福特错误的市场调查

⑴ 对于福特中国错把牛年当马年一事你怎么看你觉得这是反向营销吗

福特中国在某博上面发布的广告，把中国的牛年，当作马年，引起了很多人的讨论，人们纷纷表示这就是资本，想赚钱，还不做好事先工作。

福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利·福特（Henry Ford）所创立，在1903年公司化。在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。这三家公司统治着美国汽车市场。福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。福特汽车在美国汽车市场连续七十五年保持销售量第二名，仅次于通用汽车，2007年才因油价高涨大型SUV休旅车与卡车销量减少，被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。

⑵ 埃德塞尔汽车失败的原因

一、埃德塞尔基本情况介绍

“埃德塞尔”是福特汽车公司1957年9月投入市场的一款中档车。从产品创意、独特的设计到市场调查、设立分支机构再到投入大量的广告费、最终神秘登场，福特公司对“埃德塞尔”的推出可谓是做了相当充分的准备，仅市场调查就持续了整整10年，广告费投入5000万美元。从各种环境来看，福特公司引入“埃德塞尔”是必要的。然而，结果并没有像决策者预测的那样好，在整个1958年，仅售出34481辆“埃德塞尔”，还不到原计划的五分之一，1958年12月又推出“埃德塞尔”第二代，这次销售有所好转。不久以后，“埃德塞尔”分部并入了“林肯-麦库里-爱德塞尔”分部。1959年10月中旬，“埃德塞尔”第三代上市，但市场反应冷淡。终于在1959年11月19日，“埃德塞尔”停产，整个计划以失败告终。1957年至1960年，福特汽车公司仅售出109466辆“埃德塞尔”，而高层领导预计销售会大大超过20万辆。损失巨大：初期投入净损失1亿多，在整个运作期间又损失1亿美
元。

