1. 市场调查报告
在不了解某一情况、某一事件时，我们通常要进行专门的调查研究，我们在调查结束后还需要完成调查报告。为了让您不再为写调查报告头疼，下面是我为大家整理的关于市场调查报告范文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
一、调查样本信息
在本次针对麦芽市场环节的调查中，中药材天地网信息中心共搜集市场调研问卷30份，其中无效样本5份，调查有效的成功样本25份，样本有效率为84%。有效样本能够反映调查总体实际情况。
二、调查结果详述
1、麦芽经营思路分布
在本次调查获取的25个有效样本中，选择“以销定进”的样本共1个，占4%；选择“正常经营”的样本共23个，占92%，选择“仓储为主”的样本共1个，占4%。对于麦芽的经营思路，选择“正常经营”的人数占比最大，整体来看，选择“以销定进”的比重高于选择“仓储为主”的，说明该品种当前在亳州市场上，除选择“正常经营”的人之外，受访者更倾向于以销定进的经营方式。
2、麦芽当前市场环节的货物走动情况分布
市场环节中的货物走动情况，一定程度上反应了麦芽的行情变动趋势，在本次对麦芽在市场货物走动情况的调查中，认为当前货物走动快的商户占0%；认为当前货物走动一般的商户占92%；认为当前货物走动慢的商户占8%。对于目前市场走货的快慢，大部分受访者认为当前走货速度处一般水平，选择走货“快”、“慢”的比重无明显差异，可以推测出当前麦芽在亳州市场的走货速度相对于往年同期属于正常水平。
3、麦芽目前行情评价
在本次对麦芽目前行情的调查中，认为目前行情比预期好的商户占8%；认为麦芽目前行情比预期差的商户占4%；认为麦芽目前行情和预期差不多的商户占88%。市场上经营麦芽的商户中，对于目前行情的评价，亳州市场受访者认为目前行情与预期差不多的占比最大，认为“比预期好”的与“比预期差”的比重相差不大，市场对目前行情的整体评价趋于一般。
4、麦芽后市行情预期
在本次对麦芽后市行情的调查中，对麦芽后市行情看涨的商户占8%；对后市行情看平的商户占88%；对后市行情看跌的商户占4%。对于该品种后市行情的预期，是决定中间商市场行为的最重要因素，根据调查结果来看，对于未来行情看法，亳州市场受访者持看平观点的比重最大，大部分人认为未来行情与目前相同，行情无较大波动。
通过中国专业服装项目市场调查报告生产企业及投资机构将充分了解产品市场、原材料供应、销售方式、有效客户和潜在客户，为研究竞争对手的市场定位，产品特征、产品定价、营销模式、销售网络和企业发展提供了决策依据。抽样调查基本情况分析：
1、现代大学生在服装类型的选择上，更追求服装的舒适度，并非只注重潮流。其中有63.4%的男生和65.59%的女生都偏好运动休闲型，而追求流行时尚型服装的男、女生分别只占16.3%和21.51%。
2、就购买服装的场所而言，58.6%的女生和47.37%的男生选择在专卖店购买。而具体在厦门，均有超过半数的男、女生选择到中山路选购服装。到厦大一条街，沃尔玛及莱雅百货的购物者则依次减少。
3、价格是购买服装的又一重要影响因素。有超过半数的购买者只愿接受5-1元/的服装价位。可见，攀比之风在校园里逐步蔓延，但大部分青年学生并未随波逐流。
4、以款式为购买服装的首选因素的男、女生各占33.59%和43.12%。质量因素以29.58%位列其次，而品牌因素则以7.5%居于最后。因此厂商应在款式的设计上注重新奇，以迎合现代大学生着衣的不同品位与风格。
5、最后，通过此次调查调研我们发现学生们对校服的满意程度较低，希望各系在选择校服方面多参考学生意见。
调查显示，人们普遍认为，当今服装批发市场普遍存在的问题是产品档次不全、产品质量不高、卫生条件差等。这些问题都是服装市场急需解决的问题。这也表明，采购者的要求在不断提高，他们希望在一个产品档次全、产品质量高、金融设施健全、环境舒适的服装批发市场采购服装。
康师傅方便面的产品布局是以红烧牛肉面为核心产品、发展多种定位不同的副品牌，以吸引不同人群。“福满多”系列定位为农村市场，“亚洲精选”定位为年轻人，“福香脆”则是针对中小学生消费者的。”
一：市场概况及营销环境分析
数据显示，康师傅在市场上所占份额约为42%，在方便面市场中占据这领导者地位。
而从近几年的方便面销售量走势图可以看出，方便面食品今年来的消费量保持持续增长态势，20XX年达556.3亿包，人均消费量达42包。根据日本的经验，年人均消费达4袋后，方便面市场的发展会趋于平稳。根据产业周期来判断，一个行业的增长率维持在1%左右，即表明该行业进入成熟期。现方便面行业增长率在1%左右，进入了缓慢增长的阶段。且方便面是一个高度市场化和成熟化的行业，门槛本身就高，加之行业先天的利润微薄，使得行业格局呈现稳定。市场主要集中在几家大型方便面制造企业，康师傅、统一、白象、华龙、华丰等方便面厂家市场占有率超过了7%，行业集中度很高。
方便面市场竞争日益加大：
1：价格竞争白热化，渠道争夺日益激烈。
2：品牌形象竞争及广告促销投入越来越大。
3：地区性品牌的竞争优势逐渐形成(规模、品质、设备、成本)。
4：一线品牌(康师傅、统一)向下延伸，二线品牌(华龙、白象)向上发展。
5：工厂布点增加，合理化布局。
6：追求经济规模效应，利润最大化。
二：产品及竞争对手分析
从整体竞争格局上看，方便面市场的集中度很高，仅康师傅和统一两个品牌就占据了整个市场份额的7%。而在忠诚度上，康师傅高达76%，统一是唯一一个有实力能与康师傅抗衡的品牌，但他的`品牌忠诚度与康师傅的差距还是比较大。
而从区域差异化上，康师傅的强势区域主要集中在北方地区，而统一则集中在南方地区，但目前康师傅也在南方地区建立遍布城乡的密集网点，有效保证了市场占有率。
在品牌差异化上，个品牌都进行差异化经营，主要表现在产品的差异化上。康师傅强力推出具有各国风味的“亚洲精选”也正是产品本身差异化的一种表现。各竞争对手广告分析
康师傅在今后的广告目标为：
1、传达未来的方便面发展理念——口味将不会受到地域的限制。
2、迅速打入目标市场，保持较高占有率，提高重度消费者数量
3、提高指名购买率，塑造方便面的领导地位。
4、提高康师傅整体品牌知名度。
5、是康师傅广告深入人心。
三：消费者分析
1、方便面的主流消费者是15-35岁的年轻群体，这部分人是方便面的忠实消费群体全时性固定工作的白领占了总消费人群的46%，学生群体占了总消费人群的17%。
2、如果每月消费11袋者为重度消费者，则男性群体重度消费者占53.3%。于此相对应的是女性消费者占46.7%。
3、随着收入增加，消费者对速食面的需求从以前的吃饱就行发展到现在的开始关注营养成分，康师傅敏锐的注意到了这一变化，并经过调研，发现七成消费者对营养型速食面感兴趣。
四：市场分析总结
通过分析，我们可以先给产品进行定位：
1、口味的多元化
2、适合享受、需求
3、注重产品质量和商品利益
4、包装形式和材质创新
5、建立产品销售管道机制，通过建立产品销售管道机制来经营通路，使产品在最短的时间内与零售商见面、与消费者见面。同时通过这种通路，建立良性循环的反馈机制，不断的听取消费者的感受和意见，这也是我们不断创新的动力源泉。
五：swot分析：
s：
1、市场占有率高
2、产品种类齐全口味多们，能满足了各个阶层的需求
3、产品的价格分层而定，包装及设计新潮时尚，符合大众的审美喜好
w：
1、在农村方面的市场占有率不高，再而是价格优势也不太明显。
2、产品的绿色环保理念不够明显，在这方面缺乏竞争率。
3、由于本产品本处在成熟期，而本产品在国内市场上的需求量也已达到饱合，产品销量在中国市场很难有再大的发展。
4、产品的终端做的还不太人性化。
o：
1、在继续保持产品原来优势上的地位的同时，加大其品牌形象。
2、可结合当前市场上的绿色营销及理念营销的这一新的传播模式。突显本产品在这一方面的优势地位。
3、对市场做更加详细的细分，主要抓住主要的消费群体，也就是高中及大学生，还有就是刚刚工作的年轻人士。抓住他们的特点及喜好。
4、加在产品在其它国家的品牌宣传力度，把产品打造成一个国际化的大品牌。
5、关注公益事业，体现对社会的一种责任感。进一步加强消费者对产品的品牌形象。
t：
1、对于现在的消费才者更多关注到营养及健康环保等观念，认为这是一种没有营养不健康的产品
2、来自于其它同内企业的竞争(有统一、白象、今麦郎等)结合以上的分析报告，我来对此做一个全面的总结。
我认为我们目前要做的主要有以下几点：
1、抓住主要的消费群体，才是关键点。抓住他们比较喜欢快感新鲜刺激时尚的特点入手，合理的植入此理念，对此大做广告宣传。
2、利用理念营销，改变当前一种消费者观念。在品牌的包装方面有效的结合绿色营销的。
3、加大新产品的研发力度。扩大产品的种类。
4、在产品的终端及服务方面要做到人性化，社区化。也就是要搞好同中间商及批发商的关系。
5、对于一个成熟品牌，我们还更应该加大广告的投放的力度，加大广告的费用。再一个是开发其它国外的市场。
一、背景分析
随着第三次人口生育高峰的到来，作为服装市场组成之一的童装市场已成为企业的一个新的竞争焦点。据最新的人口统计资料显示,目前我国14岁以下的儿童人数占全国人口的25.4%，同时每年新增的婴儿数约为XX多万，再加上儿童生长发育的速度快，因而每个儿童每年对于服装都会有新的需求，由此可见，我国童装的市场潜力是多么惊人。但是，在我国的整个童装行业中，童装市场与日益扩大的消费需求还不能很好的融合，童装市场还存在一些弊端。主要表现在以下几方面：1.童装的产品结构不合理；2.童装设计水平比较低；3.国产童装品牌缺乏竞争力。
二、调研对象： 0岁至12岁的儿童
三、调研时间： 20xx年1月~2月
四、企业概况
小天使服饰有限公司是一家专业儿童服装公司：集设计、研发、生产、营销推广、市场管理为一体的综合性的公司，公司以完善的产品结构、优质的售后服务，积极开拓和发展中国童装市场，将最佳、最新颖的产品带给消费者全新的感受。以其系列化、专业化、精致化的商品伴随着儿童度过快乐的童年。
公司旗下主打品牌xx秉承以促进儿童快乐过童年为核心的企业宗旨，积极倡导儿童健康穿着新观念，我们坚持”以诚待人、以信为本、以勤创业”的企业宗旨，展望未来，我们将致力于xx品牌的全面升值！
五、调研目的
通过对xx品牌详细的市场调查，分析出xx童装的特点及其竞争优势以及竞争中的不足，提出合理化的建议。
六、品牌竞争对手分析
随着人们生活水平的提高，童装消费正日益成为当前国内家庭生活消费的重要支出之一，尤其对高档童装前景看好，因此xx童装面临着许多的竞争对手，例如xx童装，红黄蓝童装，博士蛙童装，嗒嘀嗒童装，其中以xx童装的竞争最为激烈，但是在这种激烈的竞争之下，xx童装亦能占有一定的市场，说明xx童装与xx相比存在着自己独特的一面。在竞争中xx童装的优势有：
1、产品系列化：xx童装不仅仅满足于童装的美观功能,更适用于各种着装场合要求的童装。拥有时尚装、休闲装、运动装、校园装等不同场合的童装多个系列。
2、崇尚自然：迎合消费者返朴归真、崇尚自然的心理,xx童装采用了自然化的款式设计自然，艺术与实用相结合。
3、款式与色彩丰富：满足消费者对各种流行和个性的自然结合。xx童装不仅款式众多，色彩的运用也相当丰富。款式新颖众多、色彩纯正亮丽和对流行元素的准确把握等特点造就了xx在童装领域异军突起。
4、准确定位：随着消费水平的提高和现代信息技术，家长们对品牌童装显得尤为热衷。xx品牌童装定位于中高档消费，有一定文化修养内涵的群体，有稳定的家庭收入，追求时尚、个性的80后妈妈家庭。
5、绿色环保：环保是童装生产技术的崭新话题,显示人们对生存环境与安全的重视,xx品牌童装倡导健康童装新理念，面料辅料均通过国家质检总局检验，打造的是最贴心的儿童服饰品牌。
七、品牌战略规划
为把xx童装打造为知名品牌，我公司从以下几方面进行了xx品牌的战略规划：
首先创市场，市场竞争就如逆水行舟，企业应始终瞄准市场的制高点，围绕着市场不断创新、激发和维护自己的竞争优势；其次把品牌的建设贯穿在研发、设计、生产、销售、服务的各个环节。通过科学的宏观调控，形成统一形象、统一价格、统一服务的运作模式，使“xx”的品牌在瞬息万变的时尚领域中永远领先一步；再次，建立一支拥有自己特色的设计师队伍，并且从品牌形象，产品设计，市场拓展，销售服务和信息化管理等反方面进行全面提升。
