TCL家电的市场定位

Ⅰ TCL是一家多元化的家用电器品牌。TCL电视更是全球销量前二

是的，按照群智咨询的数据,2019年TCL电视出货量达到3200万台,市占率为13%,排名全球第二。
当然，我相信国产品牌冲击全球第一也是指日可待的事情。不过要冲击全球第一，也意味着有两个市场最值得特别关注。
第一个市场是中国市场。众多周知,在中国市场盘踞着数家实力强劲的本土彩电品牌,再加上三星、LG、索尼、夏普等外资品牌,竞争格外激烈。从目前来看,TCL依然是国内的头部品牌,尤其是在大屏市场拥有强势地位。据TCL电子财报显示,2019年TCL品牌电视机销量第四季度环比增长20%,全年同比增长2%达718万台。在中国市场,海外品牌的电视早已不复当年之勇,甚至很难进入销量TOP10榜单。
第二个市场是北美市场。北美市场不仅足够大,而且高端属性明显,更加考验企业的品牌拉力。TCL在北美地区2019年品牌电视机销量同比增长达14%,延续高增长态势。根据NPD的市场研究报告数据,2019年TCL电视在美国市场的销量占有率稳居前二,市占率同比提升2.8个百分点,逼近第一名三星。在一些月份,TCL甚至已经超越了三星,位列市场第一。2016-2019年,TCL电视在美国的市占排名从第六快速上升为第二,上升势头明显。
从中国和北美两大市场不难看出,TCL完全具备超越三星成为全球第一的实力和可能。所以我才说，国产品牌冲击全球第一仅仅只是时间问题。
当然TCL现在已经不是一家电视企业，而是多元化的科技企业。我相信没有成功的企业,只有时代的企业。相信TCL、华为等国内一流品牌有望接棒这一荣誉,在各自的赛道书写属于中国品牌的光荣与梦想。

Ⅱ tcl彩电品牌介绍

tcl彩电品牌介绍
tcl是国内一家大型的电子电器综合性公司，旗下有四大上市公司，产品覆盖多媒体、困晌通讯、家电和电工四大领域，实力强大，经济雄厚。目前tcl家电产业已经是tcl集团代表性产业，特别是tcl电视更是其骄傲作品，汪槐锋在彩电行业占有重要一席之地。
tcl电视以液晶电视产品为主，在液晶明乱电视领域发展的性当好。作为中国彩电三大品牌，曾多次获得中国彩电行业。tcl电视图像处理技术成熟，画面清晰，功能丰富，音质效果也不错，依托其强大的实力和先进的技术，产品质量有保证。此外tcl电视售后服务比较到位，全国各地都有售后维修点。但其在3D电视领域稍显不足。

Ⅲ TCL发展怎么样行业前景好不好

日前，TCL电子发布截至2021年12月31日止年度之全年业绩。业绩公告显示，TCL电子2021年全年营收达509.5亿港元，同比增长40.2%;毛利达96.6亿港元，同比增长29.8%，毛利率达19.0%。此外，TCL互联网业务收入快速增长，旗下互联网公司雷鸟科技2020年收入同比增长74.0%，毛利同比增长56.8%，成为本次财报数据的亮点之一。

TCL行业趋势研究报告主要分析要点包括：
1）TCL行业发展趋势中慧特点分析。通过对TCL行业发展影响因素分析，总结出未来TCL行业总体运行趋势特点；

2）预测TCL行业生产发展及其变化趋势。对生产发展及其变化趋势的预测，这是对市场中商品供给量及其变化趋势的预测；

3）预测TCL行业市场容滚谨量及变化。综合分析预测期内TCL行业生产技术、大培基产品结构的调整，预测TCL行业的需求结构、数量及其变化趋势。

4）预测TCL行业市场价格的变化。企业生产中投入品的价格和产品的销售价格直接关系到企业盈利水平。在商品价格的预测中，要充分研究劳动生产率、生产成本、利润的变化，市场供求关系的发展趋势，货币价值和货币流通量变化以及国家经济政策对商品价格的影响。

