三鹿市场定位

㈠ 三鹿为什么要加三聚氰胺

纯牛奶加入水之后，就稀了，蛋白质含量就不过关了，检测蛋白质含量是否过关呢，是内以N 的含量为依容据的，也就是氮元素的含量，三聚氰胺属于有机物类，氮元素含量高，加入之后，就可以充当蛋白质中的氮元素了，就可以蒙混过关了。

㈡ 三鹿奶粉事件分析

三鹿现在的走到这一步根本原因散户奶太多了，多得泛滥，对于抗生素残留这个问题基本属于不管，有些有病的奶牛的奶也进入了销售渠道，这一点，让我很是气愤……我现在已经对这样的国有企业失望到了极点!现在又要改名继续生产了,我是爱国的!但是在保护人的生命和保护民族产业这两点上我会选择前者!国家如果这样的处理有问...题民族企业最后只有全部灭亡的那一天!

㈢ 什么是品牌定位

品牌定位是企业在抄市场定袭位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策。

品牌定位是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。换言之，即指为某个特定品牌确定一个适当的市场位置，使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置。

(3)三鹿市场定位扩展阅读：

品牌定位的类别：

1、市场定位

是指为使产品在目标消费者心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的位置而进行的安排。

2、价格定位

是营销者把产品、服务的价格定在一个什么样的水平上，这个水平是与竞争者相比较而言的。

3、渠道定位

是制造商通过提供比其他竞争对手更好的产品、服务、财务收入、项目和系统等而获得的在分销商中的一种信誉。

㈣ 有哪些因素决定了三鹿和强生这两家公司面对类似危机而

我认为这两家公司之所以会采取截然不同的方法来解决危机，是对利益的不同看法。三鹿只着眼于眼前的利益，而强生却看到了此次危机解决后更宏大的前途。当然这与决策者的素质有着密切的联系。 决策就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析，判断的过程。决策要在诸多行动方案中选出一个最适当的方案，但这并不总是意味着取得最大的收益，最高的产量或者其他的最佳的结果等。而且，一切决策都是从问题开始的，决策过程既要辨识问题又要解决问题。因此，决策者要在全面调查研究，系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的要害。三鹿公司在第一次得知奶粉出现问题时，并没有采取有效地措施去解决问题，而是在问题反馈越来越多，事态越加严重的情况下开始成立解决小组。此后田文华紧急召开了集团经营班子扩大会进行商议，会议由当日下午6时一直开到第二天凌晨4时。然而，正是由于这次会议错判了形势，并通过了一系列错误决议，让三鹿集团走上了绝路。三鹿为了保住自己的声誉，封锁了对外消息而是把三聚氰胺称为所谓的A物质。对公众的欺骗可谓是无人能及。 而强生公司对于类似地“毒泰诺’事件则选择了完全不同的解决方案。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感。强生的决策者正确地识别了问题，这是解决问题的前提。并且，对于决策目标的定位也是很准确的。对患者负责，避免悲剧进一步发生；对企业声誉负责，努力减少和挽回该事件对强生名誉的损害；将该事件对泰诺市场份额的影响减至最小。正是秉着这些原则，使其把危机变成了商机。 其次就是就是对危机管理的正确处理态度。危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。面对危机三鹿选择了逃避，掩盖事实，而强生则选择了积极面对，使之公开化，透明化。这也是与企业的管理文化有着密切的联系。作为国内奶粉业的领头军，他的管理层是老化的，新鲜的血液极少，优越的地位使他们没有想到居安思危这个千古不变的真理，因此，他们既没有预防措施，也没能采取积极地科学的现代化的措施，而是守旧的迂腐的不可能行的通的中国人的老办法。相反，强生的管理文化则要先进科学的多，因此就又造成了两者的差异。