八、结语
童装将进一步加大品牌引进和运作的力度，以质量求市场，以服务求发展，扩大规模，致力于成为国际知名品牌，请大家敬请期待！
2. 干货分享｜巨头沃尔玛经营成功的秘诀
跨区域与细分市场的品牌管理
— —以沃尔玛在中国为例
Brand management across regions and market segments
作者：陈厚仲 柳思
古丽米拉·别克苏力坦
主体简介
沃尔玛百货有限公司，即沃尔玛公司，是一家美国的世界性连锁企业。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上最大的连锁零售企业，连续5年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位，同时也是世界上雇员最多的企业，全球员工总数多达220多万人。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。
01
沃尔玛的发展背景
Brand development background
沃尔玛品牌国际化的原因
市场驱动：沃尔玛超市商品种类齐全，选择多样，满足各类人群的要求，沃尔玛为了扩大自身市场增加市场竞争力，在全世界范围内寻找供应商，进行全球采购，尽可能满足市场购买者的需求。
从沃尔玛外部环境看，当前家乐福等超市逐渐兴起，市场份额竞争日益激烈，谁能通过品牌市场的开发率先抢占市场份额就能在竞争中处于优势地位，品牌国际化是大势所趋。
成本驱动：品牌国际化有利于沃尔玛在全球范围内找寻价格相对较低的生产要素。其中物流配送是超市成功经营的重要因素之一，沃尔玛通过品牌国际化有利于建立高效的配送中心，为自己扩张世界市场奠定基础。
一直以来，秀小米 科技 股份有限公司用亮剑精神引领销售工作。6月29日上午，在公司会议室隆重召开了东南大区（5部、6部、7部、8部）5月份销售工作会议，出席会议的公司领导有董事长李总市场部总监孙总，以及55名销售人员，和9名经销商参加了本次会议。
02
沃尔玛的创建与定位
Brand creation and positioning
品牌创建的关键点
品牌的全球定位
1.产品品质。所有产品质量与其他销售前列的同行品。牌质量保持同等水平,并必须全部通过检测以确保其品质。
2.价格。与其他同行品牌竞争时,保证“天天平价”。并在天天平价基础上,将最超值,最佳品质及最佳品种集于一身，体现出“质优价廉”。在与其他同行品牌相同质量条件下,拥有显著的价格优势。
3.目标用户。经常光顾沃尔玛的忠实顾客；家庭群体；追求低价优质的产品的用户。
03
沃尔玛全球思维下的中国本土化行动
The manifestations of Sinicization
全球化即全球本土化，沃尔玛的中国本土化发展中采取了如下行动:
1.适应当地的环境。确定企业经营模式中哪些部分可以保留，哪些部分需要与本地相结合，有哪些部分需要彻底做出改变。
2.实现当地采购。沃玛尔进货渠道主要有两个：一个是从国际供应商（宝洁）设在中国的厂家进货；二是从中国当地厂家进货。
3.聘用当地员工，采用当地的管理技术。
沃尔玛中国本土化的进程中机遇与挑战是并存的，下面笔者挑选其中两个经典案例用以向大家呈现这一过程。
“农村包围城市”战略：
自1962年第一家沃尔玛百货商店被创办开始，沃尔玛就一直走“小城镇的发展路线”，也就是中国人所熟悉的“农村包围城市”战略。但是由于中国大部分城市经济欠发达，居民购买力地下，在美国屡试不爽的经营策略在中国却屡屡受挫。
春节是中国民间最隆重最富有特色的传统节日。喜迎新年，沃尔玛超市挂上了红灯笼，年画等春节喜庆物品，通过渲染新年氛围来展开促销活动，吸引中国客户进行消费，提高产品销售，扩大营业额，巩固沃尔玛在中国消费者群体当中的品牌忠诚度，巩固客户群。
04
沃尔玛的中国战略营销
Analysis of Wal-mart's marketing strategy
从不同角度出发并结合中国市场具体情况，我们发现沃尔玛品牌的战略营销有如下规律。
01
消费群体的年龄
根据到超市购物的消费者的年龄做出统计调查，以及网络指数的数据，我们发现沃尔玛的主要消费人群和潜在消费人群为年龄段在18-39岁的青年人和中年人。他们是有着固定收入或者有消费欲望的潜在顾客。
02
消费群体的地域分布
从地域的角度来看，在华东和华南两个地区对“沃尔玛”的检索和关注热度更高，沃尔玛购物商场主要分布在沿海地区和中部地区，这反映了沃尔玛的主要消费市场集中在华东和华南地区。
中国消费者的购买行为会受到各种因素的影响，因而沃尔玛的营销策略也应当具备较强灵活性，通过调查分析，影响中国消费者购买行为的因素主要有以下几点。
01丨文化价值观
东西方文化价值的差异，导致了消费者在购物目的、购物方式、对品牌追求、硬性决策因素上的差异。超市、大卖场、便利店等业态采取自选的销售方式，给消费者足够的自由和便利,且沃尔玛能够在公众性的节日和中国传统节日里进行商品促销，给顾客造成一种“机不可失，失不再来”的紧迫感， 有利于顾客做出迅速购买的决定。
02丨消费者需求
沃尔玛根据消费者需求推行了“一站式购物”模式，且实地考察了中国人对企业生产产品的功能有哪些诉求、对企业产品和服务的满意度如何，根据市场环境的变化，及时为企业的发展做出诊断，为企业的生产指明了确切的方向;在产品的制造方面，从原材料的采购、零配件的供应、配套厂家的选择到各项服务的获取等实施，沃尔玛都做到了严格把关。
03丨地区发达程度
一个地区的经济发展程度直接决定了一个地区的消费者购买行为。经济发达、居民生活水平较高的城市人口密度大，人均收入高，交通也便利，工商业发达，消费者购买行为发生可能性越高。
05
问题与思考
Questions and thoughts
Q
它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。情况表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。结合沃尔玛在中国市场的困境，你有什么好的营销建议要给沃尔玛公司吗？
A：
1、充分利用物流配送资源增强企业核心竞争力,完善物流配送管理信息系统,扩展管理信息系统的各项功能。
2、了解中国市场并做适当的调整,根据目标消费群体的需求,调整产品结构和经营策略,才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。
3、本土化是关键。将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入中国,这有利于沃尔玛降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与中国文化融合、减少中国对外来资本的危机情绪
4、增加社区店建设,减少会员店的发展。
5、加强宣传,提高服务质量,做好售后跟踪,保证物品质量。
6、做好市场调查,扩大营销面积。
文案 | 陈厚仲 柳思 古丽米拉·别克苏力坦
配图 | 图源网络
封面图 | 图源网络
3. 【寻找论文材料】沃尔玛中国的销售增长率和市场占有率
出任沃尔玛中国区总裁整整一年的陈耀昌正迎来生命里一个重要的时刻。今天，在沃尔玛中国新年准备会议（ Beginning Meeting，YBM）上，陈耀昌将交出到沃尔玛的第一份成绩单。这个每年3月第四周周二举行的YBM今年除了沃尔玛中国区以及全球采办的同事外，好又多的几百名员工也将首次参与。
2006年，失意于韩国、德国的沃尔玛将中国锁定为亚洲战略重点，但开店速度与业绩均落后于法国家乐福的中国市场正陷入新旧管理层交替和刚刚并购好又多的乱局。临危受命的陈耀昌于2006年底调任沃尔玛，2007年2月正式上任。随后，高层变动、精简机构大裁员、与浪莎的博弈、总部搬迁、组建工会等等，素来低调的沃尔玛在短短一年内成为诸多话题的主角。但与此同时，触动这些最敏感神经的沃尔玛中国区新帅却深居简出，拒绝所有媒体采访。
直到YBM召开前一天，陈耀昌携同沃尔玛中国区高级总监董玉国，在深圳第一次面对外界此前的猜测和谣言接受记者采访。据了解，沃尔玛此前刚刚公布2007年业绩，其海外销售额持续增长的市场份额当中，80％来自墨西哥、加拿大和中国。其中中国市场销售额以两位数增长，一年以上的商店销量增长率比主要竞争对手快出两至三倍。
整合好又多的过程很享受
《第一财经日报》：去年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格购买了好又多35％的股权。同时，沃尔玛还向好又多的其他股东提供了3.76亿美元的贷款，换取了另外30％的投票权。也就是说，从2007年2月开始，沃尔玛已获得好又多65％的投票权。能否介绍下沃尔玛目前整合好又多的进程，其中遇到什么困难？
陈耀昌：到今年3月，好又多刚好加入一年时间，与它的合作我们很满意，它给供应商提供了更多资源发挥的空间。比如沃尔玛的自有品牌供应商，之前只有100家店的渠道，现在变成200家。今年的YBM有3000多人，每个好又多店将有8～10个同事参与。好又多的商品本土化做得很好，比沃尔玛同区域的商品更地道，更接近顾客需求。成都、重庆的好又多商品结构和项目令沃尔玛学到不少东西。而另一方面，好又多则在学习沃尔玛如何在中央掌控下更有效运作。好又多整合的过程，沃尔玛很享受，没有很多困难。
《第一财经日报》：现在最引人关注的是好又多华东、华南、华西等区18名中高层管理人员聘用合同到期后，沃尔玛不再与他们续约。行内认为，这是沃尔玛开始对好又多进行大换血，是这样吗？
董玉国：事实上，大家在关注这18名不再续约的人之外还应该了解到，沃尔玛在3月份合同到期的员工中，其他90％已经延续了聘用合同。
《第一财经日报》：去年7月沃尔玛精简机构时也曾经有一次大规模的裁员，据说沃尔玛撤销行政部、取消所有经理，将商场10个经理中的6个改为助理，4个改为处长，每个店至少减少10～12人，裁员数量接近1000人。当时这一做法，出于什么考虑？
陈耀昌：去年精简组织架构是很自然的一个趋势，也不是沃尔玛在中国第一次做。我们主要是因为市场的需求，更精简公司的架构。它不是仅仅节约成本，而是如何使流程更高效的运作。事实上，我们省下的人才已经去支援开新店，去年沃尔玛开了30家新店，这是员工成本的一个提高。而另一方面，节省下成本的门店，可以将更多的优惠回馈给顾客。
继续在中国并购
《第一财经日报》：之前英国《每日电讯报》报道，沃尔玛已要求瑞士信贷的一个顾问小组起草有关部分或全部收购北京华联综合超市的计划。虽然上述消息已被双方否认，但之后沃尔玛还会不会考虑在中国并购？
董玉国：我们在收购好又多的时候已经确定，未来3年有权成为其第一大股东。目前这一计划进展不错。沃尔玛目前有通过自己投资开店，也有通过并购拓展，既然并购已经开了先例，我们今后不会排除在中国继续采用并购的方式。
《第一财经日报》：您刚才提到沃尔玛去年在中国开了30家门店，但事实上，2005年沃尔玛新增门店只有14家，2006年新增门店只有15家。这是否意味着，未来，沃尔玛在中国的拓展会继续加速？
陈耀昌：中国是沃尔玛非常重视的市场之一。我们开店的速度其实是完成公司内部制定的目标。未来我们会在三、四线城市与二、三线城市平衡发展。一线城市的土地成本越来越高，但二、三线城市也在成长，考虑成本问题，平衡发展可以总体拉低成本。事实上，中国市场很大，去年我们发展很快，但发展很分散，接下来我们最重要的是满足我们顾客和员工的发展需要。利润至少在这一阶段我们还不会提及。
出身于“五分一毛”店的跨国巨鳄沃尔玛一向以服务于工薪阶层为荣，在它每星期1．1亿的顾客中，绝大多数（64％）属于吃光、用光的阶层，年薪在2．5万美元至5万美元之间。但近年来它越来越多地将店开设在富人区，传统的廉价策略开始被“颠覆”。比如它以往销售的电视机以杂牌为主，一台19英寸彩电仅售100美元，如今货架上同时出现了1700美元一台的60英寸大屏幕，而且还是名牌的。去年新开张的178家店均附设了食品部，而这食品部就有一般大型超级商场那样的规模，价位从低到高一应俱全。