Ⅳ TCL电冰箱的市场表现

2008年以来，TCL白家电深抓机遇、夯实基础，整体业务，以惊人的速度快速发展，销售业绩大幅增长，销售规模节节攀升，连续五年年均同比增长达40%以上；在 2012年白家电行业整体大幅下滑的环境中，TCL白家电实现逆势上扬，同比增长42%，位居行业第一，成为国内冰洗行业增幅的领跑者。五年来，TCL白家电整体市场份额增长了5倍，整体销售规模已跃居行业前列，成为冰洗行业中熠熠生辉的成长明星。
作为在家电变革中突飞猛进的品牌，TCL白家电秉承以市粗察场为先导的市场理念，坚持渠道制胜，先后启动“星火燎原计划”、“千县万镇工程”、“专卖店”建设、“基凳宽决战县城”渠道战略和“百强、千家、万店”客户提升工程，对渠道实施精细化的业务管理及操作模式，全面进行渠道开发和维护建设 ，不断深化与加强渠道基础工作，实现各级渠道搏亮的可持续性增长，从而打造冰洗行业内一流的渠道，实现厂商携手，互利共赢，共同分享TCL冰洗的成长喜悦。2013年1-6月，TCL白家电整体销售业绩继续保持良好增长势头，整体销量突破200万台，TCL冰箱、洗衣机同比增长分别为39.66%和44.42%，继续领跑行业增幅。

Ⅳ tcl电视机怎么样

TCL的电视很棒的 性价比很高 国际品牌 全球第三大电视厂商

Ⅵ TCL的营销理念是否适应我国当代市场环境的要求

如果可以，建议您，读《大败局》与《从0到1》
参考出自己认为合理的营销理念
1．品牌形象观念.将品牌视之为企业的形象和旗帜、对消费者服务和质量的象征.花大力气创品牌、保品牌,不断使品牌资产增值.
2．先进质量观念.以追求世界先进水平为目标,实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理,保证消费者利益.
3．捕捉商机贵在神速的观念.他们认为,挑战在市场,商机也在市场,谁及时发现并迅速捕捉了它,谁比竞争对手更好地满足消费者需要,谁就拥有发展的先机.
4．低成本扩张观念.认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩,有条件实行兼并的情况下,企业应以低成本兼并扩大规模,为薄利多销奠定坚实基础.1996年,TCL以L5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目；以6 000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合.仅此两项,就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力,年新增利润近2亿元.
TCL集团在上述观念指导下,建立了统一协调、集中高效的领导体制,自主经营、权责一致的产权机制,灵活机动、以一当十的资本营运机制,举贤任能、用人所长的用人机制,统筹运作、快速周转的资金调度机制.
品牌形象观念、
先进质量观念、
捕捉商机贵在神速观念
低成本扩张观念
这个便是TCL 公司的营销理念。不清楚您说的是什么行业，但从互联网产品的出发，或许这个理念与当下不是很合适，资本运作和消费者行为模式都已经发生了变化。

