市场定位单一

『壹』 游资和主力拉升的区别

主力和游资的四点区别：
根据参与时间的长短我们再把主力资金分成两种，交易时间短的称为游资，交易时间长的仍然称为主力。
尽管这两类资金都是集中于一家个股上，但由于持续的时间不一样，所以还有以下几个方面的差异：
主力和游资区别一：时间的长短：
主力资金参与的理由一般是公司基本面会有改善并最终通过业绩的提升来得到验证。由于主力在市场尚未知晓之前就提前介入，所以花费的时间就比较长，一般都可长达数月。
游资没有长期持有筹码的习惯，所以喜欢短线炒作，而市场题材性的炒作正好符合这类资金的要求。由于市场题材变化很快，所以游资炒作的时间也很短，一般不会超过一周，更有短至两天的，上午建完仓以后就快速推升股价到下一个交易日出货，完成一次短炒。
主力和游资区别二：涨幅的多少：
主力资金介入的目标可能就是获利50%，不过由于在运作的过程中还要增加一些成本，因此股价的总体涨幅一定会超过50%，甚至可能超过100%，但这样的升幅是需要几个月甚至一年来完成的，所以就每一个时间段来说股价的涨幅不会很大，一般来说超过30%就会面临调整。
游资炒作的时间很短，因此给予市场适应的时间也就很短，比如游资将一些个股连续推至涨停，这样几个交易日股价的涨幅就会很大，使得市场很难接受被推高了的股价，在此情况下市场买单将难以为继，游资也会面临难以退出的尴尬。所以游资决不会将股价推得很高，一般情况下连续上涨超过30%就表明炒作的结束，决不会像主力那样经过调整后再来一波行情。
这里有两种情况需要说明。
一种是经过基本面重大变化以后股价飙升的，这种情况不一定是游资在参与，往往是股价的重新定位。
另一种是有些题材股也会反复上涨，但这并不一定是同一拨游资干的。通常是前面的游资炒完后走人，结果市场重炒该题材，于是新的一拨游资再进入，这是两拨不同的游资。
主力和游资区别三：成交量的大小：
主力资金运作的过程有建仓、推升和出货三个步骤，尽管在后两个步骤操盘手有时候会在合理的规则下堆一些量，但总体上成交量的增加会相对温和。
游资炒作的时间非常短，所以要在尽可能短的时间吸引到市场买单，而要做到这一点唯一的办法就是堆量，因此游资炒作时成交量会非常大，其一天的真实换手率往往可以达到20%甚至更多（所谓真实的换手率是指用排除了实际不流通的控股股东的股份后的流通盘进行计算的换手率）。
主力和游资区别四：护盘的强弱。
主力资金在运作的过程中会非常在乎股价的走势，因此经常出手护盘。
护盘的目的是通过时间的延续让市场接受上涨后的股价，而游资操作的时间很短，实际上也不需要护盘的时间，一旦市场买单跟不上游资就会撤退，所以不需要护盘，也没有能力护盘。
显然，如果我们只是中场线操作，那么跟随主力资金会更安全一些。如果喜欢做短线，那么随游资搏一把也未尝不可，只是在进出的时候一定要快，一旦游子撤离要及时退出，因为游资参与的题材股都是没有估值优势的，一旦题材不再将面临比市场更大的下跌风险。

『贰』 企业战略管理有哪些主要类型及其应用

一、企业战略管理的主要类型有

1、竞争战略管理

竞争战略是企业战略的重要组成部分，该部分主要是指为充分发挥优势提高自身核心竞争力而制定的相关战略。由于竞争战略对提高企业核心竞争力具有重要的作用，因此加强竞争战略管理问题不容忽视，

2、低成本战略管理

低成本战略是指企业在保证生产产品与服务质量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生产经营成本。

低成本战略在价格竞争中发挥着至关重要的积极影响，有助于企业获得更高的市场占有率，提升企业的经济效益。因此要求企业必须重视起低成本战略管理问题，切实将低成本战略管理落实到位。