㈤ 用波特五力分析三聚氰胺之后中国乳制品行业

一. 三鹿婴幼儿奶粉中出现三聚氰胺的事件给乳业市场带来了剧烈的冲击；冲击中既有威胁，也有机会；请同学们上网查阅相关资料，并根据课堂所讲的内容，回答下述问题

1. 战略是什么？
答. 战略是企业在一段时间内制定的经营和发展的方式。在《哈佛商业评论》中，波特把战略分为三个层次，第一是定位，即战略就是一种独特、有利的定位，关系各种不同的运营活动；第二是抉择，即在市场竞争中做出取舍，其实质就是剔除没有发展前景的内容和部分；第三是配置，即在企业的各项运营活动之间建立一种有效的联系。
课件中的定义为,战略是由独立而有价值的定位所创造出来的,涉及一连串不同的活动.本质在于选择能与竞争对手有差别的活动.

2. 简述三鹿集团的成长历程;通过成长历程,你认为三鹿集团的战略是什么?这个战略是怎样形成的?
答. 三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的、由18家饲养户共45名社员组织起来的“幸福乳业生产合作社”。 1960年，合作社有了奶牛场、奶羊场，后几经更名，成为石家庄市最大的奶牛养殖场。1964年，奶牛场成功研制出“新石家庄”全脂甜奶粉，主要经济指标达到了部颁标准，填写了石家庄乳业空白。1973年，通过技术攻关，成功研制了完整的喷粉生产线，使奶粉生产量翻了一番，同时奶粉质量显著提高，企业得以更大的发展,同年，奶牛场更名为“石家庄牛奶厂”。1974年，曾为企业创下了高额利润的新产品----麦乳精研制成功。企业实现了由饲养业为主向乳制品加工业为主的转变。1980年试制生产的强化麦乳精、颗粒麦乳精产品畅销全国20多个省市， “三鹿”成为全国关注的品牌。1983年6月，原轻工部召开母乳化奶粉专业会议，牛奶厂努力争取，成为母乳化奶粉的试点企业之一，同年11月，试验取得成功，并生产出了合格产品，企业被列为原轻工部“母乳化奶粉”定点生产企业。1984年，牛奶厂经批准更名为“石家庄市乳业公司, 1986年以石家庄乳业公司为龙头的横向经济联合组织“石家庄冀中乳业联合总公司”成立，并逐步迈出了“奶牛下乡，牛奶进城”的第一步，三鹿开创的“奶牛+农户”的饲养管理模式成为中国乳业的一场革命，也使三鹿的发展实现了第一次飞跃。 1993年，三鹿奶粉的产销量已跃居全国第一位，但是面对供不应求的市场形势，企业的生产能力再次达到极限，为此，三鹿核心管理层再次大胆创新，以品牌为旗帜，以资产为纽带实施资本运营，向集团化方向转变。1993年起，先后对多家经营困难、缺乏规模的企业进行联合，帮助其走出了困境，扩大了生产规模。 1995年，三鹿在同行业率先组建了企业集团， 1996年，石家庄三鹿集团股份有限公司正式成立，股份公司按照《公司法》的要求，形成了完善的法人治理结构。1999年，第一个专职生产液体奶的石家庄三鹿乳品有限公司成立，标志着三鹿开始正式进军国内液体奶市场，2002年，河南三鹿花花牛乳业有限公司成立，标志着三鹿集团的品牌战略又跨出了“挺进中原、辐射全国”的成功一步。在强强联合中实现进一步提升在全球经济一体化的大潮下，国内乳品企业走出国门、参与国际竞争是发展的必然，三鹿集团与国际知名乳品制造商----新西兰恒天然集团经过长期谈判，于2005年12月1日签署了合资协议，恒天然集团注资8.64亿元人民币，认购了三鹿43%的股份，2006年6月15日，合资公司正式运营，标志着三鹿向着“瞄准国际领先水平、跻身世界先进行列”的目标迈出了关键性的一步。三鹿集团 “十一五”期间的发展目标是：到2010年，确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位，全面提升企业生产规模、经济效益和综合实力，做大做强三鹿，走出国门，与国际市场接轨。 （全部有删改）
根据三鹿集团发展的历程分析其总的营销战略为：挺进中原，占领全国，走向国际的三步走战略。
是通过企业对自身不同阶段的发展现状和国内外市场需求作出分析和判断后，为适应市场环境变化和企业未来自身发展的需要而制定出的战略。