除了客户的结构发生变化，竞争对手的策略也刺激了沃尔玛“高攀”的念头。随着Target等廉价店开始引进高档货，传统的折扣店（discount store）无形中向百货商店靠近了一步。另外，城区的地皮较贵，开店成本也比农村高，卖些几百元一台的数码相机总比卖几块钱的东西更有赚头。
但是，沃尔玛这一招存在着两处“暗礁”。第一，这项策略有可能离间传统客户。试想，那些收入捉襟见肘的客户，见到沃尔玛货架上摆放着许多他们买不起的商品心里会怎么想？法国炊具、瑞士巧克力、日本高档电器……这些都不是普通家庭必不可少的消费品，它们的成本结构及市场需求跟以往的沃尔玛商品往往大不相同，用零售业的行话来说，钻石戒指并不一定比牛奶更赚钱，因此，卖高档货的风险要大得多。再说，“物美”和“价廉”有时很难两头兼顾，沃尔玛在这方面已经尝到苦头。前两年，它在采购名牌服装时不慎买了冒牌货，遭到正牌公司的起诉，最终赔偿了几百万才息事宁人。
第二，怎样让有钱人大大方方踏进店门，也是一个难题。嫌贫爱富乃人的天性，在美国，沃尔玛跟穷人“打成一片”，富人走进去会不会感觉不自在？但沃尔玛主管认为，富人也爱捡便宜，比如西雅图郊区一家普尔斯玛特有一批忠实的微软客户，人称“百万富翁俱乐部”。富人虽有钱，但他们并不傻，他们知道大路货和价格公道的优质产品之间的区别。
还有一个需要考虑的可能性，是沃尔玛档次升级后，会不会给新的廉价店以可乘之机？沃尔玛的成功秘方并不神秘，它的库存管理、进货政策、人员配置等方面的创新，很容易被竞争对手模仿。但沃尔玛的超级规模使得它比对手有更大的优势，比如它进入超级商场的业务没有多久便成了该领域的冠军。有些本来只逛高档店的客户偶尔到沃尔玛买日用品，惊喜地发现它无所不包的特点，比如度假所需的东西应有尽有，不需要他们奔波于5家、10家店才能买齐所要的物品。
沃尔玛的成败，不仅关系到美国零售业和美国经济，也跟中国经济密切相关。只要随意考察一家沃尔玛商店，便会发现许多商品都有“中国制造”的标签。这就是说，沃尔玛物美价廉的背后，有着中国制造业的功劳，当然它也为中国的出口及中国经济带来很大的促进作用。有人说“一家店带旺两国经济”，这话虽有夸张之嫌，但也不全是假话。沃尔玛销售策略的改变,会不会对此带来影响,值得人们关注。
陈耀昌甫一上任就剑指沃尔玛中国最敏感的神经---人事调整。他大刀阔斧地实施精兵简政，力求节约人力资源成本的同时提高效率。
眼下，人事调整在沃尔玛中国进行得轰轰烈烈，毫不含糊，包括高层换血，也包括瘦身裁员
2007年12月13日，沃尔玛不同寻常地向世界公布：作为世界最大的零售商，其2007年度在中国创造了销售额超过竞争对手2到3倍的佳绩。相当一段时期，沃尔玛中国甚至亚洲区都陷入了一个低谷：日本区业务独立但不佳；韩国区节节败退，沃尔玛中国被格外重视却也在家乐福等强大对手的竞争压力下变得岌岌可危。如今，沃尔玛中国在艰难的夹缝中再度焕发生机，陈耀昌这位新总裁功不可没。
于波澜不惊中现身
2006年11月，陈耀昌进入沃尔玛任职，并于2007年2月正式接任中国区总裁兼首席执行官职务。自沃尔玛原中国区总裁张嘉声2005年3月辞职以来，在近两年的时间里，这一职位一直空缺。但是，此前在大陆知名度并不高的陈耀昌的出现，却是让外界普遍感到有几分出乎意料。的确，陈耀昌的走马上任突兀了些，就连亚洲区总裁钟浩威都不知晓，他甚至曾向总部推荐了一个美国人候选。
20多年前任麦肯锡的分析员是陈耀昌职业生涯的起点。两年之后他跳槽到贝塔斯曼旗下的BMG唱片公司。在BMG，陈耀昌开始了事业上的快速发展期。1989年，他被提升为该公司美国纽约区的企业发展经理，不久又被任命为BMG台湾区董事长兼总经理，直至为BMG香港及中国大陆区的董事长兼总经理。
找到和沃尔玛的结合点是源自陈耀昌加入泛亚零售巨头牛奶国际控股集团的经历。这是陈耀昌接触零售业的起点。牛奶国际在亚洲拥有超过3000家店铺，经营超市、美容店、便利店和餐馆。其中在中国就有250多家。在牛奶国际，陈耀昌担任过集团旗下惠康超市台湾区首席执行官。2001年11月，他被擢升为北亚区董事长并兼集团下属牛奶管理服务公司的董事，全面负责集团在中国内地、香港、台湾及韩国市场的零售业务，涉及1400多家店铺，销售额约为27亿美元。他还以地区董事的身份参与了该公司的几笔并购交易。
在陈耀昌负责的零售业务中有两大亮点：惠康超市和7-11便利店，其中，惠康是香港和台湾的龙头超市企业，而7-11是在香港、华南拥有经营牌照的全球最大便利店，7-11在华南的快速发展更是陈出色领导的一个见证。由此看来，陈耀昌出任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官并非意外，中西跨度的从业背景、出色的领导力、丰富的零售经验且对零售业务中国区状况熟稔，这些都是沃尔玛所需要和一直在寻找的。
但陈耀昌面临的挑战颇为严峻。2006年沃尔玛相继撤出韩国、德国，且日本不佳的业绩更使得中国区成为其全球战略的重点之一，但1996年就进入中国市场的沃尔玛似乎并未显示出全球零售业老大的派头，开店速度与业绩均落后于法国零售商家乐福。另一方面，为拓展中国市场，沃尔玛在陈上任前刚刚并购了好又多超市，整合、拯救好又多的任务同时摆在陈的面前。在中国业务发展的关键时刻，沃尔玛寄希望于陈耀昌能给中国区业务乃至亚洲区业务带来突破性的进展。
陈耀昌会成为沃尔玛中国革命性的人物吗？在沃尔玛进入中国的第11个年头，陈耀昌能推动沃尔玛实现历史性的突破吗？外界始终在关注着陈耀昌。
2007年12月，上任不到一年的陈耀昌交出了一份不错的答卷，“2007年，我们开业一年以上的店营业额增长率都在两位数以上。这远远超过了我们在中国的其它主要竞争对手”。 截至2007年12月，沃尔玛在中国共开设了94家超市，仅2007年就新增24家，而2005和2006年沃尔玛则保持每年14至15家的增长速度。这是沃尔玛进入中国十几年罕见的扩张速度。
新官新政
从2007年2月正式上任沃尔玛中国区总裁开始，陈耀昌很快让外界感受到其的不凡的魄力。与前任钟浩威的温和作风截然不同，陈耀昌雷厉风行，表现出典型的硬朗作风。不少业界人士甚至认为，陈耀昌的硬派风格或许是助力沃尔玛中国破冰的关键。
2月上任的陈耀昌3月就任命曾在美国家居企业家得宝任职的田瑞坤担任沃尔玛发展部副总裁；随后沃尔玛原首席行政官孟永明被派驻到好又多担任首席运营官。6月，沃尔玛中国区事务部副总裁李成杰和仅次于总裁的首席运营管于剑羿正式离职。原沃尔玛中国区五位向亚洲区总裁钟浩威直接汇报的高管，有4人的位置发生了变动。此4人掌管着沃尔玛最为核心的采购、运营、发展等部门，曾和钟浩威一起被称为“美国俱乐部”。
在高层变动落定之后，沃尔玛中国从2007年7月1日起开始了更大规模的人员调整。用业绩来说话，是陈耀昌上任后的主政思想。这一次他把改革的矛头指向了门店运营部??撤销行政部，取消所有经理，并将门店10个经理中的6个改为助理，4个改为处长。每家门店裁员人数在10至12人不等，裁员人数最终可能达到1000人。这一举措将大大降低沃尔玛中国区的人力成本。此举让外界颇为关注，它是在打破原本僵化的模式，赋予门店运营和采购更多的权限。用陈耀昌的话说，人事架构要充分应对市场，“沃尔玛现在进入中小城市，我们要考虑的是人事架构必须围绕门店的盈利来设定。”
陈耀昌上任时沃尔玛中国一直存在着新店计划搁浅的问题，原因是沃尔玛抵制“中国式公关”导致扩展新店计划推行受阻。身为中国人的陈耀昌自然知晓中国国情，他上任后便开始积极活动，巡店、约见供应商、推动政府关系，忙得几乎不得闲。而事实证明，陈耀昌的活动是必要而且有效的。2007年12月11日，沃尔玛中国第94家分店在湖南娄底市开业，同时沃尔玛在中国第100家店的开店申请也获得了商务部的批准。
熟谙中国市场竞争状况及消费者心理的陈耀昌还量出了一个狠招，改变沃尔玛自成立以来一直坚持的“天天平价”策略，推行特惠商品，把“天天平价”变成了“天天低价”。进入中国11年从未有过大举促销的沃尔玛首次拉开了价格战序幕。2007年7月5日，陈耀昌突破向来低调的行事风格，亲自公开推广他的“更低价”新政，宣布从当日起，全国80家沃尔玛购物广场和社区点共同推出1000多种特惠商品。在“天天平价”的基础上以更优惠的价格回报消费者。这表明沃尔玛对市场更加主动的决心。8月8日，沃尔玛杭州首家门店低调开业，但其特惠商品的政策仅在开业首日就吸引了10万人的流量。壮观的人流量证实了陈耀昌大胆改变沃尔玛策略的正确性。不过，陈耀昌强调，“特惠商品”不是短期行为，将作为一个长期项目推广下去。
留给未来的悬念
目前中国一线城市零售业的竞争非常激烈，陈耀昌表示，一线市场对沃尔玛这样的跨国零售企业而言，具有至关重要的作用。因此，沃尔玛将继续扩大在一线城市的发展。但他同时表示，二三线城市对沃尔玛而言，同样具有良好的发展机会，这些新的市场领域的拓展也是陈耀昌又一大用武之地。沃尔玛在中国现有40%的门店在中小城市，未来这一比例还将增加，沃尔玛湖南娄底店的开业已表明沃尔玛进军中国中小城市的决心。据了解，沃尔玛目前在湖北荆州等二三线城市都有新开店计划。沃尔玛未来将在中国保持每年超过30%的扩张速度。
在陈耀昌的主导下，沃尔玛对好又多的整合进展顺利。在整合好又多的问题上，陈耀昌的硬派作风有些“收敛”，不同之处在于实行的是温和、协调的方式。“目前更主要是双方经验的共同分享，如进行员工培训，提升卖场的营运水平等，整合情况比较满意”，而未来是否还保留好又多品牌，陈耀昌说，这需要顾客帮他做出决定，“因为好又多也是一非常好的品牌。”
相当一段时间以来，沃尔玛中国的市场业绩不如家乐福，2007年在陈耀昌的领导下，沃尔玛中国颇有起色，虽然并没有实现与家乐福之间差距方面质的逆转，但是沃尔玛所焕发出的新的生机着实给了沃尔玛自身以及外界新的希望。
今年2月5日，沃尔玛宣布向中国红十字会捐款100万美元，用于援助雨雪冰冻灾区。在受灾期间，沃尔玛及好又多先后通过受灾地区的商场，与当地的社区和相关部门一起开展形式多样的救灾行动，为滞留旅客以及因为冰冻灾害而使日常生活出现困难的家庭提供食物和饮用水等。这一公益之举表明沃尔玛中国在不断地寻求业务进步的同时，也积极地在提升自己的社会形象。
陈耀昌上任近一年以来，沃尔玛中国重新焕发出生机和活力。但这只是沃尔玛中国求变的一个开始，这种良好的态势是否能保持下去，并更进一步推动沃尔玛的发展？
一切还有待时间去检验。
11年，在沃尔玛中国发展的关键时刻，也是最需要寻求突破的时候，陈耀昌来了。
截至目前，对于业界来说陈耀昌仍然是一个称得上神秘的人物，上任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官近一年以来，他露面的次数屈指可数，外界对他的了解也知之甚少。
12月10日，北京东方君悦大酒店，刚刚参加完沃尔玛第100店获批暨娄底店开业庆典的陈耀昌落坐面前，记者问他：“业界认为，在中国市场发展的关键时期，沃尔玛需要一个人带来突破性的进展。那么，为什么就相中了你？”
显然这个问题让他觉得有趣，陈耀昌一贯锐利的眼神随着嘴角微微泛开的笑意变得逐渐温和而有些意味深长，“这是一个很有意思的问题，但我很难给你完美的回答。”就是笑起来，他的声音也仍然保持着平时的低沉：“我的前任钟浩威先生在沃尔玛工作了30多年，到了退休年龄。沃尔玛正好需要一个中国区负责人，而我也正好想有一个新的选择。于是，我就来了！”
因缘合和
举手投足、言辞举止皆温文尔雅，与其交谈时声音低沉，不时蹦出的幽默会让你开怀大笑。和出生于美国的钟浩威相比，出生于香港的陈耀昌个子不高，南方人长相，但光头的形象却让他特别引人注意。
实际上，如果不近距离接触沟通，他给人的感觉是：严肃的时候，瘦削的身材和锐利的眼神似乎更散发出一股冷峻。然而，他一旦开心地笑起来，连眼神也含满了笑意，令人如沐春风，仿佛身边的一切都变得温暖起来。
就是这样一个人，要肩负起沃尔玛在中国市场取得突破的重任。
20多年前，陈耀昌在全球知名咨询公司麦肯锡开始了其职业生涯，这份职务为分析员的工作他干了两年。