3、差异化战略管理

差异化战略又称为差别化战略，是指将企业提供的产品或服务差异化。差异化战略背景下具有四种有效形式：产品差异化战略、服务差异化战略、形象差异化战略、人事差异化战略。同时为确保差异化战略的高效性职能充分发挥，需要企业以效益原则、适当原则及有效原则为指导。

4、集中化战略管理

集中化战略又称为专一化战略，是指企业结合特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，并集中满足的战略。现行企业集中化战略具有两种形式，企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中，企业在目标细分市场中寻求差异化的差异集中。

5、职能战略管理

职能战略又称为职能支持战略，是依据总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动开展的相关性策划。

6、战略成本管理

战略成本管理是企业职能战略管理不可或缺的一部分，该部分是指运用战略对整体企业予以管理，其实质上是将企业的战略规划、战略执行、战略控制等相关战略要求综合起来的一种经营管理方法。

二、企业战略管理应用

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。

诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。

任何一个企业，如果内部的变革速度跟不上外部的变化速度，等待它的将是灭亡。企业应该以客户需求为导向，而不是以自己的产品为导向。企业应当根据顾客的需求来定义自己行业，而不是根据狭隘的产品或者技术特点来描述自己。

(2)市场定位单一扩展阅读

一、战略管理分析工具之波特五力分析模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：

1、现存竞争者的影响力、活力、能力；

2、供货商的影响力、活力、能力；

3、客户的影响力、活力、能力；

4、潜在竞争者的影响力、活力、能力；

5、产品或服务的替代方式；

6、协力业者的力量。

透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

三、战略管理分析工具之新7S原则

新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。新7S原则的经营思维架构，具体包括：

1、更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。

2、战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。

3、速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。

4、出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。

5、改变竞争规则(Shifting the rules against the Competition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。

6、告示战略意图(Signaling Strategic intent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域;

同时，还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。

7、同时的、一连串的战略出击(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。仅有静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。

『叁』 做一个简单营销策划方案。包括：项目名称，项目概述，市场分析，STP（市场细分，目标市场选择，市场定位）

在这里求策划方案，还不如直接在网络里搜呢，建议你去豆丁网下一个去。

『肆』 一、单选题（共 20 道试题，共 80 分。）V 1. 市场定位的方法主要有：（ ）。 A. 避强定位 B. 迎头定位 C.

