⑴ 华为手机的产品策略
华为手机营销策划书
目 录
第一部分：主题3
第二部分：步骤3
一、华为智能手机营销环境分析3
（一）中国智能手机市场发展现状3
（二）华为智能手机经营环境分析3
（三）华为手机经营情况分析3
（四）华为品牌发展现状分析3
二、华为智能手机SWOT分析3
三、2016年年度目标3
（一）前一年的营销情况3
（二）年度营业目标3
四、华为智能手机营销策略3
（一）目标市场的定位.3
（二）华为智能手机营销的问题3
（三）产品策略3
（四） 价格策略3
（五） 分销策略4
（六） 促销策略4
五、2016年度销售活动计划4
第三部分：参与部门4
第四部分：年度预算表4
第一部分：
主题：塑造华为的品牌形象
一、企业介绍
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。经过20多年拼搏奋斗，已经成为已经成为了一家世界500强公司，被认为是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2014年，公司销售规模达到近2882亿人民币公司坚持每年将销售收人10%以上投人研发，并在德国、美国、中国等地设豆了16个研究听，已累计获得专利授权38825件。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。
二、品牌文化结构
品牌文化结构
物质层品牌文化
品牌设计
品牌价值
品牌形象
理念层品牌文化
品牌愿景
品牌定位
行为层品牌文化
品牌战略
品牌保护
品牌传播
三、华为的品牌设计
（一）品牌名称含义：华为——中华有为
（二）品牌标志：
（三）品牌标志含义：聚焦、创新、稳健、和谐
（四）公司口号：华为，不仅仅是世界五百强
（五）主要产品：智能手机， 终端路由器 ，交换机
（六）海外战略：自主品牌，高科技出口
四、华为的品牌价值
（一）2009年华为成为继联想成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司 。
（二）2010年度“世界品牌500强” 华为集团再次入选 。
（三）华为品牌在世界品牌价值实验室(World Brand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第46位，品牌价值已达185.12亿元。
（四）2014年华为跻身全球百大品牌 品牌价值达4
⑵ 华为营销战略是什么
一、华为公司的具体情况介绍
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要经营范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
二、华为企业国际市场情况
华为各类产品已经进入70多个国家和地区，包括美国、德国、西班牙、法国、英国、荷兰、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
根据Gartner最新的Q2和Q3的统计数据，华为存储全球发货套数及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球销售收入超越Oracle，排名第8。这两个名次比之前Q1的名次均提升了一位。根据TBR数据，华为在国际市场的收入增长率已经连续五个季度全球第一。在国际市场的高增长得益于依赖产品性能不断取得客户的信任。2013年第四季度，华为突破日本市场，并在意大利、德国等高端市场屡获订单。华为存储凭借创新的融合方案、领先的架构设计及优异的产品性能，独家中标全球顶级运营商Vodafone，产品功能、性能和管理页面等都受到了Vodafone的认可。
三、市场竞争对手分析
华为的主要竞争对手是Cisco。由于进入国内市场早，产品和品牌影响力大，Cisco已经把国内绝大多数的网络渠道商纳入自己的体系。从CPW电脑商500强的排名来看，Cisco的四家分销总代理中，神州数码、佳杰科技、英迈中国分列分销商100强的前三名;晓通网络名列第九，但也是国内最大的专业网络产品分销商。经过几年的努力，华为也吸引了一些有实力的分销商进入其渠道队伍。四家高级分销商中，威达与和光分列CPW分销商100强的第四和第五，而另外两家则排在40名开外的位置。华为在建设自己渠道队伍的初期，采用了“农村包围城市”的做法，着重从区域突破，建立区域分销商和集成商的队伍。这种做法已经取得了一定的成功，它帮助华为很快在网络市场立足，并向包括Cisco在内的竞争对手发起了冲击。然而，随着市场定位的提升，华为面临着渠道资源(尤其是强势系统集成商资源)不足的瓶颈，而这个瓶颈必须得突破。
四、华为手机进入印度市场的分析与策划
印度位于亚洲南部，是南亚次大陆最大的国家，与孟加拉国、中国、不丹、尼泊尔和巴基斯坦等国家接壤。作为最悠久的文明古国之一，印度具有绚丽的多样性和丰富的文化遗产和旅游资源。印度的市场大，具有较大的发展空间;政治相对稳定;经济增长前景良好;地理位置优越;印度的软件开发具有良好的基础，印度的信息技术中心班加罗尔有“印度硅谷”的美誉。