之后，陈耀昌曾就职于贝塔斯曼旗下的BMG唱片公司，并于1989年开始在美国纽约担任企业发展经理，后来被任命为BMG台湾地区董事长总经理，之后被提升为BMG香港及中国大陆地区的董事长总经理。
加入香港牛奶集团是陈耀昌零售生涯的开端，而这个行业也让他一直干到今天。他曾任过香港牛奶集团旗下惠康超市台湾地区的首席执行官，并从2001年11月开始出任牛奶北亚区地区董事长兼牛奶管理服务有限公司董事，负责在中国内地、香港、台湾以及韩国市场的零售业务。
这其中，最值得关注的是陈耀昌负责管理的香港超市两巨头之一的惠康超市和香港、华南拥有经营牌照的全球最大的便利店7-11。惠康超市已经成为台湾地区的龙头超市企业之一，而中国零售业开放3年来，7-11在国内尤其是华南的发展速度更是有目共睹。
对于迫切需要在中国市场扩大网络的沃尔玛而言，有着丰富零售经验和多年从业成功背景的陈耀昌，自然就成为“香饽饽”。因为，不是“我正好想有一个新的选择”就可以让沃尔玛这样的全球大鳄“动心”的。
2006年11月，陈耀昌正式加入沃尔玛，次年2月，正式执掌沃尔玛中国公司帅印，负责沃尔玛在华零售业务，包括对好又多超市的整合。
佛学讲究因和缘，陈耀昌与沃尔玛走到一起亦如是。
陈氏风格
2006年，沃尔玛相继撤出韩国、德国，同时，其在日本市场虽经多年拓展也业绩不佳。这使得沃尔玛总部对中国区发展格外重视。毫无疑问，中国是沃尔玛全球战略中最重要的市场之一。然而，1996年进入中国市场的沃尔玛似乎并未显示出全球零售业老大的派头，开店速度与业绩均落后法国零售商家乐福。中国区的发展已经走到了十字路口，陈耀昌要面临的挑战可想而知。
而有消息称，“陈耀昌是直接带着沃尔玛总部的令牌过来的”。
那么，他会不会成为沃尔玛中国革命性的人物，在沃尔玛进入中国的第11个年头，推动沃尔玛完成历史性的突破？这是业界对陈耀昌上任时的普遍猜想。
事实上，陈耀昌到任后，沃尔玛的“中国速度”初露端倪。
2005年，沃尔玛在华开店13家，去年15家，2007年速度大幅提升，达到23家———这一速度已基本追平家乐福在华的一年的开店数。“今年以来，我们开设时间在一年以上的商店销量增长率已经达到两位数。这比主要竞争对手快出2至3倍。”他自豪地说。
从陈耀昌对沃尔玛中国区的人事调整上，也能明显感受到其行事风格和发展战略上的变化。上任不久，他就任命了新的发展部副总裁田瑞坤，取代原发展部副总裁康斌。紧接着，原行政长官孟永明调任好又多首席营运官。不久，沃尔玛中国区公司事务部副总裁李成杰、首席营运官于剑羿亦离职。短短几个月里，陈耀昌就完成了对中国区最为核心的采购、运营、发展等部门最高负责人的更换，为其大施拳脚奠定了坚实的基础。
随后，陈耀昌开始对沃尔玛进行“瘦身”，针对门店运营部进行裁员。撤销行政部，取消所有经理，并将门店10个经理中的6个改为助理，4个改为处长。每家门店裁员人数在10至12人不等，裁员人数最终可能达到1000人。这一举措将大大降低沃尔玛中国区的人力成本。用陈耀昌的话说，人事架构要充分应对市场，“沃尔玛现在进入中小城市，我们要考虑的是人事架构必须围绕门店的盈利来设定。”
“两把火”取得成效后，陈耀昌将第“三把火”烧向了价格。2007年7月5日，陈耀昌宣布沃尔玛在华的购物广场和社区店共同推出1000多种特惠商品。在“天天平价”的基础上以更加优惠的价格回报消费者。这是11年来沃尔玛在中国市场首次商品价格做出调整。此举一出，业界哗然：一直价格策略平稳、从不像其他卖场一样促销的沃尔玛开始从“天天平价”转向了“天天低价”？
“这不是短期行为，将作为一个长期项目推广下去。我们将与更多的供应商合作，提供更多更好的特惠商品。”陈耀昌说。
从“平”到“低”，一字之改，陈耀昌的硬气赫然凸现。熟谙中国市场的陈耀昌会给沃尔玛带来什么样的惊喜呢？
软硬兼施
在外界看来，留着光头的陈耀昌一派硬汉的作风，和沃尔玛总部对其的评价如出一辙，也有别于钟浩威的温和做派。“陈总行事雷厉风行，魄力十足。”他身边的工作人员对记者说。
而且，陈耀昌上任后的这一系列举措，不论是外人，还是原沃尔玛一些内部人士，都认为他是来给中国区“革命”的。
更多的业界人士认为，一改温和作风，陈耀昌的硬或许是助力沃尔玛中国破冰的关键。
然而，陈耀昌本人并不完全赞同这种看法。“我并不打算去改变，只是更深更彻底地推行沃尔玛的理念。这个理念就是充分与员工沟通，听取员工心声，尽量做到让顾客满意。”对于自己近一年来的工作，他这么评价。
当听到有网友说他是一个和蔼的CEO时，他高兴得哈哈大笑，对记者耸了耸肩，很幽默地说：“他们这么说，我当然也不反对啊。”
陈耀昌这一年过得很忙，也很快。“很自然，并无特别之处。”他说。长沙、昆明、南京、厦门、哈尔滨……全国各地的沃尔玛门店大多留下了他的足迹，一个星期他要走访2至3家门店，“大多都是在忙碌，巡店、拜访供应商、与政府部门进行沟通等。”他最希望的是：“能有很多时间跟员工和顾客直接进行沟通交流。”
“我们的供应商、顾客对沃尔玛的反馈都很好。”在他看来，无须过多地改变，只需要将沃尔玛的经营理念与中国市场更紧密地结合并强力执行即可，“沃尔玛的做事风格和企业文化非常适合在中国发展。”他也觉得很幸运，因为沃尔玛中国区“在这11年里培养了一批非常优秀的本地干部。这对于沃尔玛更彻底地在中国市场本土化非常重要。”
因此，除了继续巩固和拓展一线市场，二三线市场甚至四线城市都将成为陈耀昌将来的挥师之所。目前，沃尔玛在中国有40%的门店在中小城市，未来这一比例还将增加。当然，他也表示，一线市场对沃尔玛而言具有至关重要的作用，因此，沃尔玛将继续扩大在一线城市的发展。湖南省娄底店的开业就显示出沃尔玛进军中国中小城市的决定。
在陈耀昌的主导下，沃尔玛对好又多的整合也在顺利推进。在这个问题上，他出人意料地没有施以“铁腕”，“目前更主要是双方经验的共同分享，如进行员工培训，提升卖场的营运水平等，整合情况比较满意。”而未来是否还保留好又多品牌，他则认为这需要顾客帮他做出决定，“因为好又多也是一非常好的品牌。”他说。
不到一年，员工们已经迅速接受和认可了这位空降来的老总。在娄底店开业庆典仪式上，有记者问起员工对新总裁感觉如何时，在场的所有员工包括副总裁一同起立，大声欢呼，以此表达对新总裁的敬意。这一举动使得原本悄然坐在前排并不准备在媒体前亮相的陈耀昌连忙起身向员工微笑致意。
休息日的时候，这位沃尔玛中国区的掌门人一般会去游游泳，陪陪夫人和3个可爱的女儿。谈及一年来在沃尔玛工作最深刻的体会，他深情地说：“看着沃尔玛在中国发展越来越大，门店效益越来越好，心里对员工表示由衷地感谢……”
4. 沃尔玛SWOT对中国地区的市场环境分析
希望对你有帮助,字多了点,不过可以参考呵呵~~~~
基于SWOT分析看沃尔玛公司在国际竞争中的地位和发展前景
根据国际权威市场调查公司IC Insights公布的全球厂商沃尔玛公司排名中第一，沃尔玛2010年中国内地新开门店38家，截至2010年12月23日门店总计215家。
有购物广场、山姆会员商店、社区店、惠选折扣店四种形态
其中沃尔玛购物广场205家，山姆会员商店6家，社区店2家，惠选折扣店2家。
截止2010年12月23日，沃尔玛2010年中国内地新开门店37家，其中浙江1家、江苏3家、上海3家、安徽5家、河北1家、河南2家、广东4家、云南2家、四川6家、重庆1家、湖北5家、江西1家、北京1家、内蒙古1家、山东2家。
我们不妨通过SWOT分析看一看沃尔玛公司的处境：
一、Strengths（优势）
1．沃尔玛公司司更熟悉国内的市场；
2．沃尔玛公司在国内拥有良好的渠道；
3．沃尔玛公司在人力成本等方面有一定比较优势。
二、Weakness（劣势）
1．沃尔玛公司在新技术、新管理上的上滞后国外对手
2．沃尔玛公司对中心市场不甚了解，缺乏相关经验；
3．沃尔玛公司在采购上无法与国外对手竞争，缺乏整合上下游资源的能力；
4．沃尔玛公司的产品质量普遍较差，缺少美誉度；
5．沃尔玛公司的内部管理水平和品牌运作能力有所欠缺。
三、Opportunity（机会）
1．中国依然有较大的发展潜力，且连锁超市对中国市场更为熟悉；
2．中国可能会等产业联盟企业可能获得更多机会；
3．印度、巴西、非洲等地新兴市场沃尔玛公司有较大发展机会；
4．沃尔玛公司开始细分市场，并推出等个性化服务，可能开辟一片“蓝海”。
四、Threat(威胁)
1．在国内，以沃尔玛公司开始学习中国公司重心下移的渠道模式，并已取得初步成效；
2．沃尔玛公司开始实施低成本战略，推出的超低价策略，对中国市场可能造成重创。
通过以上的SWOT分析我们可以看出，沃尔玛公司公司虽然有着自己的比较优势，并在全球范围内有可以实现跳跃式发展的机会，但他们在市场的核心技术突破上集体，这个决定胜败的核心问题预计不会在短期内得到解决，那么沃尔玛公司将在比较长的时间里处于全球超市行业的第三第四阵营，而这种状况得到改善的机会又存在着诸多的不确定性。虽然对国内市场熟悉，但经历了2010年的美好时光后，沃尔玛公司在2011年走上了缓慢之路，在2012年又继续面对市场城池攻势，走进了一个残酷的寒冬期。所以有专家预测，沃尔玛公司很有可能会在未来几年内面向国内市场竞争。
综上所述，我个人认为在未来的几年内沃尔玛公司会长期处于全球超市阵营第一位置，1-3年之内沃尔玛公司在全球依然还有较多的发展机会，但这些机会不确定因素较多，有可能会出现的经营状况不断面临到挑战。
5. 沃尔玛在中国的战略分析
一．沃尔玛公司的竞争战略
沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。
年份 1960 1970 1980 1990 1998
销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 1332亿美元
利润 11.2万美元 120万美元 4100万美元 10亿美元 41亿美元
商店数 9 32 276 1528 3000多家
表1 沃尔玛的发展历程
从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢？笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。
（一） 天天平价
当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。
天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。
而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：
1．进货成本控制
进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权,形成企业经营的良性循环。在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势；二是买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
2．物流成本控制
它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,资金周转速度加快,企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。
通过强制供应商实现最低成本来提高它的收益率，与供应商共建联系系统，辅助供应商降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。沃尔玛以此实现了完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，其90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势
3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。
4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。
5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。