B

『伍』 苹果单一iphone击败诺基亚多样化手机 为什么

导致诺基亚衰退的根源正是苹果。尽管苹果的iPhone手机只占全球不到15%的智能手机市场份额，但iPhone所掀起的手机创新浪潮却让诺基亚受到重创。
通常分析苹果的成功原因，会认为苹果在战略上先认识到移动互联网的重要性和手机应用程序的作用；而对诺基亚的失败，则自然将其归结于战略上的短视。
可事实恰好相反。诺基亚几乎是最早重视互联网应用的手机厂商，甚至时间早于苹果。
2006年底，笔者曾经到诺基亚位于芬兰赫尔辛基的总部参观采访。诺基亚当时已清晰提出，诺基亚将是一个移动互联网公司，且已有了网络应用程序的概念。
此时肩负起诺基亚移动互联网战略的部门是多媒体事业部（也就是智能手机部门）。其掌门人Anssi Vanjok的一句话笔者至今记忆犹新：“目前手机的全球普及率已经超过个人电脑，手机已成为很多人体验互联网的第一终端，未来移动计算的主流设备将是手机，而非传统计算机。”——现在看来，这些都是富有前瞻性的概念。
尽管战略上不落人后，但诺基亚却在手机屏幕的尺寸、手机控制方式等看似不起眼的战术问题上出现失误，这些失误直接导致诺基亚至今仍未走向正轨。
对于诺基亚当时移动随身电脑的定位，笔者曾向Anssi Vanjok提问，手机变身计算终端始终面临一个屏幕尺寸问题，彼时的手机屏幕尺寸最大在2英寸左右，很多计算机应用无法在这一级别的屏幕上展开使用。
Anssi Vanjoki的回答是，这个问题在移动环境下并不成为问题，而在办公室或住所这样的固定环境，可以通过外接显示器来弥补。
而对这一问题，苹果显然是从另外一个角度思考的——iPhone直接将智能手机屏幕尺寸从2英寸扩大到了3.5英寸。
不要小看这1.5寸的变化。正是这一点面积的变化带来了质变。在移动办公上，3.5寸的屏幕就让原来在手机上很难展现的office文档能够很好呈现；在娱乐上，较大的屏幕尺寸也让手机直接变身为移动影视播放终端。
iPhone并非孤立地解决了屏幕尺寸问题——使用电容式触摸屏是其能够放大屏幕尺寸的先决条件。
传统手机由键盘操作，占用了手机相当大的空间。而电阻式触摸屏无法像电容式触摸屏那样只用手指即可操作，在移动环境下非常不便。
遗憾的是，这两个战术问题，诺基亚从2008年发布第一款触摸屏手机5800，足足用了2年才认识到关键所在，其间，诺基亚接连发布的N97和N800都是使用电阻式触摸屏幕。
事到如今，诺基亚已经失去了独自发展一款成熟手机操作系统的时间窗口，只能与英特尔公司合作，共同发展Meego操作系统，而商品化的产品恐怕要2010年年底才能面世。与之相反的是，作为手机操作系统后来者的Google，却牢牢抓住了新一代手机操作系统的核心要点，对大屏幕和手控触摸屏的支持非常到位。Google现在已经取代诺基亚，成为苹果最大的手机操作系统竞争对手。
诺基亚与苹果的教训并非个案，很多企业在发展过程中往往重视战略问题。但是与消费者息息相关的战术问题，则因看起来小儿科而得不到应有的重视。

『陆』 市场营销

对热水器行业而言，华抄帝进入较晚，但起步较快。1994年，中国热水器市场风起云涌，正是热水器行业发展的高峰时期。当年，全国大大小小的热水器生产企业多达四五百家，一些国内知名品牌也分头割据，甚至还有为数不少的国际品牌相继进入，市场竞争无异于一场肉搏战。即使是在竞争如此激烈的市场环境下，华帝在其核心产品灶具国内第一品牌的带动下，自1994年开始，华帝热水器每年以30％的速度递增。到1999年，华帝热水器已进入中国热水器行业的十大主导品牌之列，在广东、北京等部分地区，华帝热水器以明显的优势位居同行的前三名或前两名。2000年7月1日，国家轻工业局和国内贸易局禁止直排式热水器的生产和销售后，在万家乐的倡议下，华帝迅速与万家乐结成强排推广联盟，引导整个行业向安全、健康的方向发展。两家企业均达到了双赢的局面，华帝热水器的销量增长率也高达40％以上。

『柒』 市场营销

7.4P：产品、价格、销售、渠道
4C：顾客、成本、便利、沟通
10.微观环境：企业自身、供应商、营销中间商、顾客、竞争者、公众
宏观环境：人文环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境
11、含义：
12、市场细分：指将整体市场划分为若干个具有相同需求与愿望的子市场的过程。
要求：1、可衡量性
2、可实现性
3、可盈利性
4、可区分性
13、市场定位：根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业与众不同的鲜明个性或形象，并传递给目标顾客，使该产品在目标市场上占有强有力的竞争位置。
基本策略： (1)产品差别化战略.即是从产品质量,产品款式等方面实现差别.寻求产品特征是产品差别化战略经常使用的手段.
(2)服务差别化战略.即是向目标市场提供与竞争者不同的优异服务.企业的竞争力越好地体现在对顾客的服务上,市场差别化就越容易实现.
(3)人员差别化战略.即通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获取差别优势.
(4)形象差异化战略.即在产品的核心部分与竞争者雷同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势.14、品牌：用于区别某个销售者或是某群销售者的产品或服务，并使之与竞争者的产品或服务区别开来的商业名称或标志。
15、定价方法：成本导向定价法：以成本为依据的定价方法。包括：成本加成法、增量分析法、目标定价法。
需求导向定价法：以市场需求强度和消费者感受为依据的定价方法。包括：认知价值定价法、反向定价法、需求差异定价法。
竞争导向定价法：随行就市定价法、投标法
时间有限，就说这么多吧，希望不要介意！