华为在印度设立研发中心，一方面可以运用当地优秀的软件开发实力节约开发成本，另一方面，可以通过研发符合印度消费者需求的产品，开拓印度市场。
2011年，印度是华为的五大市场之一，其收益占到华为2011年总营收的10%。2011年，华为以24%的份额引领印度机顶盒市场，领先于pace和思科。前者为印度第二大机顶盒供应商。2012年至2013年度，印度市场消费设备销售额达到5亿美元，与去年的4亿美元相比增长25%。
⑶ 了解华为战略神器——“五看三定”
战略规划是门艺术，存在偶然性和不可复制，但战略管理才是科学，科学是要见到必然的结果的，要通过科学的管理过程把我们的战略转化成市场结果。
华为其实并没有刻意地追求战略规划的精妙，他花了大量的精力在进行战略可执行的科学管理，我们把这个称之为DSTE（Develop Strategy To Execution），有了这套框架就能确保我们从战略规划--战略解码--战略执行--战略评估形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。
华为的战略管理框架（五看三定模型）是一套非常系统的思考方法，对企业战略的制定具有重大的价值。
上图可以说是华为整个战略管理的核心框架图，叫“五看三定”模型，它整个的流程包括了四个部分：
第一个部分叫战略洞察，通过“五看”的方式（看行业趋势、看市场客户、看 竞争、看自己、看机会）最后输出战略机会点；
第二个部分叫战略制定；
第三个部分叫战略解码；
最后部分是战略执行与评估
一、“五看”
1、对行业与趋势的洞察
从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、 社会 等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化?
战略就是要“闻”到有钱味的地方
通过商业模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点。
一个行业之所以存在，肯定是因为赚钱。但是如果把整个产业链拉开，你会发现有些赚得多、有些赚得少。
比如猪肉产业链：我们把整个猪肉链行业打开。种猪，就是小猪进行饲养、防疫、 管理等等。成猪，基本是屠宰、分割、加工，再到渠道、零售、消费者。
好几年之前，中国的猪肉产业很悲催，所有成本基本都是透明的，每个成本层层叠 加，毛利率都很低。但是这个产业链有两个部分很赚钱的，一部分是种猪，另一部分是渠道。
温氏股份是主抓种猪。过去种猪都是进口，因为国外的种猪出栏率高、长得快。温氏股份将国外的种猪引进，然后授权给养殖户养，迅速长大后再收购，再卖给各地的渠道。通过这个方式，赚了很多钱，这个比较典型地把产业链延伸到了种猪。
另外一个是牧原股份，这个公司打了另一个套路，为中国提供高品质的猪肉。
过去几年，中国环保政策要求养猪行业必须远离污染地区，所以散养户迅速消失。消费者也不断消费升级，希望可以吃到全程可追溯的猪肉，牧原股份就这么做，整个过程都有摄像、跟踪，猪肉都是低抗生素的，这种猪肉很畅销。
这两家都是典型的产业链延伸的案例，去发现产业链有哪些机会。 当然也不要延生到不赚钱的地方去，要延生到赚钱的地方。
所以我们说战略就是要“闻”到有钱味的地方。
2、对市场和客户的洞察
我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么，在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容。在这点，华为就做得非常好。
客户是谁？客户买什么？需求是什么？这需要深入了解研究，会发现很多战略机会点。
3、对竞争对手的洞察
所谓知己知彼，百战不殆。在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。
分析竞争对手，如果只分析对手的产品，肯定不够。
当年华为无线扩展到中国发3G牌照的时候，华为做了安徽移动的采购、运维、营销主管等人的工作，想着可以打败爱立信。
结果爱立信找到安徽总经理，说安徽移动在做人力资源咨询，而爱立信拥有全球顶尖的人力资源咨询团队，爱立信可以帮安徽移动提供免费的服务。结果这些安徽移动的岗位说明书，全都是爱立信做的。可想而知，他们的无线业务做成了， 华为被爱立信打的丢盔弃甲。他们通过咨询做成了业务的一种营销。
华为后来也学会了这个方法，用这个方法在南非把竞争对手打败了。
这个案例告诉我们 ： 一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。
4、对自身的洞察
建立在对客户与竞争对手的洞察之上，更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。通过 SMART 分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里。