3. 婴幼儿奶粉事件出现前,三鹿集团最重要的资产是什么?三聚氰胺事件出现后,其最重要的资产是什么?三元集团和娃哈哈集团试图收购三鹿,这与两个集团的战略有什么样的关系?
答. 事件出现前,三鹿集团最重要的资产是品牌,是无形资产。 根据所查公开资料,三鹿集团2007年底，三鹿的品牌价值高达149.07亿元。而现在,据知情人士所说,三鹿的无形资产已经没有了,也就是说没有了品牌价值.
事件出现后,三鹿集团最重要的资产只有股权和净资产.现在,资本市场对三鹿净资产的最直接评价是7亿人民币.而事件前是12.24亿.现在,三鹿的股权是6.6亿人民币.而事件前是3.18亿美元.
三元对三鹿的收购将扩大其在国内奶粉市场占有份额，向成为全国奶业一线品牌迈进。娃哈哈之前一直有意进军奶业，拓展市场。这次高调宣布计划收购三鹿无疑是这一战略意图的体现。

4. 从供应链的角度考察，三鹿集团的问题出在哪里？这是个案的问题，还是乳业行业的通病呢？
答. 从供应链的角度，三鹿集团的问题主要是出在供应链的始端，没有对生产奶粉的原奶质量进行好监控，让不法分子有机可趁。
实际上管理供应链问题是乳液行业的通病。这次事件中，涉及企业多达22家，其中不乏有伊利，蒙牛，光明等行业的龙头企业，彻底暴露出了乳液企业的管理漏洞，而目前我国原奶供应是松散式的模式，在这种模式下企业一旦对供应源头监管不利，很容易在原奶质量发面出现问题。而我国多数奶制企业在这方面管理上又处在比较松散状态下，可以说这是我国是乳制品整个行业的漏洞。

5. 针对供应链的问题，业界领导者光明，伊利，蒙牛分别采取了什么样的措施呢？政府提出了怎样的解决方案呢？根据你所学的西方经济学原理，你是如何评价业界和政府各自提出的解决方案呢？
答. 光明：奶源控制在原有的基础上,与奶源供应商签订了质量承诺书，同时对重点牧场派管理人员实施24小时驻场监管，从饲料到挤奶全过程进行跟踪，实行拒收散奶的奶源管理计划，同时加速推行集中饲养、规模饲养、科学饲养，扩大了奶牛“身份证”管理的范围。
伊利：斥巨资从美国和日本购买先进的检测设备，并且做到牛奶进厂必须经过检验，检验合格以后才能进入生产线，从源头杜绝产品质量隐患。加快完善自身奶源基地建设的进程。奶联社就是其中一种新型的奶源基地模式。伊利集团将附近的散养奶牛整合到奶联社，由专家进行统一饲养，统一防疫，统一挤奶。
蒙牛：购买了大量检测仪器对原奶进行严格的质量检测，加快现代化奶源基地的建设，建成现代化，集约化，规模化的饲养和挤奶方式，加强第三方对产品生产过程的监督。
政府：国家质量管理部门加强了对企业产品质量的监察力度，对问题奶源进行了销毁，完善国家食品安全和质量监管机制。

