景区营销战略分析

1. 景区运营一二三​ （七种商业模式、六点建议 ）

在一些场合，我们经常听到一个词就是“运营”。如，很多企业都设有运营管理中心和运营岗。企业招聘时，HR会告诉你，我们需要一个运营总监！你以前做过运营吗？

但是，到底什么是运营？对于景区，应该说是始于运营，终于运营，前一个“运营”是运营的市场化思维，后一个“运营”是产品的运营效益。总之，运营是市场倒推条件、环境和场景下的产品内容的运营，没有产品，任何活动都是虚的，注定不持久和无效益的，可能是赔本赚吆喝，做景区不图政绩图业绩。景区运营需要遵从市场规律，从吸引力打造，到市场需求下的主题产品设计、游憩路线、景观提升、建筑设计，再到建造、运营管理，等等，这一系列过程共同构成了一个完整的 旅游 景区规划设计架构。

我们需要做的，就是站在景区角度，面对眼前或好或差的 旅游 资源、面对景区几百号“嗷嗷待哺”的各层员工、面对手里紧握的可怜资金、面对山门内外熙熙攘攘的挑剔游客和变化不定的市场，去思考和理解景区运营一些最根本的问题和本质，那就是：什么是景区运营？景区运营涉及哪些内容？以及，我们如何来做好景区运营？

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景区运营常见七种的商业模式

模式分析

1.门票商业模式

这种商业模式就是简单的门票经济，利用天然的资源进行简单的改造，同时修一个大门收取参观费用。这是目前国内观光型景点的主流模式，这种模式是否成功依赖于其 旅游 资源的品位。这种模式投资小，但如果资源品位不高，也难以形成有效的资金的循环。当然，如何抓住卖点进行营销推广也很重要。张家界的天门山、黄龙洞就是这种模式的典型。

2. 旅游 综合收益商业模式

这种模式摆脱了单一的门票经济，而是强调餐饮、购物和住宿等多种收益形式。单一的门票经济难以适应现阶段发现的需求，收益也非常有限。一般情况下，一个景区的门票占到总收入的40%是合理，如完全依赖门票经济是难以获得可持续发展。比如四川的碧峰峡运作很成功，除了门票外，还有酒店、餐饮和购物等多种收益。

3.产业联动商业模式

这种模式就是以 旅游 作为平台，利用 旅游 这个平台资源来开发相关的产业，从而获得比较多的收益。典型的农业 旅游 ，除了获得 旅游 收益外，还有农业和农业加工的收益。内蒙古的牧业 旅游 也是比较典型的，投资商不仅发展 旅游 ，还发展奶牛养殖业，形成互动，获得综合收益。

4. 旅游 地产商业模式

这种商业模式实际上是产业联动的一种，只不过这种模式在国内运作已经比较成熟，因此单独说明。这种模式是投资商在开发 旅游 的同时要求政府给与一定的土地作补偿（价格一般是各种办证的费用）， 旅游 和地产同时开发，通过地产的收益来弥补 旅游 的投资。

5. 旅游 资源整合的商业模式

这种模式是一些距离中心城市较近的景点的开发的通行模式。就是由一个投资商控制资源，做好基础设施，然后对各种项目进行招商，联合许多小投资商一起参与经营。广东的部分景区比较成功，比如中山的泉林山庄，投资商基本不做具体项目，景区内部的100多个项目都是众多的中小投资商建立。

6.产业和资本运作相融和的商业模式

这种模式就是将景区开发到一定程度后，通过引进战略投资者而获得收益。这种模式在广东的漂流行业比较盛行，在广东投资一个漂流往往只需要100多万元，如果运作得当，那么两年时间一般可以收回投资，随着资源的升值，进行高价出售。

7.混合商业模式

混合商业模式适合一些非常大型的景区，从前期的资金募集到推出采用多种运作模式，就是前6种商业模式的综合运用。

提升综述

传统观光模式是以观光资源为主，依托性强，布局分散，规模较小，有什么卖什么。转型升级后的商业模式是以市场需求为主，创新性强，集中布局，规模较大，需要什么开发什么。中国 旅游 发展30年，经历了这么一个过程：首先是景区，以资源为依托。第二是 旅游 区，在资源基础上扩充。第三是 旅游 经济综合体，以服务设施为主体，构造新的 旅游 吸引物。第四是 旅游 产业聚集区、资金密集、智力密集、人才密集、范围大、设施全、市场品牌突出。

在实践过程中，已经创造了三类模式。一是华侨城模式，可以简称为用地模式，即 旅游 加地产模式，把土地资源的利用最大化；二是港中旅的海泉湾模式，可以简称为造地模式，通过海滨滩涂造地，一步到位，直接建设 旅游 小镇，但是海泉湾模式成本太高，最终算下来，造一亩地也得花二三十万；三是西安曲江新区模式，可以简称为提地模式，通过成片开发，项目运作，提升土地价值。

这三类模式各有各的特点，最终归纳为“A+B+C”的模式。A是吸引中心。作为吸引中心，仅吸引了游客，也吸引了政府，从而成为发展的亮点。由于这样的项目需要大投入，市场也需要培育，所以有可能在直接经营上形成亏损局面。所以，一方面需要开发者的远见卓识，另一方面需要政府的政策支持。B是利润中心。目前的一般形式是配套房地产建设，长远也会形成其他方式。C是文化中心，及其衍生发展。通过市场聚集了气，通过政策聚集商气，通过创意聚集文气，最终聚集了衍生产业的发展。深层次，是A、B、C三元素的阶段性转换和互换。比如在第一个阶段，这个项目就是A，就是亏损，可是过几年就不亏损，就变成盈利项目了。B今天看着是挣钱的，但是房地产建设是一次性投入、一次性回收，长远而言利润中心就立不住了。所以，很自然A、B、C这三个元素在不同的阶段一定是转换和互换的。

