Uber营销失败分析

㈠ 失败的品牌营销案例

前车之鉴后事之师，这些失败的案例不乏大公司的大手笔，令人哑然一笑之余，也能提供一些教训，姑且算作发挥余热吧。那么接下来我跟读者一起来了解一下失败的品牌营销案例吧。

失败的品牌营销案例一

肯德基秒杀门

2010年4月6日，肯德基中国公司推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热情。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券，突然被肯德基单方面宣布无效。与此同时，中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现。不过对此，消费者并不买账，认为是肯德基“忽悠”了大家，网友称肯德基这次陷入了“秒杀门”。

1、肯德基单方面声明优惠券无效，实质上是没有兑现对消费者的承诺，忽悠了中国消费者，损害了中国消费者的合法权益，视为恶劣的毁约行为，对肯德基的信誉造成负面影响。

2、在针对日益复杂的商业竞争上，以及在面临着日益扩展的网络商业宣传上，肯德基方面的准备显然不足。肯德基的经营者，既未能真正懂得如何有效地利用网络提高影响力、创造利润，更不具备严格的识别和介入网络优惠宣传的能力。

失败的品牌营销案例二

要黑别人也要写对字

没怎么做过广告的公司，第一次撒大钱做广告最好还是打安全牌，太想要一鸣惊人通常都是一命呜呼收场。6月25日上午，向来低调的神州专车发布以“BeatU! 我怕黑专车!”为主题的海报，其中演员吴秀波、海清等明星或行业相关人士代言，他们手中对“U”竖起了警示牌，并辅以抨击黑专车安全问题的言辞，主动向Uber开撕。

广告一发出，立刻引发舆论旋风，然而令神州租车万万没想到的是，大部分网友都站在了“友商”那边，有人甚至开始打出“抵制神州专车”的口号。

在海清代言的海报中，海清本人差点成了“断臂的维纳斯”。在吴秀波代言的海报中，文案竟然还有错字：“家里的十个好叔叔，也斗不过车里的一个怪蜀黎。”被Uber这么会玩营销的公司抓到错字那是自己找抽，对于国民大叔吴秀波是“怪蜀黎”还是“怪蜀黍”之事，Uber北京官微就“怪shushu” 替神州专车玩起了猜字谜游戏，一时之间“怪蜀黎”成为网络热词，大家一见大叔就亲切喊“蜀黎”。

写错字可以吊打文案，那么要是失了民心，失了市场，神州专车公关又该如何挽回?神州没出声，Uber公关早已出手，发布主题为“世界需要爱，be with u!”狠狠打脸“BeatU”文案。

神州专车花了大笔的钱，为竞争对手免费做了一个大广告。正确打开撕X的方式，神州专车一定要get啊。

失败的品牌营销案例三

传说中的董小姐手机到底在哪?

家电大厂格力开发手机，看上去是有点不务正业，更让大众有槽点的是，传说中这款格力手机的开机画面，竟然是格力集团董事长、著名女强人董明珠的照片和问候语，据称董小姐发出豪言，“格力手机的开机画面必须是我!”并称“格力手机卖5000万部还是1亿部对格力来说都不是问题。”

而实际上呢?格力手机一代并未在公开市场进行销售，只在内部渠道进行了发布，我们无缘目睹这款传说中的明珠机。日前，董明珠更亲自放出了格力手机二代的消息，将于明年3月份亮相的这款新机，售价或许将突破6000元，她也将小米踢出竞争者之列，认为格力二代会完爆iPhone6s。

董明珠不愧一代强人，能在男性主导的商业世界里占有一席之地，当然要有非常坚强的意志力才可以，我们真是领教并且致敬。不过接下来还是想回家开一下新买的空调看看，有点担心开着开着会飘出董明珠董事长的照片。