6. 请你对三聚氰胺事件发生后的乳品行业进行五力模型分析，并针对下列各角色给出相应的建议
答. 波特五力模型简介：
1）新进入者威胁
新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
事件发生后，完达山等二三线品牌以其过硬的质量品质，安全渡过了这次考验。并迅速扩大了知名度和市场份额，在消费者心中留下了千金难买的良好、深刻的印象。如果企业在此时乘胜追击，扩大其生产线，则在未来的时间里，很有可能成为蒙牛、伊利，光明等三巨头地位的最大威胁者。
2）替代品的威胁
市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
牛奶是最古老的饮料之一，因其营养丰富，口感香浓，深受人们喜爱。尤其是中国自古有喝牛奶的传统，牛奶营养的观念根深蒂固。所有我认为，牛奶没有直接替代品。
3）买方的讨价还价能力
如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。
因为三聚氰胺事件后，牛奶奶粉的需求量极大下降。严重的库存积压，使得三巨头不得不赔钱甩货，消灭库存。这时可以说像大型超市这样的买家的还价能力是很强的。但这只是短时间的情况，牛奶是非弹性需求物品。在经过这段时间后，牛奶、奶粉等需求还是会基本恢复到时间前的水平。据说，现在已经恢复了6成。
4）供方的讨价还价能力
与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
由于牛奶极易变质。供方必须及时将原奶卖给牛奶厂，所有供方讨价还价能力弱。
5）现有竞争者的竞争能力
竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
在奶粉事件中，由于三巨头的产品都出现了问题。我理解为现有竞争能力相当。

请对下列各角色给出相应的建议：
1．一个有意进入乳品行业的投资者
答. 首先要投资诚信企业，一定要确定企业的食品安全质量没有问题后，再考虑利润等问题，要做良心投资者。另外，从投资策略讲，可以考虑投资一些高档乳品的项目。比如蒙牛的特仑苏这种高端奶品。三聚氰胺事件后，相信消费者将更加关注食品质量本身而非价格。这个时候进入高端乳品项目，正是时候。

2. 业界领军企业
答. 要做诚信企业，要把消费者的健康放在第一位。在企业做大的同时，一定要管理安排好各种事宜。产品质量才是第一位，不要本末倒置，盲目追求广告效果，强调营销。

3. 消费者
答. 不要盲目相信广告，更要注重身体感受.

4．奶农
答. 做诚信奶农，增加科学养牛的知识，养好牛，产优质奶.

5. 政府
答. 加强对食品安全的检查力度，发布食品安全细则，完善食品安全监督机制。对食品安全结果进行公开。鼓励有诚信有实力的企业做大做强。以此为戒，做好消费者的食品质量的检察官。

㈥ 三鹿奶粉是怎样细分市场选择目标市场及市场定位

做的太大了，容易出问题。

㈦ 三鹿与强生的结局有何不同试分析原因

是对利益的不同看法。三鹿只着眼于眼前的利益，而强生却看到了此次危机解决后更宏大的前途。当然这与决策者的素质有着密切的联系。
决策就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析，判断的过程。决策要在诸多行动方案中选出一个最适当的方案，但这并不总是意味着取得最大的收益，最高的产量或者其他的最佳的结果等。而且，一切决策都是从问题开始的，决策过程既要辨识问题又要解决问题。因此，决策者要在全面调查研究，系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的要害。三鹿公司在第一次得知奶粉出现问题时，并没有采取有效地措施去解决问题，而是在问题反馈越来越多，事态越加严重的情况下开始成立解决小组。此后田文华紧急召开了集团经营班子扩大会进行商议，会议由当日下午6时一直开到第二天凌晨4时。然而，正是由于这次会议错判了形势，并通过了一系列错误决议，让三鹿集团走上了绝路。三鹿为了保住自己的声誉，封锁了对外消息而是把三聚氰胺称为所谓的A物质。对公众的欺骗可谓是无人能及。
而强生公司对于类似地“毒泰诺’事件则选择了完全不同的解决方案。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感。强生的决策者正确地识别了问题，这是解决问题的前提。并且，对于决策目标的定位也是很准确的。对患者负责，避免悲剧进一步发生；对企业声誉负责，努力减少和挽回该事件对强生名誉的损害；将该事件对泰诺市场份额的影响减至最小。正是秉着这些原则，使其把危机变成了商机。
其次就是就是对危机管理的正确处理态度。危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。面对危机三鹿选择了逃避，掩盖事实，而强生则选择了积极面对，使之公开化，透明化。这也是与企业的管理文化有着密切的联系。作为国内奶粉业的领头军，他的管理层是老化的，新鲜的血液极少，优越的地位使他们没有想到居安思危这个千古不变的真理，因此，他们既没有预防措施，也没能采取积极地科学的现代化的措施，而是守旧的迂腐的不可能行的通的中国人的老办法。相反，强生的管理文化则要先进科学的多，因此就又造成了两者的差异。