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景区运营的模式升级与分析

关于运营理解的进化论：运营是从怀孩子、生孩子到带孩子的景区全站式保姆

从古猿进化到人类，人们用了七八百万年时间，笔者关于运营的理解“进化论”用了将近1个周。故，“时间是世界上一切成就的土壤”，麦金西的名言，放在这里贴贴金，以显示成果的不易！

笔者对运营的理解就是：运营=看场子，看场子=运营。即，在景区山门至山顶到处晃悠的一线部门的管理、服务人员就是在做运营。笔者还利用自己极强的总结概括能力，将所有景区无论大小、无论级别统统概括为三个业务部门：

后勤部：猫在背后管理、服务于一线人员和其它部门的部门和人员

运营部：在一线为游客提供服务的部门和人员；

销售部：为景区招客、揽客的部门和人员。

看看，啥感觉？是不是非常的简单明了而又简单粗暴？

经过认真分析景区涉及的各类业务，对照当今国内外一些运营管理经典理论，在经历一个个不眠之夜的深刻思考后，笔者对运营的理解又有了不一样的看法：运营是一个大概念，不单单是一线部门的职能。大运营应该是贯穿景区管理始终的所有业务或职能（景区营销从大运营概念角度考虑，其实也应该算作运营板块，即景区产品运营！）。

但是，为了和当前景区实际现状对应起来，使理论和景区当前经营管理现状看起来更加贴近，咱们就把景区“营销职能”单独拆分出来。那么，整个景区的业务部门无非只有两大板块，即：

景区=运营+营销。这里，运营对应的职能是“生产、管理产品和服务”，销售对应的职能是“卖产品和服务”。

为了便于更进一步理解运营的内涵，这里可以把景区看做一个人，那么：

景区取得营业执照=有了准生证；

景区筹建、开业=怀孩子、生孩子；

景区营业期=养孩子、带孩子；

景区销售该怎么讲？是不是相当于“卖孩子”？

故景区销售=“卖孩子”!

故，景区运营就相当于一个人从怀孩子到生孩子、养孩子的管理过程（这个“孩子”就是景区的“产品和服务”）。即，景区运营就是“从怀孩子、生孩子、养孩子到带孩子的景区全站式保姆！”，涉及景区从筹建、开门营业到后期经营管理的所有职能（把销售剔除在外）。其职能就是景区通过投入人力、物力和各种资源，将各种投入转变为景区产品和服务的过程。

这也许是迄今为止、开天辟地以来人们所做的关于景区运营最没有理论水平的定义，姑且先这样定义吧！

为了使这篇文章看着不太过于简单粗暴，显得更加专业一点，笔者特粘贴一段和本文观点最为接近的关于运营管理的“书面化定义”，供各位揣摩：

运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理，具体是对提供组织主要产品和服务的系统进行的设计、实施和改善。

概念解释就到此为止

景区运营：分阶段实施，三大核心铸就景区运营管理基本面

景区运营管理是一件非常复杂的事儿，内容繁杂琐碎。但是，笔者发现，不论咱们做的是啥样的景区，无论规模、不管类型，咱们面对的景区运营管理永远也离不开以下四个板块：内生产、外销售，内管理、外协调。

“生产”即 旅游 产品和服务的生产，包括景区基础设施和服务设施建设、景点策划、景观打造、项目设计、环境绿化美化、员工培训和服务等有形产品、无形产品，其目的是为客户打造良好的景区产品和 旅游 服务。

“销售”即景区 旅游 产品和服务的售卖，包括线路产品设计、价格体系制定、销售渠道建设、宣传推广和活动策划等一揽子市场运作手段，其目的是通过产品和服务的销售，实现景区回款或资金回笼。

“管理”即景区运营计划制定（包括三五年的战略运营计划和年、季度、月甚至周计划等）、管理体系和组织架构搭建、职责和流程制定、人员配备、安全应急处置、绩效考核等内容，包括对人（依靠制度、权责和流程）、财物（依靠财物制度，倡导开源节流）、时间（重要工作计划和时间节点的管理）、信息（产品、竞争、市场、行业形势等信息）等对象的管理。其目的是管理产品，向游客提供优质产品和服务。

“协调”指景区和周边村民、地方政府、各职能部门和媒体、竞争对手等相关群体之间的工作协调，其目的是为景区营造一个良好的外部经营环境。

这四大板块之间的关系为：生产和管理是运营工作的重点，承担着将资源转化为适应市场需要的产品和服务的重担；销售是生产和管理的着眼点，一切生产和管理都必须围绕销售或市场需要来展开，是实现资金回笼和调整生产任务的指示棒；而外部协调为景区生产、管理和销售创造良好的外部条件。

结合上文对“运营”一词的理解，除去“销售”环节，生产、管理和协调是景区运营管理的三大核心工作，是景区运营管理的基本面。这三大核心工作在景区运营的不同阶段，工作重点和内容都有所不同。

景区从工商部门领取营业执照后，从开发建设到具备营业条件是筹备期。在筹备期，景区运营管理的重点应该是：选择正确的规划单位和设计单位，做好景区规划和设计；选择具有不同专业特长的施工队，做好景区基本的景观工程、民建工程和特殊项目（如索道、透明玻璃栈道等）的建设，同时调动设计单位和监理单位的积极性，及时按照施工条件灵活调整施工设计，做好现场施工工期管理和安全管理；按照建设的需要做好报批报建工作，及时做好征地、拆迁补偿工作和施工现场协调，不能让老百姓或职能部门找事耽误工作；在筹备末期准备好管理服务团队进场、搭建基本的管理体系、部门和岗位设计、薪酬体系建设、组织培训并搞好试运营等等。

