全球营销时很多公司都偏重于员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训，而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常来讲，跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员工进行文化敏感性训练。这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。
跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。其具体做法包括将具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中的文化障碍和角色束缚。
进行跨文化培训的目的是为了减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解，维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息的畅通及决策过程的效率，加强团队协作精神与公司的凝聚力。公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。