㈧ 光明牛奶的市场定位和市场选择是什么

看着碗里“忘了”锅里

据了解，随着云南本地市场的竞争程度愈演愈烈，供求矛盾将日益凸现。

有业内人士指出，牛奶之争的必然性有其历史背景和现实因素，随着本地牛奶
市场逐渐趋于饱和，固定一地的做法无疑满足了不企业扩张的胃口，这时走出去就
成为必然的选择。昆明市农场管理局有关负责人此前在接受采访时曾流露出这样的
遗憾：“迄今，还没有一家‘云南造’牛奶企业走出红土高原，将目光投向省外市
场。众企业在盯着本地市场这个‘碗’的同时，竟忘了国内乃至国外市场这口‘锅
’。”对此，在昆明一定市场的某牛奶公司的负责人向记者坦言：“走出去谈何容
易，人家一个三鹿集团就拥有65000头奶牛。滇奶要成为乳品界下一个‘红塔山’
，首先面临的便是资金问题。”

危机下求变

市场法则告诉我们，整个产业的觉醒和走向成熟，必然会造成企业个体的严重
危机；一个品牌强大的同时，必然伴随一批品牌的衰落和死亡。正是基于这一原因
，省外一些牛奶企业已开始重新调整战略方向和市场定位，其中有大手笔的并购，
法国达能集团参股光明牛奶可以看作牛奶王国进入变革的时代的标志，也使得牛奶
大战从产品、营销的比拼升级到资本的比拼。更重要的是，国际食品巨头的外资介
入，已从原来主打国际品牌转向鲸吞本地品牌，以兵不血刃的手段重洗产业格局。

云南大学的一位经济学教授指出：“危机往往使得企业之间进行着微妙的合纵
与连横，老对头甚至变为好朋友。在竞争日趋激烈的背景下，雪兰、海子、前进、
邓川共同携手，以云南良好的自然环境和气候为优质奶源为保证，打造‘滇奶航母
’也并不是不可能的事。

诚如邓川乳制品有限责任公司一位工作人员所言，牛奶市奶不可能由两个三个
品牌垄断。所谓“垄断市场”的说法，也会以一个区域的数家本土企业联合的形式
出现。看来，滇奶要真正“走出去”，唯有捏成拳头才成。

无论最终如何，牛奶王国的攻伐战会一直长期地持续，在“出去”与“进来”
还没有分出胜负之前，危机才刚刚开始……

㈨ 三鹿奶粉事件后 中国的牛奶市场该如何营销

三鹿事件给复国人留下的制不仅仅是痛，应当有深刻的反思，作为一个企业应当如何确定发展方向。
三鹿事件以后，消费者怕是对广告宣传这些东西已经变的理智而不在迷信广告和名牌，
三鹿事件以后乳品整个行业低迷，遭遇前所未有的洗牌，这对一线品牌是个人打击警告，然对消费者和一些
二线品牌则是个好消息，消费者可以喝到放心奶了，二线品牌可以同一线产品在一个起跑线了，将来鹿死谁
手，谁能称霸乳业，现在还不是蒙牛伊利说的算。希望各中小乳品企业能正确定位自己的产品，正确定位公司发展方向，只有真正为消费者着想了，消费者才会为企业着想，在奇特的营销手段，只能在某个时期造成某种轰动。