战略规划、战略洞察，需要发现很多机会点，这是加法；而这里是掂量掂量自己，很多业务不是你的菜，就要做减法。最后输出的东西是很具象化的战略机会点。
5、对机会的洞察
未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大？
通过 SPAN 图判断机会的优先级
比如说，传统某个行业市场空间巨大无比，但是没有增长速度，这对华为来说也不是很好的选择。增长速度越快当然越好，越有可能有变化，华为总是找这种速度比较快的市场。
如何描述战略机会点？两个维度，一个维度是市场吸引力，一个是公司竞争地位。 竞争地位主要通过市场氛围、基于这个SPAN图，如果你处在“明星”位置，那说明你这个机会点非常好。在华为有好多机会点，但主要找培育区域、明星区域。
而在金牛区域，属于老的业务，那就处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率。
华为捕捉机会点，主要就是SPAN图。
二、“三定”
1、定战略控制点
战略控制点可以简单的理解成一种不易构建，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力。
战略控制的有不同的层级。最简单的战略控制点叫做"10-20%的成本优势"，往上是功能、性能、品质的领先、技术领先一年、品牌、客户关系、绝对的市场份额、 价值链的控制等，最高级别的战略控制点是拥有标准或者拥有专利组合。
2、定目标
2015年的时候华为收入是600亿美元，约2900亿元人民币。2016年定目标的时候，华为宣布销售收入挑战目标是818亿美元，这相当于要在一年之内增长36%。敢定这样的目标，华为的底气在哪？
首先是全球的战略机会。任正非说：现在出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个机会窗开启的时期，要敢于在战略机会点上，聚集力量， 密集投资，实施饱和攻击。
其次，强大的知识产权是华为开拓国际市场的巨大优势。华为是中国获得授权发明专利最多的国家，多次位列PCT国际发明专利第一名。
最后，有了强大的知识产权，也才有资格和国际巨头谈开放合作，也才保证了华为的产品能够在全球通行无阻而无知识产权问题。5200亿的成绩，有60%以上来自国外！
3、定策略
拿华为海外国际开拓举例。当定位和路线清晰了，如何实现？要解决战术的问题。
就像红军四渡赤水、二万五千里长征一样，这就是策略问题，派谁去打市场、如何解决给养、如何解决兵民关系问题等等。
华为海外市场进攻的初步方向明确后，还要设计出组织策略、驻地选择、攻关策略、物流策略、售后服务策略，甚至包括后勤策略等等。各种策略形成一个系统， 形成一个走向胜利的系统。
华为在2006年的时候，引入了IBM的业务领先战略模型，这是一套完整的战略规划方法论，但是西方国家的战略在中国并不适合，但不可置疑的是这套模型是非常先进的，华为经过不断的调试和打磨，逐步成了公司中高层用于战略制定和执行链接的一套方法跟平台。
在制定企业战略的过程中，企业家必须要有系统思考。运用逻辑的力量来思考未来的发展规划，在战略执行层面，要有推动战略落地的科学系统的方法。
华为在成长过程中多次成功“弯道超车”，走出一条自己的道路，华为的战略管理体系，值得每一位企业家学习与深思。
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⑷ 华为经营策略是什么
问题一：华为手机的销售模式 度过09年黄金期的华为终端公司，在09年在CDMA市场投放大量人员和资源。在全国市场获得19.8%的CDMA市场份额，海名仅在三星巨头之后，名列第二。各个城市的销售人员可谓要风得风要雨得雨。
但随着市场的变化，国内三大运营商都没有将手机市场控制在手的意愿。运营商都在积极将各自的手机补贴开放向社会各大手机卖场、省包、地包和区域小连锁,以谋取更好的渠道做放号。特别是中国电信，地市不再统一上报需求在集团和营业厅、社会渠道销售。将以前完全封闭的CDMA市场向渠道开放，用补贴、利润激励着大部分经销商参与到CDMA渠道中。
前期CDMA封闭市场的模式华为如鱼得水。华为最为擅长就是公关核心人物，并通过这些运营商的核心人物在货源上就将其产品份额卡死，完全是设备操作模式延续。华为在09年电信大力补贴发展低端CDMA用户的过程中取得丰厚的利润。但是整个电信市场转变以后，不再是一个两个核心人物可以决定华为的销量的时候。华为的销售模式出现瓶颈，在很多地市一线门店无法到货或者到货的是前期市场中的串货，销售受到严重影响。
个人认为华为手机的销售在问题：
1、长期关注与运营商转售市场，在价格体系上渠道利润分配上不合理。