景区从开门营业开始就进入了正式运营期。在这个阶段，景区运营管理的重点应该是：不断在实践中完善、优化管理制度、职责、流程，不断提升景区管理和服务水平；进一步优化部门管理，综合协调好山门、停车场、游客中心、环卫、酒店、安保、运营项目（如车队和索道等）、商业管理（餐饮、购物等商户）等部门的管理，按能力定岗，进一步优化部门人员配置，提高部门运营效率（部门划分和人员配置对景区行政人员来说都是小儿科，在此不再阐述）；按照国家A级景区要求做好景区设施的维护、维修和完善，积极创建国家A级景区和各类国字号牌子，塑造景区服务品牌；做好现场游客的购票、停车、游览、餐饮、住宿、投诉处理、安全救援等服务，做好“三防”及各类安全管理和应急处理；按照市场需要，策划、调整景区核心产品，保持景区产品新颖性和独特性。

按照企业生命周期理论和实际操作经验，景区在运营十几年后，往往就进入衰退期或二次创业期。如果不想让景区被市场淘汰，那么在景区衰退期到来之前，景区开发商的重点工作有两项：第一，积极创新、更新景区产品，不断提升硬件质量，植入适应当时市场需求的特色产品和服务设施，使其在某一区域保持新颖性、独特性和唯一性，使景区产品保持活力；第二，利用或引入智能化管理手段，不断提升管理和服务水平，重视游客体验和互动，用先进的服务手段适应未来年轻游客对管理和服务的需要。

湖北阳新仙溪花廊

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如何做好景区运营：六点建议供参考

理解了啥叫运营，也大体知道了景区运营涉及的一些基本内容。那么，在景区实际操作中，咱们应该把握哪些方面或者哪些点？从而通过以点带面统领景区运营全局呢？笔者认为，不必面面俱到，以下六点也许是做好景区运营管理的关键点，大家应该重视：

1、列计划

“无计划不运营”，计划就是运营管理各项工作的筹划，大到三五年的中长期战略计划，小到年度、季度、月度计划，或公司计划、部门计划，个人计划等等。这些计划都是为了说明一个问题：就是解决景区运营在某个时间段需要做什么？做到啥程度？由谁去做？景区大小事务都应该通过计划去实施，没有计划，景区运营就如同无头的苍蝇到处乱撞，没有任何章法。所以，列计划是做好景区运营管理工作的前提。

2、用好钱

景区从事运营管理的人员一定要清楚，资金是景区运营首先要考虑的环节。景区从基本建设到项目投资，从运营管理到营销推广都需要资金去做支撑。启动一项工程或项目需要多少资金？哪些工程和项目自己来投？哪些需要融资？如何在最短的时间实现资金回笼？如何在确保正常运营的情况下节约开支，以更好的利用资金。

用好钱就是确保景区在各个发展阶段都有充足的现金流，保证前期工程建设、后期运营管理和市场推广工作能够正常开展，不至于因资金链断裂导致景区崩盘。

3、懂产品

前文说到，将资源转化为产品和服务是景区运营管理工作的重点职能。因此，景区运营人员要明确你要卖什么？要卖给谁？要会对产品进行规划和预测。要懂得根据市场状况，采用超前的开发理念，围绕 旅游 要素，针对市场开发包含“吃、住、游”核心要素的 旅游 观光、休闲度假等不同功能的线路产品，制定面对市场的合适销售价格，在功能上、价格上和竞争对手区别开来去推向市场。

4、管好人

人是一切管理的核心，景区所有的工作都需要人去完成，故所有的管理最终都会归结到对人的管理上，景区运营管理同样如此。

对人的管理，一要靠顶层设计（包含管理体系、组织架构、职责分工、绩效考核等），制度告诉大家能做啥，不能做啥，做不好怎么办；二要靠企业文化，企业文化反映企业的工作作风和氛围，决定一个企业是积极向上、团结一致还是推诿扯皮、一盘散沙，对员工个人和团队工作作风影响很大；三要靠管理人员领导艺术，不同的人，用不同的方法，因人施管。顶层设计、企业文化、领导艺术各自在管理中所占的比重，每个企业、不同阶段也不尽相同，成熟的景区，三者按50%、30%、20%比重划分如何？在小景区、初建的景区，也许高层管理人员的领导艺术会在运营管理中所起作用较大；在大景区、比较规范的景区，也许顶层设计和企业文化才是做好景区运营管理的根本。

5、做对事

景区从来不是一个封闭的单位，在运营过程中会和内部员工、周边村民、地方政府、职能部门、新闻媒体、合作客户甚至竞争对手发生各种各样的联系和冲突。做对事就是针对这些形形色色的个人和单位，面对各式各样的矛盾冲突，景区运营管理人员要以冷静客观的态度，认真分析这些内外部相关群体的诉求，找准问题的症结，采取或保守或积极的办法去应对和解决景区运营中出现的各种矛盾，站在客观的立场上，化冲突矛盾为合作共赢，做正确的事，为景区经营管理理顺方方面面的关系。

6、保安全

安全是景区运营管理必须考虑的问题，许多企业打出的口号就是“安全第一或安全至上”。安全工作做不好，导致游客人身或财产受到损失，给景区带来的负面影响极大。一方面会因赔偿问题使景区遭受严重的经济损失，使一年甚至多年的经营成果毁于一旦；一方面会因安全事故导致A级景区被摘牌，甚至停业整顿；一方面会给 社会 造成很差的口碑，导致客流下滑明显，经营日趋惨淡。故安全是景区运营的基石，没有安全就无法运营，谁说不是呢？