二、分析情况

企业进行战略调整和变革的目的是不断增强企业的核心竞争力，增强企业持续的竞争优势。不论是调整产品、改革工艺、改组机构、改变政策，一定要坚持这个方向，切忌追风赶潮随大流。战略调整和变革不能放弃企业本身的总体的战略目标和宗旨以及优势，为了应对变化的环境，企业应将战略目标和经营策略统一起来。企业变革方式的选择一定要结合企业的优势和劣势与环境提供的机会和威胁。
（一）宏观环境分析
1．经济环境。网上有的地方评论到“埃德塞尔”是“糟糕的样式，糟糕的工艺，错误的时间造出的错误的车。”有的书中也写道：“除了失误之外，‘埃德塞尔’运气实在是太差了。它刚碰上1958年的大萧条，车本来就不好卖，像‘埃德塞尔’这样的中档车就卖得更少了。”中档车在经济景气时十分畅销，但经济衰退时，中档车首先受到冲击。当福特汽车公司构思“埃德塞尔”时，中档车市场广阔，但几年后当其生产出来时，市场已经大大缩减了。1957年股市疲软，1958年衰退开始。早在1958年8月，所有中档车的销量都已经开始下降。据美国《华德汽车年鉴（1973）》所载数据，可看出当时的汽车销售情况。在这样一种大环境下，“埃德塞尔”的失败也就不足为奇了。
2．社会环境。“埃德塞尔”推出时，另一个不利的宏观环境是，当时美国的全国安全委员会对“公路赛车”日益关注，他们认为大马力是造成车祸的重要因素。1957年，汽车制造协会慑于全国安全委员会的压力，达成了一个“不对汽车马里做广告”的协议。而“埃德塞尔”设计的正是一款拥有345 匹马力发动机的汽车，当时福特公司认为大马力发动机，动力强劲，加速性好，被认为符合年轻人的喜好，是强有力的竞争要素。可以看出虽然福特公司有许多高级的、有能力的各方面的人才并且做了十年之久的市场调查，但是仍然有很多的漏洞。由此我们可以得出结论：在做决策时不能忽视了宏观环境因素的影响；其次环境变化的步伐越来越快，做了十年的市场调查才开始变革，好多机会早已失去了，面临高度不确定和动态变化的环境，企业在制定决策时不可能掌握足够的信息资源，掌握充足的信息资源后才进行战略调整和变革已经不是明智之举。
（二）内部因素分析
1．高层决策者和管理者的问题。对于这样一个人才济济的大公司，在实行这一决策的时候一定也有人对于成功持相反的观点，想到了它可能会失败，但最终这些人的意见没有起到作用，也许这些人没有提出来，也许这些人的提议没有被采纳和受到重视，无论怎样这至少说明了公司内部的管理制度还是存在有一定缺陷的，管理者在这方面是有很大的责任。“埃德塞尔”悲惨的另一个重要原因就是决策者过高地估计了它的销售量。仅从最好处着眼来做小手预测是非常危险的，虽然有时候实际销量超过预测值（如“野马”），但也有许多时候实际情况根本达不到事先的设想。在变化不定的商业环境中做销售预测，永远是一项有风险的工作。如果预测值过于乐观，企业的资源投入及产量必然会定得比较高，成本自然加大；如果预测过于保守，企业无异于拱手将市场让给其他竞争者，让他们去满足顾客旺盛的需求。
2．从公司总体理念角度分析。就在福特40岁的前几天，福特汽车公司卖出了第一辆车。此后，一个新的时代开始了。当时福特许下一个诺言：“我要为大众造车。它的价格也一定要低，普通人都能买得起，并因此和家人一起享受上帝赐予的美好大千世界。”他说到做到。此后的一二十年时间内，福特制造的廉价汽车和拖拉机改变了底特律、改变了美国、改变了世界。也许正是有这样一种宏伟的造福社会的社会责任感和强烈的历史使命感才造就了福特的传奇。“埃德塞尔”汽车车体庞大，其马力很大，是人类制造的最大马力汽车之一，其引擎高达345马力。这样一种汽车要更多油，而在美国50年代，污染已经很严重，能源的大量消耗，势必带来能源危机，福特作为一个大量生产中低档汽车工业巨头之一，不能从全社会和全人类的角度出发，这是与公司最初的理念相违背的一个决策。
另外，第一批送上市场的“埃德塞尔”有刹车不灵、按键失灵、喷气脱落、车门无法关严、蓄电池无电等问题，连产品质量都不能保证的公司，如何让消费者继续相信你在中档车上的技术呢？无论如何这是无法被原谅的。产品质量出现问题是与远大战略目标相违背的最低级的错误。既然树立了公司的目标，就要时刻维护这个目标的荣誉，相信只要时刻想到这一点，那怎么还会出现这么低级的错误呢?在实行这个战略之前忽视本公司一贯的理念，可能也是其失败的一个原因。
3．财务部门的弱化。据了解，有110810辆“埃德塞尔”汽车生产出来并有109446辆售出。虽然准确的数字并未得到，但大概估计福特公司在“埃德塞尔”汽车投放市场后损失了2亿美元。加上初始投资的2.5亿美元，去掉工厂、设备的残值，净损失达3.5亿美元。据这样粗略估计，每生产一辆“埃德塞尔”汽车要损失3200美元，而这恰恰等于一辆“埃德塞尔”的成本。
从收入和损失的数字足以可以看出，财务部门没有做好预算工作。没有进行合理的预算，致使成本开支过高，没有使收入和费用合理地进行配比。财务部门不能只是相信这些未来不确定的风险，而更应该坚持财务人应有的谨慎性，更应该多从财务的角度去献计献策，遵循可靠性原则和谨慎性原则。即使福特二世吸取了祖父的教训，重视了对财务部门的管理，聘请了大量的人才，但是有些已经存在很久的问题依然存在，不能一下子根除。这也许是此计划失败的一个因素。

三、行业环境分析

（一）行业总体需求分析
20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，才能保持企业竞争能力。

⑶ 长安福特汽车在市场上的优势和劣势

美国汽车质量不错，经久耐用。
如果是自己长时间使用非常的适合，不容易坏，日常维护费用低。

⑷ 福特中国广告错把牛年当马年，这是真分不清还是恶意营销

这个我认为是真的分不清楚。因为福特作为一家外资企业，其实对一些中国的文化不是很了解，那么就会产生这一次把牛年当成马年的错误，因为在福特公司外企的氛围还是比较浓重的，而主管高管更多也是以外国人为主，那么对于他们来说中国的十二生肖他们是搞不清楚的，哪一年是哪一年，如果跟他们说十二星座，那么他们就很熟悉，但是说起十二生肖他们就不知道怎么回事啊，策划的人可能受国外文化影响，那么牛年当成马年这也是很有可能的。