表2 沃尔玛在成本控制方面的水平
项目 沃尔玛 行业平均水平
进货费用（占商品总成本的比例） 3% 4.5～5%
由分销中心供货比例 85% 50～60%
补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔） 2天 5天
管理费用（占总销售额的比例） 2% 5%
商品损耗率 1.2% 3～5%
5.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
6.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。
7．其它费用控制 沃尔玛的成本控制,体现在任何细小的环节上。在沃尔码的各级管理人员办公室里,看不到昂贵的办公用品、家具和地毯,也没有豪华的装饰,公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策,并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。此外,沃尔玛尽量减少广告费用,他们认为保持“天天平价”,就是最好的广告。在零售业同行中,沃尔玛的广告费用最低,但销售额最大。下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些数据,从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。
（二） 满意服务
在所有沃尔玛店内都悬挂着这样一条标语:“1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误,请参看第一条。”
沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿常说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营崛起于零售业，
其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品,同时还提供细致
盛情的服务。如果顾客是在下雨天来店购物,店员会打着雨伞将他们接进店内和送上车。有一次,一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆,而店内正好缺货,于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔玛经常对员工说:“让我们以友善、热情对待顾客,就像在家中招待客人一样,让他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。”
沃尔玛的顾客满意还不仅仅停留在前台的销售服务上，更重要的是他有一套保证顾客满意的全过程管理控制体系。通过这套体系，他能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。这是值得中国零售商最应该学习的服务深度。围绕商品经营的供应链管理，服务是使供应链变为价值链的根本手段。这正是沃尔玛留给我们的真经。
由于顾客服务是一种无形的软性工作,因人而异,服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量,也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。为了消除服务水平差异,沃尔玛建立了规范化的服务标准。这些服务标准十分具体简洁,绝不含糊。
例如,美国沃尔玛商场的员工被要求宣誓:“我保证:对三米(10 foot)以内顾客微笑,并且直视其眸,表达欢迎之意。”在员工培训时,公司甚至要求员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿,沃尔玛这样告诫第一天进店的员工:“顾客来到商店,是他们给我们付工资的。这样无论如何,我们都要好好对待顾客,永远要尽力帮助顾客,永远要走到顾客的身边,问他们是否需要帮助。”
沃尔玛还宣称:“我们争取做到每件商品都保证让你满意,如果不满意,可以一个月内退货,并拿回全部货款。”沃尔玛之所以这样做,不仅仅是因为它在保持平价的同时,尽量采购名牌优质产品,商品质量有保证,更重要的是它认为,重新夺回一个顾客所耗费的成本,比保持现有顾客要多五倍,因此,沃尔玛宁可要回一件不满意的商品,而不愿失去一位不满意的顾客。
方便顾客 这是沃尔玛商店的基本特点，无论是其卖场设计、货架设计、商品陈列、环境构造，等等，是他成功取悦顾客的秘密。我们来看沃尔玛的做法：
★免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
★沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
★免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
★商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
★送货服务。一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用 �因为商品价格中不含送货成本�。
★开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。
★让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
★争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。
沃尔玛这种方便顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位,善待顾客的优良服务品质,以及在价格上为顾客创造价值的经营战略。使沃尔玛赢得了顾客的信任,从而带来了巨大回报。“顾客永远是对的。”这句沃尔顿先生对同仁的告诫一直流传至今,并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。`
二．沃尔玛的企业文化
引：有三项基本信仰Three Basic Beliefs
•尊重个人Respect for the Indivial
包括：直呼其名， 机会均等，公仆领导，信息分享，
门户开放，基层调查，接受差异，同事参与
•服务顾客 Customer Service
•追求卓越 Strive for Excellence
包括 ：诚实正直 损耗控制 控制开销 点子大王 晋升和调职，评估，培训
沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。但其中，由萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点。
（一）重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证
沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人萨姆•沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆•沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。
（二）提出“员工是合伙人”的企业口号
萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。
萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
（ 三 ）充满朝气和活力的沃尔玛文化
“萨姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国Kmart连锁店创始人哈里•康宁汉这样评论他的竞争对手萨姆•沃尔顿。
无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动。这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。
“来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼-呼-呼！”
沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。萨姆•沃尔顿可称为典型代表，有一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。公司副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。
尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。“为了工作更有趣。”这就是萨姆•沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。
通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段。沃尔玛的企业文化是在小镇上发展时就逐渐形成的。公司成长之后，沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没有关系。
（四）别开生面的“周六例会”
沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔•迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。”
一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。
沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。
独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。
（五）培训，经常地培训
沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
三．沃尔玛的人力资源
沃尔玛是世界上最大的零售业企业。1962年沃尔玛创始人山姆•沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资经营第一家沃尔玛折扣店，店名是WAL-MART，以“售价最低、保证满意”作为企业的经营理念。70年代，沃尔玛成长为全美最大的区域性零售公司，80年代又发展成为全美最大的折扣连锁公司，每年的销售额以40%的速度递增。到1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特(KMART)，成为全美销售额第一的零售公司。1991年又超过自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯 (SEARS)，雄居全美零售业榜首。之后持续增长，90年代再创全美和世界零售第一。2002年是沃尔玛自创业以来最为辉煌的一年。在《财富》杂志公布的全球2001年度500强企业的排行榜中，沃尔玛以2198.12亿美元的总收入，夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅。
那么究竟是什么使沃尔玛在短短的30年时间内打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
6. 浅议便利店市场营销策略研究论文
便利店是一种非常有竞争力的零售业态， 市场营销 策略是便利店企业特别重要的一种营销方式。下面是我带来的关于便利店市场营销策略论文的内容，欢迎阅读参考!