7、景区运营模式实施步骤

专业景区管理公司形成统一营销中心

1、景区管理公司的定位和职能

为保证景区业务的相关能力建设，整合景区资源，提升整体品牌和效益，需要组织架构进行匹配，建立景区专业公司具有其必要性。

定位：运营协调中心、品牌整合中心、战略规划中心、人才培养中心

职能：

(1) 明确景区业务的发展方向与发展重点，建立景区业务的盈利模式，挖掘盈利能力。

(2)协调景区内的品牌建设，对景区业务整体的品牌进行设计与推广，提升品牌的知名度和影响力。

(3)集中进行项目可行性分析，建立相关流程制度。

(4)培养景区人才，建立自己的景区管理团队，确保日常经营和输出管理的人才数量。

2、统一品牌，集中产品作战

将景区及相应产品的品牌进行统筹规划，统一规则，从长期及整体的战略的眼光来看品牌营销。通过合理的品牌定位、品牌营销与品牌传播，在游客数量大幅增长的基础上，在游客中建立品牌知名度与美誉度，以鼓励游客积极宣传景区，产生品牌效应。这需要对品牌所蕴含的产品、价值、文化及管理进行相应的定位，并将其贯穿整个运营流程，转化为可以传播的信息及口号，确定品牌要素及传播渠道，并注意后续机制对品牌营销的监督与追踪效果。

3、开发网络营销渠道

现有的 旅游 业态较为健全：旅行社、酒店、芒果网、景区、度假区、客运、高尔夫、演艺。充分运用 旅游 板块内部资源，积极拓展与系统内旅行社、公司、景区产品、在线 旅游 平台的合作，将网站作为统一的产品展示、销售及客户资源共享的平台，使各 旅游 业态形成完整的产业链和完善的网络覆盖，实现客户资源共享。

推出不同类型的会员卡、储值消费卡等，建立起庞大的客户群，持卡的客户可以在集团下属的各个 旅游 景区、酒店、客运、旅行社等进行消费、折扣优惠;与各大航空公司、商家等进行合作联盟，实现资源共享，让客户感到尊贵与自豪，真正体现周到体贴的服务理念。

分析客户类型建立相应的营销渠道

1、分析客户：通过对目标客户类型、年龄、收入、地域等条件的分析，总结出客户的消费能力、逗留时间等，结合不同类型的自助游游客、旅行团游客及机构客户来定位景区产品的类型及特点，并进行相应的市场推广。

2、构建渠道：通过构建景区的营销渠道，分别针对不同类型客户，赢得大量的客源。对于机构大客户直销，可建立相应体系，拓展客户关系，承接大型跨国企业、上市公司和行业领先公司的会议、度假、展览、商品发布活动等;对于旅行团游客，则可积极拓展全国范围内的各大旅行社的合作，并运用旅行社板块内部资源，这一般会在项目投入运营的初期为景区贡献客源;对于自助游游客，可通过品牌推广进行接触，在项目运营的初期进行一定的广告营销，并通过网络、便捷的售票方式使自助游游客更容易来到景区。

3、营销工具：在构建出景区的营销渠道后，在众多的营销工具如广告、赞助、市场调研、网络、促销、印刷品、公共关系、媒体等中进行筛选，以选择最适合的工具与内容。

加强专业化经营兼顾租赁外包

进行景区投资时，需要对产品及服务要素进行评估，通过项目在整体战略中的重要性、品牌影响力、盈利能力以及自身的经营能力等方面确定哪些项目进行自营，同时考虑哪些项目需要利用 社会 资源。

1、集中精力于自身经营经验丰富、管理良好的项目

自营主要是指完全依靠景区板块的内部资源，由景区的核心团队进行经营，将核心的温泉、酒店等专项项目、特色项目做好，提高利润率水平，并可充分利用集团的资源，经营各类核心产口。

2、对其他非重点项目进行招商引资，租赁外包

外包出租主要是依靠景区板块外的资源进行经营。外包经营一般会将项目的人员及资源集中在获得土地、自然资源以及经营优势项目上，保证收益率，通过外包获得稳定而且理想的收益，不用过多地牵涉在日常的细节经营中。

随着景区运营能力的加强，在条件成熟的情况下可以形成景区系列标准，考虑打包上市，推陈出新，创造自己的造血功能。

到此为止，关于前文谈及的有关景区运营涉及的三个问题已经阐述完毕，列出来与艰苦卓绝的景区运营管理人员分享。

2. 中小景区经营现状考察：困难虽多，提升有方法！

随着国内旅游投资热的兴起，新建景区数量急剧膨胀，景区营销环境发生了很大变化。不少老景区由于受到新景区的同质化竞争和客源分流，经营上倍感压力；而新景区由于缺乏营销管理经验，市场开拓也是举步维艰。这其中，尤以民营景区问题最多，困难最大。

面对新的市场竞争形势，中小景区能否采取行之有效的一系列措施，快速提升景区业绩呢？笔者在国内各地考察了几十个大小景区，也为其中部分景区做了问题诊断和营销培训，根据营销观察和市场实践，中小景区目前虽然存在诸多困难和问题，但是，只要思路对头，方法得当，还是有可能在短期内大幅提升营销业绩的。

一、明确目标，找准定位

中小景区要在市场中取得成功，身为领导者首先要做的第一件事，就是明确企业未来的战略发展目标。俗话说，方向不对，努力白费。营销战略是服从于企业经营战略的。如果企业战略目标不明，那么营销人员再怎样努力，也只能解企业一时之困，而不能解决企业长远发展的根本问题。

在笔者所走过的几十个大小景区中，发现大凡经营上出现较大困难的景区，表面看矛盾错综复杂，营销问题一大堆，诸如专业人才匮乏、内部管理无序、价格体系混乱以及市场推广不力等等，实际上，追寻这些问题的产生原因，责任首先在老板。而老板最容易犯的一个主要毛病，就是“抓小放大”。一方面，景区事无巨细一把抓；另一方面，对事关景区长远发展的重大问题，却缺乏一种前瞻性的战略思考。在跟一些中小景区尤其是民营景区老板交流时，他们往往能非常准确地说出景区哪一天具体来了多少游客，他们非常关心景区里的哪颗树苗应该浇水哪条小路边上的杂草应该锄掉，但是，如果你问他景区的核心卖点究竟在哪里？景区三五年后打算发展成什么样？他却很难回答。