而这个策划者又很有可能是国外的策划者来中国工作的，因为在他们看来牛和马都是同一类的，他们并不清楚牛和马在中国十二生肖里面所扮演的完全不同的角色，所以就有了这次事件这也警惕，我们平时一定要认真工作，做好文化学习，假如我们到国外工作的话，那么也要学习好国外的文化知识，还有他们的思维体系，因为自身带过去的有一部分是不适应他们那边的文化的，所以更应该做的是提升自己。

⑸ 亨利·福特的公司衰落

2005年福特公司创造了103年的亏损记录，全球业务亏损高达127亿美元，平均每销售一辆车亏损1925美元。在此背景下，福特家族的第四代传人比尔·福特（WilliamClayFord）自动交出执掌了五年的福特公司帅印，黯然离去。有统计显示，在小福特任职期间，裁员7.3万人，股票市值下跌180亿美元。2006年9月，壮志未酬的小福特终于下定决心，钦命从波音公司来的艾伦·穆拉利接替自己担任福特汽车CEO。
尽管福特公司仍然控制在福特家族的手中，但是已经今非昔比，公司百病缠身，麻烦不断。在历史上，福特公司也曾经历过巨大的危机，后来都涉险过关。这一次，福特家族的由盛转衰是否已无可挽回？
亨利·福特晚年的时候，福特开始走下坡路，公司陷入亏损之中。上世纪40年代，福特已经排在了通用和克莱斯勒的后面。
1943年，亨利福特把在海军中服役的孙子亨利·福特二世召回，令其继承祖业。受过高等教育的福特二世清醒地认识到：要挽救福特公司，就得进行一番彻底的改革。第一步就是延揽人才。经过一番努力，原通用公司副总经理布里奇，后来担任美国国防部长麦克纳马拉和世界银行行长桑顿等10位被誉为“神童”的管理人才，都被他召至麾下。
第二步，在这10位“神童”的协助下，亨利·福特二世随后对公司的运行机制进行了改革，公司的面貌焕然一新。改革的第一年，公司就扭亏为盈。经过几年的努力，福特公司终于保住了美国第二大汽车公司的地位。
比尔·福特接手，六年时间钱缩水一半
对于福特家族的现有成员来说，光荣与梦想已经成了历史。他们现在需要面对的是一个步履维艰、似乎随时都有可能破产或者被蚕食的企业。
从20世纪80年代后期，福特公司开始和一系列知名的国际汽车公司合作，在国外进行本地化生产。全球扩张把福特带入了最佳的境界。对于福特来说，取代通用汽车而成为全球第一汽车商，似乎是唾手可得了。但从1999年开始，危机再度降临在福特身上。
1999年，雅克斯·纳塞尔被任命为福特的CEO。同年，比尔·福特——亨利·福特的曾孙成为董事会主席。福特家族给自己挖了个坑，然后在纳塞尔的带领下，迅速跌落坑中。纳塞尔掏出了上百亿资金投资到豪华品牌上，如沃尔沃和陆虎。其他的投资还包括了一些汽车维修企业和因特网公司。这是一次金融上的冒险行为。一些媒体批评纳塞尔偏离业务重点——汽车制造和销售，而将精力过多地放在电子商务、循环利用废料及福特快速服务运作上。到2001年秋天，福特亏损已经高达540亿美元了，纳塞尔不得不黯然离去。
随后，比尔·福特临危受命，出任CEO。比尔说：“福特的历史上有很多次的艰难险境，我们都一次次地过来了。这一次我们还会渡过难关。”
上任之后，比尔提出了详细的福特复兴计划。不过他所进行大刀阔斧的改革给人留下深刻印象的不外乎两点：关闭工厂，大幅裁员。与他的曾祖父和叔父相比，比尔·福特的改革方案实在是缺乏想象力。
2003年，福特百年华诞，10月17日北京之行的新闻发布会上，比尔·福特说：“福特不仅仅要庆祝历史，更要创造历史。”
福特现在确实在创造历史。