便利店市场营销策略论文篇1：《浅谈便利店市场营销策略》
摘要:便利店是一种非常有竞争力的零售业态,在我国市场有很大的利润空间,为我国中小零售商的发展提供了一种新思路。笔者认为,要经营好便利店,市场营销策略非常关键,必须针对便利店的特点及目标顾客群制定适当的产品策略、分销 渠道 策略、价格策略。
关键词:便利店营销策略
便利店通常指营业面积在50～150平方米左右,经营品种在2000种左右,靠近居民区,营业时间为15个小时以上甚至24小时的经营模式。便利店一般全年不休息,并且开店地点灵活,主要填补消费空隙,销售的商品主要以顾客日常的必需品为主。
便利店能够越来越被消费者所接受的原因是:随着 文化 水平的提高和收入水平的增长,生活节奏逐渐加快,日常消费品已集中在食品和部分非食品项目;由于门店的面积小、品种少、商品陈列有序、位置明显,顾客的购物时间及交易过程迅速,能解决生活急需;由于门店位置便利,顾客购物方便。
要经营好便利店,市场营销策略非常关键,必须针对便利店的特点及目标顾客群,制定适当的产品策略、分销渠道策略、价格策略。
便利店的产品策略
商品的选择和陈列是一门学问,如果做得好会给消费者带来便利,并有极佳的促销作用。在产品策略方面,便利店的经营者应注意以下问题:
提高门店的商品陈列利用率
目前,有些便利店门店商品数量和陈列空间的利用率存在严重不足现象,对其产品销售产生了非常大的负面影响。便利店一般是在城市的繁华地段,面积也通常在100平米以内,所以不能浪费门店的陈列空间。在商品的陈列方面,有些便利店存在某些商品的陈列面积过大的现象,有不少商品在3个排面以上,这样的陈列为门店的商品品种单调创造了借口,从而致使原本应当有1200种商品左右的门店,可能只有500多种的商品上架,其结果显然是不足以满足顾客的基本需求。
正确进行商品类型的选择
便利店的主打商品应在速冻食品、饮料及日常用品上,这些商品不求多、全,而应求精,即选择畅销的、质量高的、价格又适中的产品上架。在便利店中应避免出现整扎销售或者大包装的产品,既然便利店的定位是为应急的需求,量贩包装的商品是不属于便利店的销售范围,便利店销售商品的选择不是“韩信点兵,多多益善”。因为销售大包装商品,便利店的价格必然要高于大型综合性超市的价格,这种“鸡蛋碰石头,扬短避长”的行为将会导致顾客对便利店产生价格高、购物上当的心理。量贩商品陈列在便利店的货架上不仅不能获得良好的销售,还会浪费门店的有效陈列面,进而影响到门店的正常经营业绩及形象。所以,便利店所选择的商品类型应为品牌质量有保证、畅销的大众化商品。
避免货架存在大面积空位
货架大面积空位是门店的暂时性缺货或者其他问题,但是这种现象反映出的结果无非是:配送中心配送货物不及时,采购部商品采购的品种不足,理货人员补货不及时。这三种问题造成的这一后果必然影响门店销售和形象。一个货架空空的门店对于顾客的影响是什么?不仅仅是顾客此次购物无功而返,还可能使企业损失一批固定客户。
便利店的分销渠道策略
一间普通的连锁店一般只有100-200平方米大小,却要提供2000-3000种食品,不同的食品有可能来自不同的供应商,运送渠道和保存方式的要求也各有不同。每一种食品又不能短缺或过剩,而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物品种,顾客的种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功,很大程度上取决于配送系统的成功。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统,世界著名的便利店“7-11”配送系统,采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略,在物流管理上也多采用集中的物流配送方案,这一方案每年大概能为“7-11”节约相当于商品原价10%的费用。
吸取“7-11”的 经验 ,再根据我国便利店的实际情况,在渠道方面应进行改革的营销策略是:
建立网络配送系统,统一配送
鉴于目前国内便利店多数已有配送中心这一事实,现在重要的问题就是怎样提高配送中心的工作效率,尽量采取在特定区域高密度集中开店的策略。要充分发挥自设配送中心的优势,建立电脑网络配送系统,统一集货、统一配送,特别要发挥配送中心分别与供应商及各家店铺相连的电脑网络作用。为了保证不断货,配送中心一般应根据以往的经验保留3天左右的库存。同时,中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存 报告 和要货报告,配送中心把这些报告集中分析,最后形成一张张向不同供应商发出的定单,由电脑网络传给供应商,而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。配送中心在收到所有货物后,对各个店铺所需要的货物分别打包,等待发送。
提高商品周转率,减少库存
由于门店面积小,又因地理位置多处于繁华地段,高额的房租不允许门店有大量的库存。货架商品的库存量应严格控制在最大库存量以内,这就要求配送中心将配送商品配准、配全,从而保证便利店的商品常进、常新,以减少库存,提高商品的周转率。为了完成门店商品的快速周转,对于配送商品的时效,包装应当仔细检查,以减少不必要的库存。通常将商品的库存定为3天左右,而对于像冰激凌、速冻食品类商品,供应商一天分早中晚3次直接送货到各个门店。
便利店的价格策略
便利店24小时全天候营业,作为都市人生活中一种难得的购物场所,不仅稀缺,而且还要负担24小时不间断的人力费用、营业费用以至于照明费、空调费等。如果要求企业提供的商品对消费者来说既便利,价格又便宜,对商家来说显然是不公平的,企业的利润也就无从谈起。因此,便利店要生存发展,就必须实现“否定低价、便利制胜”。
便利店在制定价格策略时,一方面,要尽量降低成本,以适合消费群体急需的品种大量采购,争取较低价格销售;另一方面,便利店的定价不能盲目追求低价,更不可与大型超市竞价,便利店的商品价格比大型超市高一些是正常现象,因为其吸引顾客的不是价格而是可以应急的服务。
除此之外,国内便利店营销方面的一个薄弱环节就是促销。与其他大型超市铺天盖地的宣传攻势相比,很少见到便利店的促销活动。促销是市场营销组合的一个重要因素,其实质是卖方与买方之间的信息沟通。在现代市场经济条件下,企业促销有着极其丰富的内容和极为重要的作用,促销方式和手段主要包括人员推销、 广告 、营业推广和公共关系四个方面,作为零售业态比较适合的就是后三种。本文建议便利店在确立自己的市场定位后,在平时将商品信息通过各种媒体多与消费者沟通,利用促销的手段树立自己的形象。
目前,我国拥有100万以上人口的城市约200余座,按平均每3000人开一家便利店计算,每100万人口城市开设便利店至少300家,而200余座城市容纳便利店的数量可达6万余家,这一数额相当庞大。因此,只要掌握便利店的营销策略,其发展空间才会巨大。
参考文献:
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便利店市场营销策略论文篇2：《平安银行东逸社区金融便利店 营销策划 》
从商业银行的角度看，社区金融是指依托于银行有形或无形网点，从客户需求角度出发，通过各种资源整合，向社区提供有针对性的金融产品和服务的综合性金融活动，具有多元化、层次化的特点。随着居民与所住社区的关系日益密切，社区金融将成为未来金融服务的主要方式。而社区金融是商业银行个人金融业务的新制高点，将会成为商业银行一个新的利润增长点。
一、研究意义
经济意义：有利于将平安银行的品牌植入到业主心中，对平安银行及其综合金融有所了解，并留下良好印象;成为一个新的利润增长点;吸收优质存款、提高利润的新发展极。社会意义：有利于银行自身利润的增长和发展，还贴近了社区，密切了客户关系，给社区居民带来了方便，提升客户的品牌忠诚度。
二、国内外文献简述
美国的金融营销模式强调满足整个市场的需要，金融机构采取混业经营、提供全面金融服务的服务方式，将金融产品和金融服务根据顾客需求进行多样化、全面地配套;我国的社区金融是个人金融业务的新发展方向，随着社区经济的发展繁荣，它将成为金融服务的重要方式。依托社区，深入居民发展金融服务。
三、策划项目简介
平安银行股份有限公司，以下简称平安银行，是一家由中国平安 保险 (集团)股份有限公司控股的中国大陆全国性股份制商业银行。2012年1月，正式合并深圳发展银行，组建新的平安银行。
平安银行社区金融便利店，是综合金融和科技智能元素的，为社区居民提供综合金融产品和非金融服务的社区金融服务站。金融便利店同时提供金融与非金融服务，透过衣食住行的便利，拉动人流及入店率。综合金融有保险销售、住房网、二手车网业务和提供“速递易“服务引入快递智能收发柜，结合我行借记卡，将小区网购及快递包括取件服务与社区金融便利店捆绑、提供奢侈品代购等第三方服务。
四、市场机会分析
(一)宏观环境分析
1.人口环境
(1)广州常住人口：广州人口环境特殊，人口增长超过65%是外来务工人员迁入。目前广州常住人口1059万，其中户籍人口798.6万，登记的流动人口636.8万，实际人口超过1400万.
(2)家庭户人口：全市常住人口中共有家庭户4368.43万户，平均每个家庭户的人口为2.73人。
(3)性别构成：全市常住人口中，总人口性别比(以女性为100，男性对女性的比例)为109.51。
(4)人口区域分布：全市常住人口中，中心城区为772.72万人，占60.85%，新城区为334.35万人，占26.34%，县级市为163.01万人，占12.81%。
2.经济环境
(1)经济发展状况：一是经济运行稳中有进，转型提质成效明显 。受国内外经济环境变化的影响，2013年广州市经济增长面临较大下行压力，全市地区生产总值(GDP)15420.14亿元，比上年增长11.6%，增速较上年提高1.1个百分点。社会消费品零售总额增速保持在15%以上的较高水平，主要经济指标增势稳定，奠定了总体经济平稳增长的基础。
(2)经济运行的主要特点：第三产业保持较快增长，构建多点支撑格局。2013年，我市第三产业增加值增速比GDP快1.7个百分点，服务业对经济增长的贡献率为70.6%。其中金融、交通运输、旅游保持较快增长。民间金融街进驻机构102家，国际金融城启动建设，金融业发展成效明显。
(二)微观环境分析
1.竞争者分析
零售业务这一块做得比较好的两家股份制银行，招商银行的“私人银行”业务在业内名列前茅，曾被欧洲货币评为中国区最佳私人银行，理财、信用卡等方面也做得不错。而光大银行则是理财业务位居同业前列，在理财领域创下了多个第一，但与大多数股份制商业银行一样，招商银行和光大银行也存在网点少、品牌知名度和信誉度不及五大国有银行高等劣势。
2.消费者分析
据问卷调查分析，参与问卷调查的居民中，持有五大国有银行的账户最多，其次是招商银行和光大银行、中信银行。而对于各银行开展的一系列客户回馈活动，最多人选择油米食品，其次是购物礼券，第三是旅游礼券和洗车卡;对于若银行组织活动，最多人选择参加亲子活动，其次是短途旅游，第三是中医养生和投资分析。
3.SWOT分析
平安银行社区金融便利店的优势：(1)平安银行有平安集团的保险、银行、投资的综合金融平台优势，可专门为居民定制几套投资、养老的高收益、全面的综合金融方案，特别是高档小区一般是四到五人的三代家庭，三大金融系统可以更吸引老人及家庭。(2)平安银行可利用平安集团保险客户广的优势，透过保险品牌效应吸引客户，并通过社区银行进行保险服务，增强客户满意度。
便利店市场营销策略论文篇3：《浅谈便利店营销策略》
一、保定杰出便利店概况
保定杰出便利店主要的竞争对手是来自于社区内的夫妻店，这种夫妻店的模式与便利店相似，俗称杂货铺。这些店铺基本上与杰出便利店都是毗邻而设，并且他们经营的商品几乎没有太大的差距，对于社区的消费者，他有一部分固定的人群，因为消费者的消费习惯，对于一些同质性的商品他们都喜欢选择固定的地点去购买，对于杰出存在很大的竞争威胁。
二、保定杰出便利店营销策略分析
(一)产品策略。首先是商品的选择上，杰出注重了顾客的临时性消费，采用全面多元化的策略，在产品的种类上涵盖了所有社区消费中可能购买的产品。杰出便利店产品的优势在于商品的种类越多，越能满足消费者更多的需求。较之社区中的夫妻店增加了许多便民服务，这不仅赢得了消费者的青睐，而且获得了消费者对杰出便利店的好评;其不足在于，商品的种类过于繁多，所以对于理货方面要有专门的人员进行，这就增加了人员的配置。门店的面积比较小，商品越多，所需的空间越大，所以造成空间的拥挤。
(二)价格策略。在定价方面，由于面向的主要是社区的消费者，他们对于日常消费品的价格都比较熟悉，所以对于价格上下波动的幅度比较敏感。店内的日常消费品，流动速度较快的商品一般与市价持平，而一些周期性消费品比如粮油、调料等，都会比市价高出一到两元。因为对于这些商品而言，在社区生活中难免会出现家中来客人或者临时缺少的急需商品，他们不会选择到较远的超市去购买，对于商品的需求程度使得他们能够接受高价商品。在便利店自制的商品方面，在遵循市价的基础上都会适当的加价在几毛钱，这是对于人员使用方面的一种分摊。由于杰出便利店在2012年后增加了24小时服务，所以在人员的投入上增加了许多，为了达到盈利的目的，所以在商品的价格上有所提高。但在价格方面，杰出也有自己的定价原则，区别于其他地区知名的或者本土的便利店，价格高出的部分特别小，基本贴近市价。