其实，景区无论规模大小，都应明确两个目标：一个是近期的经营目标，一个是远期的愿景目标。经营目标立足现在，所以要有市场可行性。它必须“体现增长”。企业一旦停止增长，将很快面临经营危机；愿景目标放眼未来，应符合产业发展方向。它不是一句简单的口号，而应是一个可以“具体描述”的具有战略远见的发展蓝图。

明确企业愿景，对中小景区的发展尤为重要。任何企业在创业初期，都存在规模较小、资金紧张、人才匮乏等问题。正因为如此，就更需要企业员工有一种为了理想而忘我工作的奉献精神。任何企业都是从小到大一步步发展起来的。

在营销战略方面，中小景区要获得业绩增长，首先要做的是找准市场定位。什么是定位？按照菲利普·科特勒的解释，就是“企业把针对目标细分市场开发出的产品特性，通过沟通传达给消费者”。

如何才能找准定位？简单讲就是两句话：对内看资源，对外看市场。对内，要找出自己景区在“产品特性”方面的核心优势。对外，要分析区域市场内的“需求状况”和“竞争态势”，并且找出自己景区跟其他景区之间的“关键差异”。然后，还要将这种核心优势和关键差异准确地传达给消费者。

中小景区在市场定位方面的通常失误，大体有三种类型：一是产品特性不突出；二是目标市场不集中；三是市场区隔不明显。其定位失误的主要原因，一是投资人心态浮躁，盲目自信；二是管理者缺乏调研，乱拍脑袋。

笔者在国内景区考察时发现，一些中小景区尤其是民营景区的开发和建设，不是从市场的实际需求出发，而是从老板的个人喜好出发的。老板喜欢花草，就自己画图设计一个园林；老板喜欢收藏，就在景区里显摆自己花巨资拍卖来的古董；老板喜欢文化，就索性建一个古代名人博物馆。

要重新调整这些景区的市场定位，不是一件容易的事。由于前期开发建设的种种失误，这些景区在总体格局方面往往存在重大缺陷。

但是，真正的困难还是如何改变景区老板的固有思维。这些中小景区尤其是民营企业的老板，过去大多在其他领域取得过辉煌业绩，甚至有着传奇般的成功故事和人生经历。可以说，他们在一定程度上已经形成了自己的思维定势，一时很难改变。然而，我们应该清醒地认识到，过去的成功经验，既是一种精神财富，也是一种风险累积。一个人持续不断的成功，很容易导致经验依赖，使我们对自己的判断力产生某种幻觉，使人变得过于自信，甚至自我膨胀。而事实上，无论一个人曾经多么成功，他仍然可能会犯下致命的错误。

二、整合资源，激发潜能

跟国有大型景区相比，中小景区在市场竞争时，缺乏先天的资源优势。因此，要顺利实现既定的经营目标，中小景区必须整合资源。对内，要对景区的现有资源进行重新认识、有效组织和合理配置；对外，要研究景区跟周边其他资源以及相关配套服务之间的内在关联。从大的方面讲，景区资源可分为两种：一是有形资源；二是无形资源。有形资源包括景区的山水建筑、历史遗存、人力资源和货币资本等等；无形资源包括景区的空间时间、知识经验、品牌价值和组织能力等等。

景区有形资源的整合方法，主要有两点：一是抓住关键有形资源比如景区内的某个重要景点，对其加以优化，形成对市场具有核心吸引力的核心景点；二是深入挖掘景区潜在的资源价值，对其进行文化创新，将其转化为有形产品。

在这方面，无锡灵山大佛景区的成功经验值得学习。该景区通过对宗教资源的价值提炼和文化创新，以“如来诞生”的宗教故事为灵魂，以“九龙灌浴”的外在形象为载体，将宗教文化资源、景区产品建设和现代科技运用三者巧妙结合，使景区焕发出了新的生机。

景区无形资源的整合方法，主要也有两点：一是开发组织能力。组织能力的全面开发，是企业获得利润和保持竞争优势的关键；二是激发个人潜能。企业最可宝贵的精神财富比如经验知识的积累，往往沉淀在个人能力之中。

比如，景区最初参与创业的老领导和老员工的经验知识，就是企业应高度重视和善加利用的无形资源。这些老领导和老员工，大多对自己曾经参与开创的事业怀有极深的特殊情感。他们在长期的市场实践中积累了许多宝贵经验和人脉资源。并且，他们对景区经营管理中的关键细节，对景区市场盘根错节的复杂关系，对景区潜在的内外部危机，有着远超过常人的敏锐感受和深刻认知。后来者在实际掌握了景区管理权之后，应充分调动这批老员工的积极性，充分发挥这些老领导的特殊作用。当景区面临严重困难时，情况更是如此。比如周庄景区在平安度过涨价风波引起的市场危机，重新走上新的发展道路的过程中，作为周庄景区最初创业者之一的营销总监韩俭康先生所起的特殊作用，就是举足轻重和不可忽视的。

在整合景区的有形资源和无形资源时，有一点需要注意：景区的有形资源和无形资源，并非相互割裂的。事实上，即使是自然山水和人工建筑这样的有形资源，它也具有两面性。一方面，景区的自然山水和人工建筑从实物形态角度看，它是有形的；另一方面，景区所在地域和人文环境所赋予的精神承载，却又是无形的。因此，中小景区在整合资源时，既要关注那些看得见的有形资源，又要深入挖掘隐藏在有形资源背后的无形资源。

在这方面，国内已有不少著名的成功案例，值得中小景区学习和借鉴。比如九寨沟的夜间表演项目“藏王宴舞”，就是对九寨沟地区藏羌少数民族文化的一种深度挖掘。应该说，节目实际投入并不大，但是票价却高达180元，接近九寨沟风景区220元的门票价格，投入产出比很高。另一个成功的案例是桂林阳朔的大型山水实景演出“印象·刘三姐”。它通过对自然山水、人文传说以及演艺名人的资源整合，既丰富了夜间旅游项目，又以点带面扩展了阳朔城市旅游的品牌张力，取得极大的市场效应。