在美国市场，福特汽车的市场占有率跌到了15。6%，是该公司从1920年以来的最低市场占有率。其占据的世界第二大汽车制造商的位置，也在今年拱手让给丰田。另外，由于受到亚洲汽车制造商的冲击，福特在欧洲以及亚洲等其他新兴市场开始陷入泥潭，从而使福特公司的整体亏损变得无法避免。
福特家族占有公司5%的股份和40%的投票权（B股）。福特家族目前有46位持股成员。2001年比尔·福特接任CEO时，福特家族的B股市值11。4亿美元，不到六年的时间里，这些钱已经缩水了一半多。更糟糕的是，家族过去比较稳定的红利收入现在已经基本上断了。
猜疑和妒忌，人才流失严重
对于家族企业来说，企业的命运与这个家族的领导者息息相关。
对于福特来说，亨利·福特、亨利·福特二世和比尔·福特是三个最关键的家族领导者。他们都经历了企业的辉煌，也都遭遇过困境。
亨利·福特缔造了这个伟大的企业，也曾经几乎只手将其毁掉。晚年的老福特被荣誉冲昏了头脑，开始变得独断专行。公司的一切决定都由他一人说了算。这种家长式的领导体制造成公司管理的极度混乱。由于任人唯亲，在公司担任高级职员的500余人中竟没有一名大学毕业生；设备、厂房陈旧，无人过问技术更新；财务报表像杂货店账本一样原始；没有预决算；甚至早已死亡的职工名字还列在工资单上。
在产品更新换代、企业管理上，老福特更是因循守旧、固步自封。在T型车问世的19年里，他一直以这单一的车型维持市场。就在福特公司停滞不前时，通用汽车公司迅速赶超了上来。1928年，福特公司无可奈何地让出了世界汽车销量第一的宝座。1929年，福特在美国汽车市场的占有率为31。3%。到1940年，竟跌至18。9%。
当福特公司的发展再次处于高峰时，亨利·福特二世又犯了他祖父曾经犯过的错误，甚至走得更远：专横和猜疑。
他认为公司的生产、经营诸环节已经理顺，自己已经“毕业”了，若再留用公司复兴的功臣，他们迟早有一天会“功高盖主”。1960年，他对布里奇说：“尼恩尼，我已毕业了。”布里奇很识相，趁机引退，不久就离开了福特公司。为福特公司的兴旺立下汗马功劳的10位“神童”，后来纷纷离去，最后只剩下一人。
1968年，福特二世采取突然袭击的办法，把公司里一直干得很好，且很有威望的总经理米勒给解雇了，由被他延揽过来的通用公司副经理诺森接替。诺森在福特公司才上任19个月，也如前任一样，被炒了鱿鱼，由艾科卡取代。然而，艾科卡也遭到了福特二世的猜疑和妒忌，后来被无情地解雇。
亨利·福特二世的所作所为给福特带来了巨大的灾难。当时，克莱斯勒正处于困境中，濒临破产的边缘。被福特解雇后第18天，艾科卡被聘为克莱斯勒的总经理，随后几乎凭借一己之力将克莱斯勒起死回生。亨利·福特二世就这样为福特公司造就了一个强大的竞争对手。
与曾祖父和叔父比起来，在某些方面，比尔·福特有着与生俱来的优势。他善于倾听，善于抛砖引玉，得到及时的意见和反馈。他全然没有上下级观念，单独会见基层管理人员，有时会不打招呼地参观某条生产线。他总是在公司餐厅里吃午饭，与员工们一道排队。
尽管此前他已经在福特公司工作了24年，在18个工种上证实过自己的能力，但他从未坐在公司运营和财务的最高职位上。一位熟知比尔·福特的部门主管说：‘’多数人接任后都是野心勃勃，摩拳擦掌，可他是用手捂住眼睛上来的，嘴里说着‘为什么是我·为什么是我呢·为什么是现在。”
比尔·福特已经别无选择，重振福特是他的使命。他说：“未来是不可选择的。我只想让公司成功，如果我们在路上跌倒了，我将会是哪怕指尖顶地也要坚持下去的那一个。”