(三)渠道策略。杰出便利店的经营模式为加盟连锁，由保定新杰出集团统一选址设立门店，并且统一进行人员的配备，在商品的供应和配送方面主要是两种渠道，大多数的商品是由集团统一配送，集团有一个统一的配送中心和商品的仓库，每个门店的店长定期向集团汇报货品的供应情况，列出所需商品的明细上报集团，集团会有专门的人员进行商品的供给;同时，也有一些是厂家直接配送的商品，厂家会对店内的情况进行实时的监控，当商品短缺时会及时供货。在提供的其他便民服务上，主要是通过与其他的商家进行合作，成为其代理，比如水电费的缴纳，与联通集团的合作使其成为一个缴费的代理点，与青旅的合作中共同推出天津欢乐谷一日游等等一系列的服务。
(四)促销策略。一般的促销活动都是根据厂家的促销活动开展的，供货商的厂家有什么样的活动，店内就会有什么样的活动。一般厂家都会在节假日推出促销活动，大多数的活动商品以奶类商品居多，活动的方式一般为商品的降价，还有捆绑销售等。杰出并没有自己的促销活动。所以，杰出便利店的促销活动方式是比较单一的，促销的产品类型也比较少。也没有自己的商品进行促销，这样在节假日时与超市的大型促销相比就显得有些无力，这样就会损失掉一部分消费者。
(五)选址策略。保定杰出便利店采用的经营模式为加盟连锁，所以在选址上是杰出集团统一进行地址的选取，针对于保定经济现状的分析，地址的选取基本上是在社区的大门入口处建立，而不是建立在社区里，这样既能够满足社区居民的便利需求，又能够建立自己的品牌意识，让更多的大众认识，同时也为街道上临时需要的顾客提供服务。在选址上，杰出遵循了保定经济的发展状况，这样的选址策略也是比较好的。抢占了先机，对于日后其他便利店的进驻也设置了壁垒。
三、保定杰出便利店营销策略建议
(一)优化产品组合。杰出便利店的面积一般都不到200平方米，在空间有限的情况下要慎重选择店内销售的商品。企业是以盈利为目的的，所以销售的商品也要为盈利的目的服务。像烟酒茶糖、粮油蛋奶、零食、餐点都是社区生活中消费频率较大的，这些商品的供应也是必需的，但诸如拖鞋、扫把等这些商品的流动性是比较小的，消费者的第一选择也不会是在便利店中消费，这种商品一般都会在大型超市中购买，可选性比较大。所以，对于这一类商品我们就可以不供应，这样不仅能够减少店内的空间，还能多增加几个品牌，让消费者有更大的可选空间，满足消费者个性消费的需求。
(二)调整店内陈列。本土的便利店不仅要凸显本地的特色，对于店内的设计也要凸显杰出自己的品位，要着力打造属于杰出便利店独特的风格，这样才能被更多的消费者记住并且认可，对于店内的商品陈列，不仅是一种门面，而且也是营造消费环境的一种手段，商品的陈列对于销售商品来说也是一种很好的辅助。所以，店内的陈列要打破对超市的效仿，要以一种简洁明了的方式呈现在消费者的面前。收银台旁边可以摆放一些口香糖等临时消费品。社区居民一般对便利店比较熟悉，所以粮油蛋奶等商品要摆放在最里面，过道一定要清理障碍，不能有任何商品的存放。针对于杰出便利店由于门店空间的限制，可以将四周货架的高度加高，将一些流动性较低的产品摆放在高处。
(三)增加便民服务，拓宽合作渠道。目前，保定杰出便利店的便民服务项目不够多样化，要增加一些服务社区的便民服务，比如复印传真、收发邮件、火车票机票的待售等。在居民的社区生活中，对于瓜果蔬菜的需求量也是很大的，一些上班族可能没有足够的时间到较远的超市或者菜市场购买，可以再适量的增加水果蔬菜的供应(前提是要保证这些水果和蔬菜是当下应季的且销量稳定的)。这些便民服务不需要每个社区的门店均有设立，在便民服务开始之前可以在社区中进行调研，针对性地对于社区居民的需求设立相应的服务项目。
(四)多种促销手段。接触便利店的促销手段比较单一，要提高销售额就必须采用多种促销手段。店外LED屏的广告要及时更新并且使促销活动比较醒目，人员的促销也是必要的，定期在门店门口开展促销活动，招募临时促销员在店外以叫卖的方式吸引顾客，不仅是对于当下商品的促销，对于本店来说也是一种宣传的手段。为了争取顾客每天都能够到店内消费，可以推出每天的特价商品，比如特价的食品和特价的牛奶等。会员制也是对于消费者的一种吸引，可以将店内的商品设置会员价，这样不仅能够使社区的居民享受优惠，而且能够对店内的顾客培养一种忠诚度。
四、结论
便利店的发展呈现的是一个上升趋势，在保定市场上便利店的发展还不是很成熟，要在这个市场上使便利店的发展成为一种主流的零售业态，还需要进一步的完善和发展，在营销策略上引进吸收再创新。目前，杰出便利店在经营模式、管理方式、物流配送各方面都需进一步改进，在产品、价格、渠道、促销等方面要增加自己的特色，保定是一个文化底蕴浓厚的城市，对于本土的产品也存在着一种依附性，所以主打保定特色可以增加他的竞争力。基于本土便利店的营销策略，最主要的就是发展自己的特色，因地制宜的发展，在发展的初期阶段，要对自己有一个明确的定位。本土便利店的发展前景是比较可观的，不能追求一下子就能有所超越，首先要在自己的领域上扎扎实实地走好每一步，找到适合自己的管理方式和发展方案，这样才能在日后与成熟的便利店的知名品牌竞争，在市场上占有一席之地。
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7. 沃尔玛超市实地考察报告
时间：2017年11月9日
地点：沃尔玛超市南宁朝阳分店
参与者：黄鸿桦 毛源 阮承熙 黎益年
这次我们实地考察的目的是考察整个沃尔玛超市环境，以及超市中的商品货架陈列的特点，然后予以评价并提出改进的建议。在确定了我们的目的之后，我们就利用了11月9日下午对沃尔玛超市进行详细的实地考察。
一、沃尔玛超市背景分析
在实地考察之前应该了解清楚沃尔玛背景。沃尔玛朝阳分店位于南宁市市中心朝阳商业圈的万达广场，在地理位置上来说是得天独厚，再加上万达购物广场一条龙的购物天堂，人流量可想而知。
二、沃尔玛超市环境以及商品货架陈列
沃尔玛超市是在二楼和三楼，一层的面积大概有3000平方米。店面的总体设计是：二楼主要是日常生活吃食的货品，三楼是服装、百货、电器；由于超市位于二楼和三楼，就要通过电梯上去，但是给我的感觉就是超市电梯太小，而且很少。从二楼上三楼的电梯是凯衡闭斜坡型的，有利于顾客用购物车购物。我最惊讶的是一上一下的电梯中间还有一些货架，摆放着一些价格很便宜也很实用的小商品。在节假日人多的时候，感觉到很挤，会给消费者不好的印象。
到达二楼超市入口，引入眼帘的是储物柜和购物车。超市使用的是投币式机械储物柜，很方便。不过这样的缺点就是，有时候消费者没有硬币的时候就要去兑换，不方便。而且人多的时候储物柜往往是满的，会打击消费者购物的积极性。购物车放在门口方便顾客进入购物，不利在于入口就显得小了。
进入沃尔玛超市，给人的第一大特色就是感觉里面的空间很宽阔，不会让人有压迫的感觉。货架间的距离相当于两倍的其他超市货架距盯裂离。这样的好处显而易见，在整个超市之旅中我没有碰到过一次“交通堵塞”的问题。不过这样占用的地方就大了。
沃尔玛的货架很大，排放很整齐，商品分类很明确。沃尔玛很会利用有限的空间，又省了一笔储存货物的费用。超市所有货品的标价基本上是标在牌上的，清晰可见，顾客很容易看到标价，易于与其他商品进行价格比较。不过我还是发现了其中一些问题，由于货架太高，一些商品顾客是无法看清楚的，而且一些地方的销售员很少，可以用“可怜”两个字来形容，这固然是沃尔玛节省成本的措
施，不过“物极必反”，服务员太少了，受害的还是顾客：服务员没有在顾客需要的时候主动地上去服务，有时还要顾客亲自去找了半天才找到服务员。
超市商品分类摆放很明显且很有特点，在实地考察中我有一个很深的感触就是商品摆放的人性化，比如摆放太平梳打饼，就是把包装的正面面向各个通道，这样顾客从哪个方面看去都可以看清楚是什么产品。但是在三楼的衣服，给人的感觉真的不怎么样，很少人会光顾的，好像我也没有看到试衣间。
超市在个别地方的装修和商品很相配，在卖面包的地方就是把墙的颜色装修成面包的颜色，让顾客感觉很舒服。而且有些熟食都是现场现做的，消费者看到之后买东西都会放心。
到处可见的超市布置图、导向标牌，更科学的商品布置，这显得超市的人性化。但是在超市里面很少有休息的地方如果想休息一下，只能去卖书的地方看下了。
沃尔玛结账的出口很多，这也就避免了人多的时候拥挤的情况。不过我也见到了一个情况就是收银员很多时候都是没有零钱找补的，还要按铃才有工作人员拿零钱过来，这就会无形中增加了顾客等待的时间。而且那些收银员大部分都是板着一张脸的，很少笑或者是和顾客说话。
三、改进建议
在我们给出建议之前，一定要了解超市的营销环境，然后再给出建议。由于超市位于朝阳商业圈，人流量很多，所以超市的改进要更加的人性化，一切以顾客的要求为前提。
1、由于节假日逛超市的人很多，应该适当的增加电梯或者是把电梯的宽度增加。这样人们在上去的时候就不显得窄了，更有利于调动消费者的.积极性。
2、超市的入口一定要保持宽阔的地方，以便利于消费者进入超市。所以在摆放购物车的时候一定要整齐，以减少所占空间。当然在超市里面也应该增加购物篮的数量。因为要兑换硬币，应该把兑换的地方摆放在更加显眼的地方，还要增加储物柜。
3、因为超市面积很大，而且摆放整齐，所以超市里面有些地方时空旷的。而且在很多地方是没有导购员的，由于货架很高，消费者如果想了解商品很不拦差容易，就要增加导购员的人数。作为大型超市，这就有必要增加休息椅的数量了，通常人们在购物的时候都是很累的，如果没有休息的地方，顾客就会减少留在超市的时间。
4、超市衣服其实很少人看的，最主要还是因为质量吧！所以我觉得超市还是应该与知名产商联系，售卖比较有知名度的衣服，以达到质量的要求。还有就是增设试衣间，没有试衣间是不会有人愿意购买的。
5、超市里面的服务员是很少笑的，微笑服务是必不可少。所以超市在招聘员工的时候一定要以素质为上，以微笑培训辅之。收银处一定要准备足够多的零钱找补，尽量减少顾客等待时间。
以上就是这次我对沃尔玛超市的实地考察报告。
2017-11-10
沃尔玛超市实地考察报告 [篇2]
沃尔玛超市市场客户满意
度调查报告
调查人员：姚尧
学号：1301404133
沃尔玛简介
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
2004年11月沃尔玛在汉第一家分店汉口万达店在汉口中山大道正式开业。时隔不到一年，2017年9月，沃尔玛在汉第二家分店武昌销品贸店在武昌徐东区开业。沃尔玛武昌销品茂店位于地下一层，营业面积1.8万 平方米，是沃尔玛在中国单层面积最大的店，其店内环境徐东店的基本风格与汉口店一致。
然而，面对本土商界的“四大天王”即武商、汉商、中百、中商竞争，还有同是国际性零售业大超市的家乐福、麦德龙，沃尔玛。
调查目的
通过观察分析消费者的购物习惯及超市设施和环境，间接了解影响消费者购物的因素；从消费者角度出发，超市应采取何种有效措施，提高消费者满意度。
超市布局分析
优点
将消费者常常购买的品类布局在三楼，给顾客带来了方便，节约了消费者的时间成本和体力成本
食品区与用品区分布合理，各品类布局清楚、易于客户寻找 出口与收银台相连，便于出入和超市的有序管理 不足
收银台与入口处人流较大，此区域空间狭小、秩序混乱、导致顾客购物后满意度下降
不同品类分布散乱，不利于顾客购买
手推车和提篮放置地点较少，不方便顾客使用
洗手间位置不明显，导致顾客不便 商场内的洗手间仿佛被隐藏起来了，不是很容易就能够找着，并且外面并没有很好的指示。另外，超市里面的人流量比较大，但洗手间却只有一小间，曾有过许多顾客在洗手间门前排队等候的情况出现，这一事实很不利于沃尔玛良好形象的树立。
建议：让洗手间的提示牌更加醒目，范围更广；增加洗手间
内的蹲位数量。
收银台问题
沃尔玛的收银台是沃尔玛令人不满的地方之一，很多时候收银台前面站的人太多了，花在付款上的时间太多浪费了。但沃尔玛并不是说收银台少，而是规定时间开放的收银台很难与实际情况相符合，虽然客流量一版比较固定，有规律，但很多时候也会出现客流量的突然增加，而沃尔玛却并没有相应的增加收银台的开放数量，导致收银台前等候的人排起了长队，浪费了顾客太多的时间，从而对沃尔玛的服务感到不满。另外，沃尔玛的“快速收银区”一般较少开放。
建议：收银台的开放台数应该根据实际情况比较有灵活地增加，而不应该太死了，提高收银台的办事效率；快速收银区应发挥其快速收银的用处。
总结：
超市是老百姓购物最频繁的场所，这里产品种类丰富、一应俱全。在这里消费者简单的购买行为，会影响超市的的整个布局、货架陈列、价格制定、营销策略等问题，其中暗藏的玄机，告诉我们：一个科学合理的布局、一个人性的设置、一个全面适时的营销策略，对满足顾客需要，对一个企业生存发展的起着决定性作用.