三、持续改良，创新产品

中小景区要在短期内迅速提高业绩，产品创新是一个无法回避的现实问题。根据我在国内景区考察的情况看，经营困难的中小景区，大多在产品形态方面存在某些不足，从而影响了游客的旅游感受，给景区的市场推广带来困难。但是，要对这些景区进行产品创新，会遇到一个很大的难题：景区一旦建立起来，基本框架已经很难改变。怎样才能有效解决这个难题呢？关键是要对景区产品创新的基本概念，加以重新认识。

事实上，景区的产品创新，并不等于一切推倒重来，也不等于刻意追求新奇。“适度改良”是一种创新，“持续改良”也是一种创新。景区在前期建设完成之后，虽然在整体格局方面已经较难改变，但是通过适度改良和持续改良，实现景区产品的局部创新，既是必要的，也是完全可能的。

这里举一个例子。笔者曾应邀考察福建省的一个国家级的风景名胜区。该景区的市场状况，多年来一直不温不火。虽经多方努力，仍没有太大起色。那么，它在产品形态方面存在什么问题呢？主要有三点：一是景区给人的第一印象不好。进入景区大门之后，就开始一路爬山。山路两边灌木丛生，既无景观又无视野。将近一个小时的登山过程除了辛苦之外，几乎没有什么乐趣；二是道路设计很不安全。游客上下山的必经之路，好几处地方陡峭而逼仄，仅能容二人侧身通过。而且，山上许多路段没有防护栏，非常危险。这样旺季来临时就根本无法接待大规模进山的观光游客；三是景观布局不合理。山顶视野开阔之处，要么没有观光平台，要么亭台楼阁质量粗糙。尤为甚者，景区的票房竟然设在半山腰，全未考虑游客的需求和感受。

这样的景区如何进行产品创新呢？走完景区全程之后，发现该景区的自然资源其实是十分优越的。站在山顶极目远眺，方圆几十平方公里的丹霞地貌，层峦叠嶂，奇特而壮观。山的另一面，湖水清澈，绕山而转。游客坐在船上，可以悠闲地欣赏湖上的白鹭群飞，可谓惬意之极。应该说，这个景区被评为国家级风景名胜区，绝非浪得虚名。如果我们对景区布局做些适当调整，比如，索性把景区大门改到山的另一面，将原有旅游线路做一个反向设计，让游客坐船从湖上进入景区，首先欣赏山水相连的丹霞风光，然后再开始登山旅行；在山顶风光佳绝处，重新设计和修建观光和休闲功能兼备的观景平台，配备必要的休闲服务设施；将原来狭窄的上下山之路，改为单行下山之路，并解决山路安全问题等等，那么可以想象，游客在景区内的旅游体验和环境感受，将会得到根本性的改变。而景区投入改造所需的实际费用并不多。

所以，中小景区在产品创新方面，还是大有文章可做的。说到底，景区产品的持续改良，不在于投资大小，而是要迎合需求。应以丰富游客的旅游体验、提高游客的舒适度和满意度、体现人性化设计为基本原则。

四、抓住触点，提升服务

中小景区谋求业绩增长的另一个有效途径，就是抓住触点，提升服务。所谓“触点”，是指企业运营过程中跟客户直接发生联系的、能够影响客户体验和购买决策的关键细节。

比如携程模式，它的主营业务酒店预订和机票预订，主要是通过呼叫中心来完成的。这也就意味着，携程和客户之间最重要的直接联系，首先是电话接听。那么，电话接听就是一个触点。也是携程所有服务环节中的关键细节。而对于中小景区而言，根据景区特性和业务类型的不同，这样的关键细节也许是票房门检，也许是客服餐饮，也许是用具出租。比如滑雪场的专业雪具出租服务，就是一个关键细节。

触点服务的重要性，常常被人们所忽视。其实，抓好关键的服务细节，不但能提高游客满意度，而且可以直接促进销售增长，刺激游客增加消费。比如，当游客掏钱准备购买门票时，售票人员如能态度友善地主动推荐一下景区套票或者园内某个游乐项目，就有可能在瞬间改变游客的购买决策行为。

这里举一个案例。几年前在央视无锡影视基地工作时，曾经碰到过一件事。那是在五一黄金周期间，长期以来一直很难销售的景区三城联票，忽然卖出去好几百张。细查之下，原来是无锡片区的营销经理在协助唐城票房工作人员卖票时，对游客进行了主动推荐。于是，立即对此做了专门研究，并且迅速形成规范化的服务标准，明确要求票房工作人员在售票时每次主动推荐一下三城联票，让游客多一种购买选择。就这样一个小小的举措，到年底为止，三城联票在七个月时间里一下子卖出去13380张，门票收入增加100多万元，相反的情况是，如果忽视了服务细节，就很容易导致游客不满，甚至形成恶劣口碑。比如，当游客入园之际，如果检票人员在验票时态度生硬，或是在给半票儿童丈量身高时动作幅度过大，就很可能引起游客的强烈反感，引起游客和景区工作人员之间的争执，甚至导致游客愤而离去，从而给景区造成品牌和利益的双重损失。

景区要真正做好触点服务，管理者必须对景区服务的各个环节逐一分解，从中找出最具潜在价值的关键细节。在此基础上，还要重新制定和不断完善相关服务规范和标准。与此同时，景区管理者还要深入研究游客对景区产品的消费过程和消费心理。

我们应该充分认识到，游客对景区产品及其服务的消费欲望，既跟景区的产品品质有关，也跟游客在景区内的具体经历有关。事实上，导致游客强烈不满的，常常是一些小事，比如服务人员的一个脸色，或者一个动作。而对于游客的不满情绪，应当在第一时间加以消除。否则，不满就会迅速蔓延，从而直接影响游客在景区内的心情体验和实际消费。