现今的手机市场分成运营商转售市场和普通的社会渠道市场。在运营商转售市场（封闭）是几个核心人物决定销量的市场。在社会渠道销售则是多个因素决定销量的市场，如渠道利润、品牌、销售能力、宣传等。渠道利润在社会渠道首当其冲排在第一位，想让经销商提货，合理的利润是他一定会提出来的。而华为的C网产品利润在16%，普遍在在同类产品22%的之下，品牌影响力在天语、酷派等国产品牌之下。在同等条件下在社会渠道有一定品牌的天宇、酷派等产品是经销商的首先。简单对比如下：
品牌
利润
备注
三星
15%-17%
利润低，国际一线品牌，销售流速快。总体利润不弱，且可以拉动其他产品销售。
中兴
20%-25%
利润相对较高，经销商会优先考虑提货
华为
16%-18%
利润较低，品牌效应不高
酷派
20%-29%
利润较高，国内知名品牌，有核心双网双待技术
天语
20%-30%
利润较高，国内知名品牌，有较好的核心渠道
2、长期关注与运营商转售市场，无合作的核心经销渠道。
在一直关注运营商市场的华为，在渠道中合作伙伴几乎为0 。在整个市场转变的情况下，华为需要重新寻找合作经销商。需要重新规划合作渠道。短期内想完成这些操作是不太可能的。
3、终端销售人员长期和运营商合作，基本失去和经销商谈判的能力和技巧。
长期和运营商合作，基本面对的都是国企管理人员，他们所关心的不是利润问题和经销商关心的事情是截然不同的。突然转变这种合作和沟通对象，需要一段时间的过度，且销售人员对本地的社会渠道市场不熟。无法快速达成与经销商的合作。
华为终端公司招聘的业务经理也有倾向于在手机社会渠道做个多年如天音、爱施德的业务，且对该区域有一定了解的作为首选。
4、促销手段单一
买手机送礼品是华为最为的操作手法。而社会渠道的操作手法店员奖励、店长奖励、积分兑奖、各种竞赛活动等等。可谓方式多样，而华为在此方面还需改善。
以上个人对华为终端运作方面的一些看法。姑妄之言，不胜恐慌，望专家指点，荣幸之极。...>>
问题二：华为采用的竞争战略是什么 5分 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们的企业成为世界领先企业。华为之所以能够成为世界五百强企业，与其竞争战略息息相关：
一：国内通信制造企业决策机制大致有两种：一是企业领袖主导型，而是企业章程主导型。华为属于前者，对于在企业的发展，是很重要的。它可以有效解决企业面临的以下几个方面的问题： 1、集中和整合企业的资源。
2、捕捉发展机会，企业的战略重点是由企业家对机会的感觉驱动的。
3、进行战略分析
4、解决战略矛盾。
5、生存和发展的问题。
二、只做通讯产品
在《华为基本法》中我们看到，无论是从华为的战略目标还是投资方面，只有一个核心的方面：使华为成为世界一流的设备供应商。“我们中短期的投资仍坚持产品投资为主，以期最大限度的集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高额利润，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和和高层管理精力的非相关多元化经营。”
在从成立至今的24年时间里，不管是当初的股票热潮还是房地产，华为除了通讯产品外，华为从来没有涉足过任何一个哪怕投资就有利可图的领域。这也是今天华为能够与思科、爱立信等电信巨头面对面竞争的重要因素。“没有一家企业可以做所有的时。即便是由足够的钱，它也不可能由足够的人才。它必须分轻轻重稳急。”无论是华为开始的资金的短缺，还是现在已经达到几百亿美元的销售收入。它都有效的实现的资源的整合和配置。
问题三：华为 靠什么盈利 tektalk/...age-1/
看看这个吧。
华为是电信运营商。华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP 数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
问题四：从企业管理角度看，华为成功的原因是什么 仅供参考：
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。
许多人都在学习华为，华为公司及其创始人任正非管理思想的书十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高层管理，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。但是一些企业学不会甚至不愿学的恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。我总结一些关于华为管理的法则。
一、惠及广大员工的利益分享机制。大家都知道华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体(事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的)。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。
华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。