8. 沃尔玛和华联超市的对比
沃尔玛是美国投资回报率最高的企业之一,其投资回报率曾高达46%。1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。2001年,沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第一名,而在2000年以前的15年里,通用汽车公司曾连续位居榜首。
1、经营规模比较
截至2003年底,沃尔玛遍布世界各地的加盟店总数达到4688家；其中,美国本土加盟店达到3400家,占加盟店总数的72.53%；海外有1288家,其中,中国地区有26家。2003年沃尔玛的海外销售收入将近410亿美元,营业利润超过20亿美元。
2003年华联超市的加盟店总数达到1100家,仅为沃尔玛加盟店总数的23.5%。
2003年沃尔玛的净资产达到393亿美元(约合3255亿元人民币),是华联超市3.7亿元人民币净资产的881倍。2003年沃尔玛的总资产达到947亿美元(约合7837亿元人民币),是华联超市13.7亿元人民币总资产的572倍。
2003年华联超市的加盟店总数是沃尔玛的24%左右,但是,华联超市的净资产和总资产分别只是沃尔玛的0.1%和0.17%。可见,华联超市的加盟店规模远远小于沃尔玛。
2、盈利能力比较
2003年沃尔玛的销售收入达到2445亿美元(约合20239亿元人民币),是华联超市40亿元人民币销售收入的504倍。2003年沃尔玛的净利润达到80亿美元(约合665亿元人民币),是华联超市6198万元人民币净利润的1073倍。2003年沃尔玛的每股收益达到1.81美元(约合14.98元人民币),是华联超市0.40元人民币的37倍。
2003年华联超市的加盟店总数是沃尔玛的24%左右,但是,华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09%和2.67%。可见,不论是集团公司整体盈利能力还是加盟店的盈利能力,华联超市远远不如沃尔玛。
3、增长速度比较
2003年沃尔玛的销售收入同比增长率达到12.27%,高于华联超市9.58%的增长率2.69个百分点。2003年沃尔玛净资产增长率达到12.06%,低于华联超市20.16%增长率8个百分点。2003年沃尔玛的资产增长率达到13.36%,比华联超市10.55%的增长率高出近3个百分点。
2003年沃尔玛的销售收入是华联超市的504倍,但是,其销售收入增长速度仍然高于华联超市。2003年沃尔玛的净资产是华联超市的881倍,但是,其净资产增长速度仍然超过12%。
4、成本费用控制比较
零售连锁业的优势在于可以降低成本和费用。2003年沃尔玛的销售成本率为78.45%,比华联超市84.47%的销售成本率低6个百分点。2003年沃尔玛的毛利率为21.55%,比华联超市15.53%的毛利率高出8个百分点。2003年沃尔玛的期间费用率为16.78%,比华联超市13.29%的期间费用率高出3.49个百分点。
1986年沃尔玛委托美国休斯公司发射一颗价值4亿美元的通讯卫星,该通讯卫星是沃尔玛数据交换系统(EDI)的枢纽和物流管理系统的主要核心资产。沃尔玛的期间费用高于华联超市,主要由于其通讯卫星的折旧摊销费用进入销售费用。
5、存货管理比较
2003年沃尔玛的存货周转率是8.08,低于华联超市的10.22；沃尔玛的存货周转天数为44天,比华联超市的35天多出9天。沃尔玛的资产规模和销售收入远远大于华联超市,但是,沃尔玛的存货周转天数仅比华联超市多出9天。
6、债务负担比较
2003年沃尔玛的流动比率为0.9,高于华联超市的0.76；沃尔玛的资产负债率为55.16%,远低于华联超市的71.73%资产负债率。
华联超市的短期借款由2002年的2.76亿元人民币增长到2003年的4.75亿元人民币,同比增长72%。华联超市大幅度增加短期借款主要用于买断商品。
三、中国零售业发展趋势
中国有13亿人口和965万平方公里国土面积。从本土零售业市场发展空间比较,华联超市的优势远远超过沃尔玛。
目前,距2004年12月11日取消对外商投资商业企业限制的期限只有几个月的时间。2003年沃尔玛在资产总额已经达到近千亿美元的基础上,仍然保持13%的资产增长速度,由此可见世界零售连锁业霸主咄咄逼人的攻势。
2003年进入世界500强的零售业企业均实施零售连锁业经营模式。零售连锁经营模式已经成为国际零售业发展的潮流。我国零售业已经向零售连锁经营模式转变。2004年中国零售业市场份额将越来越多地向零售连锁业转移,尤其是向大型零售连锁企业转移。
1、主动兼并重组与被动兼并重组
2003年我国零售业100强企业(包括外资零售商)年零售额达到4129亿元,占全社会消费品零售总额的9%,而2003年沃尔玛的销售额高达2445亿美元(约合20170亿人民币),相当于中国百强零售企业销售总额的5倍。美国三大零售企业的销售总额合计占美国市场份额的70%以上。
沃尔玛的经营规模优势使其能够实施全球集中采购,以最低成本进货。零售连锁经营可以充分发挥总店的管理优势,对所有加盟分店实施统一管理,不仅可以获得大量的加盟费收入,而且进一步扩大了总店的品牌声誉。
根据华联超市和沃尔玛的成本比较,我们已经看到,沃尔玛的采购成本占售价的78%,而华联超市是84%。仅在采购成本上,华联超市比沃尔玛减少了6%的利润。
华联超市等零售连锁业企业已经率先奋起通过兼并重组迅速扩大经营规模,实施零售连锁经营模式。2003年华联超市新增加盟店322家。
在2004年12月11日前,国内零售业企业之间重新划分市场份额已经是大势所趋。或者主动兼并其他零售业企业,或者被同业企业兼并,二者必居其一。谁是主动兼并者,谁是被动兼并者,取决于各自的竞争实力。
2、规模扩张与财务控制能力
经营规模扩大不是竞争能力强的唯一标志。经营规模扩大必须伴随管理能力和市场驾驭能力的同步提高,才能实现做大做强。
2003年华联超市的高负债率和经营活动产生的现金流量大幅度减少,表明在扩大经营规模时公司有待于提高财务控制能力。
2003年沃尔玛的资产增长率达到13.36%,超过华联超市3个百分点。但是,沃尔玛的经营活动产生的现金流量却从2002年的102亿美元增长到2003年的125亿美元,同比增长22%。近三年来,沃尔玛的负债率一直保持在55%左右。可见,在扩大经营规模时,沃尔玛依然保持着较强的财务控制能力。
如果经营规模扩张伴随着财务风险的过度增大,那么,经营规模的扩张不可能持续下去,也不可能实现企业的规模经济,不仅不会增强企业的竞争实力,反而可能削弱企业的竞争实力,甚至陷入财务困境。
3、管理能力的竞争
沃尔玛斥资4亿美元发射通信卫星用于数据交换和物流管理,可见其管理的力度。
零售连锁业的管理标准明显高于传统零售业。现代化物流配送中心、现代化商品购销管理、财务管理和信息管理是零售连锁业的基本管理标准。
通过兼并重组扩张零售连锁业经营规模时,主动兼并者必须达到零售连锁业的基本管理标准才能达到预期收益,否则,可能发生管理失控,导致扩张失败。
零售连锁企业的高中级管理人员的质量和数量是决定其扩张规模和速度的重要因素之一。根据沃尔玛2003年年报,2003年沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训,为2004年扩张海外加盟店计划储备人才。沃尔玛总裁李斯格说:沃尔玛在中国扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。
我国零售连锁业主动兼并者必须加强零售连锁业高中级管理人员的培训。零售连锁业高中级管理人员的培训与争夺已经成为中外零售连锁企业争夺中国市场份额的焦点之一。
4、经营理念的模仿与创新
在2003年年报中,华联超市提出"便民、利民、为民"的经营理念,继续执行"比竞争对手成本更低"的竞争策略。
在2003年年报中,沃尔玛提出"顾客是上帝"、"尊重每一位员工"和"每天追求卓越"的经营理念,实施"天天低价"的竞争策略。
在争夺中国市场份额的竞争中,中外零售连锁企业的经营理念也是竞争成败的决定因素之一。
"师夷长技,以制夷"。学习模仿国际同行巨头的先进经营理念,创新具有中国特色的经营理念,是我国零售连锁企业战胜竞争对手的利器之一。