引人深思的一个问题是，国内许多景区宁愿每年花费上百万元广告费用，对景区进行品牌宣传和市场推广。但是，对于已经主动找上门来的游客，却不愿意提供哪怕是最简单、最起码的人性化的细节服务。岂不知，跟景区的巨额广告宣传相比，游客更愿意相信他自己亲眼看到和亲身经历的事情。一个游客对某个景区的认知评价，有时候也许是主观武断的和以偏概全的，但是我们却很难改变他的看法。因为人对事物的认知判断，首先源于自己的经验。

五、简化流程，动态管理

中小景区在内部管理方面要解决的一个问题，就是必须简化流程。

在国内景区考察时，发现一个具有普遍性的管理现象：许多景区规模不大，摊子却不小。一个年营收只有几百万元的小景区，直接面向市场的营销人员也许只有三四个甚至一两个，但是领导班子却是麻雀虽小五脏俱全，管理干部和后勤人员一大堆。这一现象对于景区的市场发展是很不利的。它最主要的弊端有三点：一是管理成本升高；二是工作流程复杂；三是景区面向市场的快速反应能力下降。

中小景区为什么会出现这种管理现象呢？根据个人的观察和思考，其中一个比较重要的原因，是跟景区老板追求“管理规范化”，希望藉此提升景区经营业绩的良好动机有关。

应当说，中小景区逐步走向管理规范化，本身并没有错。但需要注意的是，管理规范化不能变成“管理复杂化”。

事实上，我们之所以需要管理规范化，恰恰是为了通过工作流程的合理设计，使处理各种市场问题的复杂过程变得简单，而不是相反。但是，如果景区内部的管理部门和管理人员设置过多，就必然会导致工作流程的繁琐复杂，从而使办事效率降低。这样一来，我们就难以对客户的意见和要求，迅速而及时地做出积极响应，从而影响客户满意度。

管理部门设置过多，还有一个比较严重的市场危害，就是会使一线市场营销人员不得不面对多头管理的被动局面，疲于应付不同部门的各种要求，无暇顾及企业市场的客户需求。

而如果管理人员冗余，还可能导致企业内部出现权力斗争。人的本性都是趋利避害的。每个部门为了证明自己的存在价值，往往会千方百计地扩大本部门的职能范围。而管理人员为了充分体现自己的工作成绩，往往也会在有意无意之间将本来非常简单的事情变得无比繁琐。

在国内某景区做营销培训时，曾经看过一份景区人事部门制定的营销业绩考核表，考核标准从总裁满意度、总经理满意度、部门领导满意度、相关部门满意度、渠道满意度直到顾客满意度，内容居然多达19条。面对这样的业绩考核制度，一线营销人员必定无所适从。

那么，中小景区应该如何简化工作流程呢？关键是掌握两条基本原则：其一，管理层次越少越合理。其二，周转环节越少越合理。我们对工作流程的设计，一定要做到六个字：方便、快捷、简单。

中小景区在内部管理方面，还要防止出现另一种倾向，就是“管理本位化”。管理本位化，本质上是一种由于工作分工而客观造成的管理静态化现象，它通常出现于中小景区经过持续的市场扩张，逐步向大型景区发展的过程中。它的表现特征是：企业内部表面上分工明确各司其职，实际上却是一盘散沙。每人只顾埋头干自己的事情，无人真正关心客户和市场。

要妥善解决这一问题，关键在于景区的基本管理方式，应当实行“动态管理”。其管理要点：一是要让企业内部的所有部门和所有人员，从眼光向内转为眼光向外，始终关注企业市场的客户需求，而不能只关心本人和本部门的具体事务；二是景区的组织结构应当尽可能地扁平化，防止企业内部因为机构重叠、层次过多而出现信号层层递减的现象；三是领导者的管理手段要富有弹性。要通过对关键节点的掌控，使企业在规模扩张过程中，组织体系依然能保持一种快速反应能力。

六、引进外力，催化变革

随着旅游市场需求变化和景区竞争不断加剧，中小景区尤其是企业历史较长的一些老景区，开始面临企业组织和人才结构的调整和变革。应当说，老景区如何实现企业组织的创新变革，是一个艰难、复杂而又长期的过程。多年来，国内许多景区的经营管理体制一直没有理顺，严重阻碍了企业的市场发展。而一些国有老景区由于历史遗留下来的种种问题，企业包袱过重，冗余人员过多，内部关系盘根错节。虽然景区业绩年年下滑，甚至已经到了死亡边缘，但是，推动企业变革的力量却很难从企业内部自动产生。

要改变这些老景区的经营面貌，必须引进外力。通过外来力量打破平衡，对企业原有的组织结构和权力体系，进行一种“创造性的破坏”。而能否做到这一点，关键在于企业的核心决策人。

在国内看到，中小景区尤其是国有老景区的经营变革，通常有三种情况。一是当地政府成立景区管委会，委派上级主管部门的领导兼任管委会主任，直接介入景区管理；二是委托某个单位或个人经营承包；三是引进投资商合作开发或者租赁经营。从目前的运作情况看，这三种经营形式的实际市场效果，由于景区具体情况不同，很难下一个定论。但是，无论采用哪种形式，都有一个绕不过去的问题，就是必须引进外来人才参与景区的经营管理。而如何正确使用这些人才，充分发挥他们的应有作用，是一个值得景区领导者认真思考的问题。

景区引进的外来人才，无论是空降落地的职业经理人，还是直接引进的专业技术人员，一旦进入景区，通常会遇到两大难题：一是价值观如何跟企业的原有文化氛围相协调；二是执行中如何克服原有权力体系的巨大阻力。

这两个问题如果处理不好，很容易引起企业内部无法调和的矛盾和冲突。结果，要么是职业经理人感觉自己英雄无用武之地，黯然退出企业舞台；要么是企业原有干部职工感觉自己面临生存危机，心理和行为两方面都产生严重的抵触情绪。