二、坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换，还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大，以及竞争能力的积累和提升等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识―它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。
三、大规模企业的内部“组织化”。国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统―“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”，只能分化为权责边界清晰的小型主体，它们以结果为导向独立运作。这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的文化宿命，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横......>>
问题五：华为的市场营销策略是什么，要写论文 化为前期主要是以网销的形式突破的，也就是推广模式，
问题六：华为的战略演变过程体现了哪些战略管理基本原理 华为已经成为了国产的一大神机之一了，好像是根据小米的饥饿营销的模式一样的，不过这种模式已经越来越不行了
问题七：华为的管理原理是什么？ 从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。 关键字 华为 任正非 OFweek光通讯网消息，很多人在学习华为，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。 最近，一本总结、分析华为公司及其创始人任正非管理思想的书《下一个倒下的会不会是华为》十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高管，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。 如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。 但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。有的企业家直言：华为，我们学不了、学不会。问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？套用一本管理畅销书的书名，笔者总结了许多企业“学不会”的若干华为经验。 第一，坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换（做什么、不做什么），还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大（如何做、如何赢），以及竞争能力的积累和提升（凭借什么成长）等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。 华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识―它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。 第二，惠及广大员工的利益分享机制。众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体（事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的）。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。 华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。1 2 3
问题八：华为营销策略国内外研究现状怎么写 写论文 study 放前面 、、
参考： Study on Huawei cellphone 's Marketing Position .
问题九：华为的战略演变过程体现了哪些战略管理目标 随着知识经济时代的到来，知识对社会生产、生活发挥着举足轻重的作用，特别是对知识密集型企业来说，更是如此。在知识经济时代，知识成为影响企业生产发展、提高核心竞争力的关键因素。知识的利用、价值转换、企业的竞争等，都依赖知识型工作者来实现。知识技术资本的重要性越来越高，而知识技术的作用很大程度上要通过知识型员工来实现，对于高科技企业来说更是如此。 作为知识载体的知识型员工，自身价值逐渐被认识并得到承认，此时成为企业中最为重要的资产，并且成为企业核心竞争力的一部分。知识型员工的创造力，从根本上决定了知识密集型企业的生存...