临。市场竞争可能要好一阵子才能分出高下，这就苦了要开始克制口吃症状的的的的观众了。

失败的品牌营销案例四

微软：煮熟的“鸭子”也能飞

2004年年底，微软到手的北京市政府采购大单得而复失，和最终失而复得，使营销界大开了眼界。也凸现微软在营销上的不足。《中国财富》12月号以《微软的囚徒困境》为题，用大篇幅反思了微软在中国的市场营销失误：微软在中国的营销政策一向偏重于政府公关，而消费层面上的营销努力非常欠缺。从目前操作系统和办公系统软件的市场格局分析中，我们必须承认，作为全球最通用的PC操作系统和OA系统，政府采购中目前使用微软产品是成本最低的选择，但是，政府在采购商品的同时，除了成本上的考虑之外，更多还要考虑社会影响和政治上的因素。微软要想在中国市场上有所建树，就必须对其一贯的营销策略有所调整，否则，北京政府采购的失败，还仅仅是个开始，远远不是结束。

失败的品牌营销案例五

佳能水军门

2010年10月下旬，在各大数码及非专业类论坛中存在大量与佳能数码相机有关的广告重复帖，佳能或有雇佣“水军”发帖之嫌。主要表现形式是相同标题发至不同论坛，其中次数居前三位的分别为：“顶级APS-C单反王者佳能EOS 7D”标题在各论坛中被转载100篇次;“国庆前终于出手了，晒一晒我的博秀和炫飞+N多赠品”在论坛中转载79次;“入手无敌夜景小DC，强图对比+礼品实拍，国庆好好爽一把”转载68次。此外，佳能广告帖以相同的文章更换不同标题后，“变脸”出现在各大论坛中。

1、广告帖是当今网民痛恨的“网络牛皮癣”。作为数码相机行业的领军品牌，佳能并不缺少用户，但采用灌水的方式来诱导消费者，属不明智之举。在网络中夸大其口碑的行为，无异于在街头巷尾张贴小广告。

2、网络口碑的营造不是虚假或灌水的发帖，而是用户的真实体验。企业要想赢得好的网络口碑，不能靠雇佣“水军”自吹自擂，而是要脚踏实地做好产品。

㈡ Uber为何无法占领中国市场

中国市场是一个特别的市场，仿佛什么国外混的特别NB的企业到中国一开始本土化就会出现问题，总是水土不服。

整体上而言，经过一年的大战，滴滴占据了这个市场的大部分份额，而优步则成为了那个打不死，让老大颇为头疼的“行业第二”。

多的不说了，看着这两张图的发展史，在看看自己亲身经历过的这场昂贵的战争。。。自己思考一下。。。

㈢ Uber瘦身，滴滴扩张，终归都只是为了「活下去」

在国内，它的竞争对手如首汽约车、神州专车、曹操出行、T3出行等都在不断发展壮大，美团、高德等企业也通过聚合打车模式跨界加入了网约车战场。在国外，Uber一直是其最大劲敌。在两轮车领域，滴滴的青桔单车压力也不小，美团、哈喽都是其竞争对手。在滴滴计划的1亿单目标中，青桔要完成4000万目标，2020年计划上线20余个城市，投放200万辆，且重点布局一二线城市。

不过对于滴滴的这一系列动作，很多人并不看好，因为无论是在新赛道上还是老赛道上，它都没有创造出一个更大的想象空间。所以不少人认为，滴滴进行这一系列扩张的目标其实只是想在IPO前将估值提高到600亿美元以上，好在资本市场卖个好价钱。当然，对于IPO消息的猜测，滴滴向来是否认的。