『捌』 全球四大卫星定位系统分别是那四个

截至2020年12月，全球四大定位系统为：美国GPS、欧盟伽利略、俄罗斯格洛纳斯、中国北斗。

1、美国GPS

由美国国防部于20世纪70年代初开始设计、研制，于1993年全部建成。1994年，美国宣布在10年内向全世界免费提供GPS使用权，但美国只向外国提供低精度的卫星信号。据说该系统有美国设置的“后门”，一旦发生战争，美国可以关闭对某地区的信息服务。

2、欧盟伽利略

欧盟于1999年首次公布伽利略卫星导航系统计划，其目的是摆脱欧洲对美国全球定位系统的依赖，打破其垄断，组成“伽利略”卫星定位系统。该项目总共将发射30颗卫星，位置精度达几米，亦可与美国的GPS系统兼容。

3、俄罗斯格洛纳斯

“GLONASS ”是由俄罗斯单独研发部署的卫星导航系统，该项目启动于上世纪70年代俄罗斯有22颗Glonass卫星在轨运行，但仅有16颗运转正常。该系统需要有18颗卫星才可满足继续为全俄罗斯提供导航服务的需求，至少需要24颗卫星才提供全球导航服务。

4、中国北斗

2003年5月25日零时34分,中国在西昌卫星发射中心用“长征三号甲”运载火箭，成功地将第三颗“北斗一号”导航定位卫星送入太空，前两颗“北斗一号”卫星分别于2000年10月31日和12月21日发射升空，运行导航定位系统工作稳定，状态良好。

(8)市场定位单一扩展阅读：

卫星定位系统的应用：

1、精密工程、测量及变形监测中的应用

将应用GPS卫星定位技术建立的控制网叫GPS网，GPS网分为两大类，一类是全球或全国性的高精度GPS网；一类是区域性的GPS网。

大地测量的科研任务是研究地球形状及其随时间的变化，利用全球覆盖的高精度GPS网建立起高精度的动态坐标框架。区域GPS网是指国家C、D、E级GPS网或专为工程项目布测的工程GPS网。

2、交通系统中的应用

对当前位置的定位以及对目标物的定位是地面车辆导航系统的两个关键技术。前者需要GPS获取点位根据，而后者则偏重以数字地图为基础，确定点位置，这实际上是一个地图相关分析的问题。

3、地球动力学中的应用

用GPS来监测全球和区域板块运动，监测区域地壳运动，对地球成因及动力机制的研究。研究地下断层活动模式、应力场变化，对地震危险值估计和预报。

为了进行地壳形变监测，由地震局、总参测绘局、国家测绘局、中国科学院承担的“九五”重大科学工程项目“中同地壳运动监测网络工程”已于2000年建成。

4、军事中的应用

军事上可用于协同作战、导弹的制导、搜索及救援人员野外定位。协同作战方面，GPS可为各级指挥系统提供各种目标及事件所发生的时间和地点。搜索及救援人员野外定位方面，在茫茫的沙漠上，没有任何标志，主要靠导航卫星进行定位，才能知道自己在什么地方。

参考资料来源：网络-全球卫星定位系统

参考资料来源：网络-全球定位系统 （高精度无线电导航的定位系统）