问题十：华为为什么走oppo的营销策略 1，线下众多渠道，解决了资金和库存压力。
2，现货发售，摸得见，看得着，也促进了销量。
3，控价。
以上仅供参考~
⑸ 华为的战略目标是什么
华为未来的布局，主要是两个方面：6G和人工智能
尽管目前华为在5G技术领先全球，但是5G技术并非通信领域的终极目标。
它的局限性和缺点在于，每个基站的传播范围比较小，因此在有些地区覆盖不到。传输速度虽然远远高于4G，但是速率还是有提高的空间。而6G是通过空间低轨道的卫星来实现，优点是信号覆盖面更广，可以完全覆盖地球上每一个角落。传输速度会达到1TB，因此6G才是终极目标。
大家也许会说，为什么6G是终极目标，按照逻辑，应该还有7G，8G…等等。
其实，通讯速度达到1TB的速率，已经可以远远地超过了我们的需求。人类在通讯应用和人工智能，AI设备等等的数据交换中，速率1TB满足了任何方面的需求，更快的速度已经没有意义。所以，从某种程度来说，6G是最终目标，人类不会再去浪费金钱去发展7G，8G，因为没有那样的需求了。
目前美国的马斯克提出的星链计划，就是想在太空发射上万颗卫星，来实现6G通讯。而华为作为5G的领导者，自然有所动作。华为在全球已经布局8个海外研究所，其目的就是网罗天下英才，研究和开发下一代终极通讯。
这个项目的其主要目的并不是让我们上网速度更快，下载个电影什么的，这样小儿科的用途。其主要用途在于人工智能的应用方面。想象一下，在汽车自动驾驶，人工机器人的具体行为的执行，都需要数据的快速和可靠的传输。如果信号通讯不稳定或者延迟，会导致严重的事故后果。而完全达到应用方面的需求，只能在6G时代，可以彻底解决这些问题。
在过去冷兵器向现代社会的转变期间，谁掌握了现代化武器的应用，谁就站在了科技和统治的前沿。
而未来，谁掌握了6G技术和人工智能，谁就掌握了未来的科技高地和话语权。
而从前一阵的情况来看，华为想发展6G，困难重重。原因是西方科技的联合围堵和封锁。不过这样也好，让华为和我们认清一个现实，靠人人跑，靠山山倒。就如同当年西方封锁中国的武器发展，倒逼我们形成一套自主的军工体系，反而是一件好事。
目前华为的情况一样，世界环境倒逼着华为要自己开发芯片，自己研究基础理论，自己制造产业设备。做手机，不过是华为从5G技术向人工智能迈进的一个小环节而已，通过这个环节来完善自己整套的科技生态圈，即从上下游形成一个完整的产业链。形成这个生态圈以后，今后无论做什么设备，手机，军工，人工智能，都能不受外部制约的完成。
因此目前有人说，华为公司好难，要用一个公司的力量来抗衡美国政府以及整个西方科技体系，很有点悲壮的感觉，确实是这样。
而我们除了能希望华为更坚强以外，我们普通老百姓能做什么呢？有人说，多买华为产品是一种爱国情怀的绑架。其实真的不是这样，试想一下，如果没有众多的人来买华为的产品，它没有巨大的利润，请问，拿什么来搞研发？当今社会的科学技术都是用金钱来堆砌的，不仅仅是要有科学家。科学家离开了昂贵器材的实验室和研究所，什么也不可能研究出来。
而如果没有金钱的话，你也不可能网罗到天下英才。而美国从二战后科技迅猛发展，其主要因素并非是教育厉害，而是通过各种手法，包括金钱来囊括全世界的精英，这才是它科技迅速发展的秘诀。
因此，如果更多人买华为产品，华为更有钱，投入研发更多，产品更有竞争力，中国科技更强大，这样就形成一个正的良性循环。当然，我这里不是在替华为打 call，这是因为目前在消费品领域，只有华为能做到这样。如果小米，联想，格力，海尔等等能做到，我也会为它们拉票。可惜，如同联想一般的公司，还在做着科技全球化的美梦，其结果就是，中国只能在科技上处在二流梯队，受制于人。
如果要打破这种局面，只有像华为这样的战略和勇气，才能做到。
也衷心希望这样的公司在中国能多出现一些，别让华为独自作战。
⑹ 华为的营销策略有哪些
那就是出席英款的手机，价格都比较高。而在这之前出的旧版本的手机就会降一些价。还有就是会出一些性价比比较高但较便宜的手机。这样让各种消费者都能够买得起华为手机。