无论是Uber的退还是滴滴的进，谁都无法断言哪一个更正确，但总体而言它们的阵痛都会为了更好的服务于用户打下基础。

图|来源于网络

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

㈣ 比较滴滴和uber的竞争战略的区别

在有关动物的新闻中常会出现一句极具喜感的评论“现已加入肯德基豪华午餐”，网友对洋快餐的调笑成就了一个无心插柳的网络热词，其实对企业来说，整合现有的供应链提供额外的产品或服务，是一种常见的商业策略，如Uber就有从快递到送餐的个性化服务，滴滴则在打车、专车之后，连续推出快车、顺风车等产品。很多人不解的是，为什么像Uber和滴滴不是深耕现有的专车服务，坐待意料之中的收获，反而匆忙进入那些前景不明的细分市场，急于打造互联网出行全平台？不合情理的抉择背后有着怎样的商业考量？
抢占潜在风口，抑制资本盲动
李彦宏曾经教导创业者：总是提防腾讯没有前途！而腾讯何尝不对创业者心怀敬畏，创新发展到今天，破坏性和颠覆性愈益明显，看似恢宏的商业帝国很可能瞬间崩塌，共享经济的崛起令创新的门槛不断下探，Uber商业神话就是一个具体而微的例子。最近估值达到500亿美元的Uber受到风投的追捧，那些曾经的明星公司都被它抛在身后：携程市值107美元，去哪儿58亿美元，艺龙不到7亿美元，甚至携程的股东—美国头号在线旅游公司Priceline的市值也不过610亿美元左右。
在中国，Uber的成功被滴滴快速复制，但这个双雄并立的市场显然并不平静：
共享是把双刃剑，闲散的私车资源可以被Uber和滴滴用来破解出租车困局，也可以实现别人的雄心壮志，这里只有赢者通吃，没有所谓的良性竞争。在美国，Airbnb和Uber各霸一方，并无可与匹敌的对手。以Uber来说，日均订单早破百万，以每单抽取20%的佣金计算，赢利可观，但家底殷实的Uber在资本市场却仍然激进，筹划的新一轮融资规模将达15亿美元，Travis Kalanick甘冒原始股权被稀释的风险其实有不得已的苦衷。
因为Uber必须狙击Lyft、Getaround这样的创新公司，后者的业务形态决定了他们一旦获得资本支持，就有可能用补贴争夺和瓦解Uber的供应链，即使他们无法赢利。对此，深谋远虑的Travis Kalanick采取了两条对策：
一是通过不断融资将资本市场与Uber结成利益共同体，打压Lyft、Getaround的融资空间。迄今为止，Lyft的F轮估值只有25亿美元，Getaround和Relayrides仍然无足轻重，Uber还特别注意引入战略投资者，例如此前与网络的合作，主要是为了防止竞争对手突然获得有力的渠道资源，在特定市场对Uber构成威胁，此前阿里参投Lyft即是信号；
二是通过不断扩张的产品线，维系订单量的持续增长，保持和提升平台的粘性和稳定性，这对于在舆论漩涡中挣扎的Uber有着特殊意义。
在这方面，程维要算是Travis Kalanick的知音，滴滴启动快车、顺风车等业务有着与Uber相似的诉求，前段时间，P2P租车在资本市场风头正劲，之后则是拼车公司屡获风投，但经过Uber和滴滴的打压，纷纷偃旗息鼓，爱拼车的停止运营即是一例。
以体量换时间，牵制政策、舆论和对手
某种程度上说，互联网出行服务是在与时间赛跑，变成大而不倒、强壮有力并能够支配诸多公共资源的商业巨无霸，可算是洗雪创新原罪的一种有效方法。
无限延伸的产品线能够帮助Uber和滴滴聚集更多的社会资源，宣传共享创新和绿色出行理念，保持足够的公关热度，影响未来的政策走向。当然反对派和既得利益者总是存在的，Uber和滴滴在聚拢更多同盟军的同时，也制造了更多敌人，不得不在三条战线上艰苦奋战。