Ⅶ 海尔和TCL的异同

渠道合作：相互持股最踏实90年代中后期，国内家电企业的竞争日趋激烈，尤其是长虹与郑百文的合作失败后，自建网络，决胜终端成为当时家电企业的战略选择。在这些自建网络的企业中，有两个企业的营销网络在后来迅速占领市场中起到了关键性的作用，那就是海尔的工贸公司形式和TCL的分公司形式。而与此同时，渠道则是跨国公司的软肋。 一段时间以来，跨国家电公司曾尝试潜心构建自己的营销渠道，想办法在渠道上进行本土化的改造，但尝试一段时间以后，发现这样大规模的构建自身渠道存在着两大问题：一是成本太高，这些跨国家电企业的销售规模与销售数量在绝对数量上并不占据优势，创建自己的渠道告岩后则发现渠道有严重的吃不饱现象，即所谓渠道的“规模不经济”日益突出，而其他类似的跨国公司由于不信任及对渠道能力等因素的怀疑，也不肯将其产品交给某一家跨国公司的渠道进行代理。其二，由于产品本身定位于中高端市场，使得其产品的市场定位比较狭窄，目标消费群体非常有限，基本上集中于一些特大型城市和大型城市，在一些二三级中小城市由于消费水平所限，跨国公司的家电产品的销量和网络还基本上是个空白。这个时候，拥有强大网络的海尔和TCL无疑成为了最大的赢家。2000年以后，由于新兴家电连锁等商业业态的出现，国内家电企业庞大的渠道出现了规模不经济的现象，急需承载更多的内容，而企业的国际化则需在国际市场上有较完善的渠道做支撑，自身一时无法完成，需要与别的企业进行合作。于是就出现了国内家电企业与跨国公司在国内和国外进行渠道合作的事情出现，最引人注目的是海尔-三洋和TCL-松下、TCL-飞利浦的合作。2002年1月18日，三洋电机与海尔集团宣布了海尔与三洋的合作。三洋-海尔的合作方式主要有以下4点：第一、充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产品。第二、海尔与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司。第三、推进双方在生产基地方面的相互合作。第四、扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。 2002年4月9日，TCL集团与松下宣布开始进行一揽子合作谈判。松下与TCL磋商的合作内容包括：第一、充分利用TCL的销售网络，在中国农村地区销售松下品牌的家电产品；第二、由TCL供应低价格普及型电视、由松下供应高品质的平面电视，双方互相提供OEM；第三、TCL协助松下普及可刻录DVD标准的DVD-RAM制式；第四，松下向TCL提供全环保型空调冷媒技术及关键零部件；第五、松下投资TCL以及双方相互持股等事宜。 2002年8月22日，飞利浦则和TCL签署了销售渠道合作。主要内容是TCL将利用其销售渠道和网络优势，在广西、贵州、江西、安徽和山西5个省，独家代理销售飞利浦彩电。从以上我们可以看出“海尔—三洋”模式与“TCL—松下”、“TCL—飞利浦”的模式的差异主要有以下几点：第一、松下—TCL、TCL—飞利浦内容很务实，而三洋-海尔的合作是由企业领导人主导，迅速做出决策的，因此其合作相对缺乏具体内容支撑。比如针对充分利用海尔的销售网络在中国销售三洋产品这一点，三洋桑野总裁一直暧昧地回答说，“现在正在调整开始销售的时机”。这与袜迟御松下—TCL的“正就在中国的哪一个地区、销售松下的哪种产品、销售多少数量进行协商”形成了鲜明的对比。第旦清二、对于海尔来说，与三洋的合作更多的在于提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利浦模式更多的在于利用TCL的庞大营销网络，释放TCL过剩的和相对低效率的营销网络资源。第三、海尔的主要产品——电冰箱、洗衣机等，与三洋的产品结构相抵触。况且，对于三洋协助海尔开拓日本市场，海尔也没有什么尖端技术可提供给三洋作为回报，因此无法形成像松下—TCL那样的市场与技术优势互补的关系。不管对于海尔—三洋模式，还是TCL-松下的合作，我们很难说他们能够走多远，因为目前的这种合作仅仅是一种代理与释放双方优势的合作。要想在这种合作模式中寻求更深层次的合作，则需要产权和资本之间的合作与对接。因为只有这种产权与资本的合作，双方的共同利益才能实现真正的捆绑。在这方面，2003年初飞利浦参股TCL集团，拥有4%的股份一事，使TCL又领先海尔一步。我们可以预料，在未来一两年内会有更多的国内企业和跨国公司将互相持有股权作为下一步的发展战略。国际化：揣摩“难与易”的辨证中国家电业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式，属于“城市包围农村”战略。另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式，是“农村包围城市”战略。海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的商业周刊曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较SONY、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额。另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力，都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。 像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。、 市场战略海尔：先难后易TCL：先易后难定价方式海尔：撇脂定价为主TCL：渗透定价为主企业文化海尔文化像黄河文化,刚劲浑厚、势不可挡，企业高度执行，总裁的决定，可以原封不动落实到底层TCL文化像长江文化,刚柔并济、源远流长，内部企业家精神，业绩主导一切！关注点海尔目前主攻欧美等发达国家，撇脂定价为主！走高端路线，提升知名度！TCL目前主攻东南亚非洲等国家，渗透定价为主，迅速占领市场，提升知名度！

Ⅷ 应届生去TCl家电的话，怎么样

应届生能去这里工作很不错。

Ⅸ TCL电视机怎么样

感觉一般般吧，TCL的市场定位为，只考虑冲量，不考虑性价比及质量。特别是出口市场，主要是占有市场为主，其他因素考虑较少。