在舆论方面，Uber和滴滴极为成功，这既得利于80后迅速成长为社会中坚力量，也受益于自下而上推动变革的观念深入人心，互联网出行公司通过提供质优价廉的服务赢得了消费者，而批评者则被描绘成陈腐的保守主义者，这是营销和公关的双重胜利。
近来各地查处专车事件频出，有关出租车改革办法和专车管理新规也都在酝酿，在这个关键时间节点，备受关注的互联网出行公司亟需发出整齐划一的声音，所以Uber和滴滴快速进入各个细分市场，依托自身体量将小型初创公司从市场中排挤出去或边缘化，减少杂音的同时也将自己变成政府对话的唯一对象，才是破局之道，否则类似北京破窗和广州围堵这样的戏码持续上演终非了局。上海交通委在多番踟蹰之后终于将出租车公司和滴滴整合为出租车信息服务平台可说是这种努力的结果。
另一个因素是Uber和滴滴的巨人之争，同是立足于私车资源，零和博弈现象严重，一家所得必为一家之失，所以无论Uber还是滴滴都拼命扩充和维持哪怕是并不赚钱的产品，这也成了一条隐蔽的竞争辅线。
规模第一，赢利第二的生态系统
互联网出行是Big business已然毫无争议，但是否赚钱以及如何赚钱仍是一个复杂的问题，而且在中国和美国有着迥然不同的答案。在美国，Uber虽然处处渗透着创始人那种“与天斗，与人斗，其乐无穷“的战斗哲学，但它的经营管理仍然遵循着传统的商业逻辑，也就是MBA教程中那些凛然不可侵犯的核心原则。Uber更多乞灵于技术手段而不是价格杠杆调节需求，支撑Travis Kalanick那些宏大愿景的秘密在于：Ube仍是一家赚钱的公司。
但在中国一切都不同了，年轻一代是吃着互联网的免费大餐成长起来的，他们期待用最低的价格享受最好的服务，他们会精心计算返券和优惠的最佳用法，并乐于分享，以此为荣，Uber和滴滴不得不用低价+补贴轮番刺激和洗脑，才能吸引他们共同来完善这个商业模式，这就催生了一个规模第一，赢利第二的生态系统。
单以目前展开的几条出行产品线而论，专车本是定位高于出租车的产品，由于竞争激烈，司机的赢利空间已经摊薄，快车等低端产品的加入更是雪上加霜，但他们必须咬牙坚持，因为价格从来是基于市场而不是成本，Uber和滴滴只能从动态定价等收益管理手段上寻求解决之道。拼车是看不出任何赢利前景，因为单均金额过低，司机只有尝鲜心态，缺乏服务意识，乘客的期望值也不高，整套体系的运转全靠补贴支撑。拼车有许多细分市场，通勤拼车虽然有稳定需求，但在中国这样的人情社会，低成本的解决方式并不少。Uber推出Uberpool和人民优步的核心目的，是以低廉的价格赢得更广泛的用户，稳定供应链，快速创造足够规模的现金流。电商巨子Jeff Bezos在解释Amazon的成功之道时，曾说：“世界上只有两类公司，一类拼命想收更多的钱，一类是努力想收少一点。我们是后者。”Uber显然从中深受启发。
滴滴顺风车则有另一番野心，程维和柳青当然知道这个产品不可能赢利，而且是订单越多、亏损越多的恶性循环，但滴滴通过引导加强了它的社交属性，“相逢是一种默契，缘分妙不可言，希望你坐在副驾位置”，这样的短信话术显然试图淡化服务的商业色彩，而渲染一种邂逅的氛围。易到用车的周航曾经憧憬：司机和乘客不应该是冰冷的服务关系，而应该有良性的互动，司机可以被收藏，然后像老朋友一样被时不时的翻出来。滴滴显然正在实践。
滴滴快车的产品属性比较复杂，它虽然有效对冲了Uber的低价策略，但与滴滴的其他产品也存在双手互搏，快车的另一个定位是传统出租车的替代品，显示出滴滴已经对整合现有出租车资源不抱希望，开始提前布局，但广告文案强调低价并对出租车猛烈开火在最近严苛的大环境下显得格格不入，直接导致了北京交通委的约谈。

归根结底，Uber和滴滴们“尽人事而安天命”的努力是否奏效，最终还是要由正在酝酿的专车新规来决定，假如这份新规真如目前所披露的那样，坚持营运资质和私家车禁入两大门槛，那么互联网出行市场很可能面临重新洗牌。