怎样才能妥善处理好这一问题呢？关键是我们对景区的企业变革问题，要有一个准确而清晰的全面认识：

其一，我们应该认识到，景区要实现创新变革，首先必须打破原有的权力体系，进行企业组织的“权力再分配”；

其二，企业变革不等于端掉员工的饭碗，相反，可以优化员工办公条件，提高员工的薪酬待遇。而且，一个真正成功的企业，总是会让自己的员工获得发展机会的；

其三，一个健康的具有活力的企业组织，一定是具有高度包容性的。它允许并且鼓励不同员工的多元思维和多元文化存在；

其四，人与人之间的隔阂，往往在于缺乏沟通。因此，景区内部应有一个方便大家彼此沟通和相互学习的交流平台；

其五，身为景区领导者，应努力营造一种宽松的具有包容性的企业文化氛围。

总结：

上述六个方面，是我针对国内中小景区目前经营现状和市场实际所做的一些营销思考。需要说明的是，本文涉及到的营销问题，国内景区在不同程度上都有所存在。其中，有些问题要得到彻底解决，并非一朝一夕的事情，需要有一个漫长的过程。但是，只要我们勇于面对这些困难和问题，并且从现在开始努力，不断提高景区的营销管理水平，我相信中小景区是完全可能在较短的时间内大幅提升业绩的。

3. 旅游营销策略有哪些

一、市场环境分析
随着人民生活水平的提高，对旅游方面的投入也在加大，再加上交通的便利，每个旅游公司应该根据景点的需求量大小作出相对应的营销策略，如旅游公司针对某个地区的景点进行宣传，就要考虑到，在作导游时用不同的视角去解释旅游景点。
二、市场竞争分析
其实如何针对一个地区的旅游公司，那么尽管人民愿意去消费，但市场份额也就这么大，并且每家旅游公司提供的服务也大同小异，如果更多的旅游公司加入，那么自然市场份额就更进一步变小了。
三、广告宣传
广告即广而告知，作为旅游公司如果条件允许一应该加大广告投放，并且测试出效果最好的广告投放渠道，并且设计出与别的旅游公司不同的服务策略，只有不同才是客户买单的理由，我们应该随时关注同行的策略，再优化，设计出让客户选择你的理由。
四、打造品牌
唯有品牌才能与同行划清界线，不会陷入价格战里，旅游公司同样如此，营销策略最终目的是为建立品牌，提升的好感度、知名度、联想度等，在客户的大脑中打下烙印，为什么要选择你们的旅游公司。
五、营销理念
旅游公司是服务公司，要为客户提供安全、热情、舒适的服务，同时也能够为客户省钱，导游专业，能够把每个景点解释的清楚，同时员工的言谈举止、服装，从员工的角度体现出你们公司的不同。
六、发展加盟
一人力量再大还是一个人，一个团队比不上多个团队，把利润让出去，发展更加的公司或个人来代理你的们旅游公司，这样相当于更多的免费业务员为你拉业务，但你要清楚什么样的人群有你的客户资源，并且这群人喜欢旅游，发展异业同盟

4. 旅游景区营销策略

目前全国范围内的景区已有2万余家，各种新的景区又层出不穷，不断涌现，导致市场竞争日趋激烈。如何在众多的景区中脱颖而出，吸引游客？在诸多成功因素中，科学的景区营销是关键。一、 树立科学的营销观念树立“以人为本”的营销观念。景区营销发展到今天，观念、认识、方法都有了很大提升，但是提的最多的“以人为本”的思想仍没有在景区的营销过程中得到贯彻,并且这一口号的无处不在已经冲淡了它的基本含义和有效性。事实上，“以人为本”不仅体现为尊重人（包括员工、游客、销售商），更体现为为游客提供增值的服务。景区的产品可以带给游客超出他（她）期望的体验，他（她）就很满意，然后对他（她）的亲人、朋友或周围的人讲整个游玩的美妙感受，促使他们也来景区消费。这是一种最有效，也最经济的营销方法。景区营销一定要树立这种广义上的“以人为本”认识，以游客为导向设计产品、设计营销策略。二、 做一个科学的营销规划“规划就是财富”已成为业界共识，很多景区在开发前都做了总体规划、详细规划（包括修规和控规）。但是，这还远远不够。总体规划可以在景区的总体定位、发展战略及景区发展各要素安排上进行总体的部署和安排，营销规划在总规中虽有专门章节，但是毕竟还是粗线条的勾勒，并且满足不了景区营销的动态性特点及要求；修规或控规对景区景观和各项工程建设提出要求，但多是“硬件”的，对于营销、管理等“软件”方面的内容却没有涉及。因此，景区还应该有营销的专项规划。一个科学的营销规划是保证景区营销工作得以有效开展、达到预定目标的必要内容，而且从长远来看，景区做专门的营销规划是一个趋势。这样可以根据景区实际的建设情况适时的进行营销工作，从而避免盲目的、冲动的、无序的开发市场，科学的营销规划可以事半功倍，目标准确，更有效的使用资金，从而带来丰厚的收益。三、 景区产品科学定位景区要想在纷争的旅游市场中取得优势，就得在信息传递中把自己的突出特色宣扬给广大消费者，并能牢牢抓住消费者，让自己的产品占据一定的市场地位。景区可以采用以下定位的方法：1、攀附定位攀附定位是一种“借光”定位方法。它借用著名景区的市场影响来突出、抬高自己，比如把三亚誉为“东方夏威夷”，把云台山誉为“北方九寨沟”。采用这种定位方法的景区并不去占据攀附对象的市场地位，与其发生正面冲突，而是以近、廉、新的比较优势去争取攀附对象潜在顾客群。采用这种定位方法不可与攀附对象空间距离太近，因为这种定位是吸引攀附对象景区的远途的潜在顾客。另外，对于已出名的景区和具有独特风格的景区不能随便采用此种定位方法，这是景区经营之大忌。2、心理逆向定位心理逆向定位是打破消费者一般思维模式，以相反的内容和形式标新立异地塑造市场形象。比如，宁夏的沙坡头，内蒙古的响沙湾本是沙漠，一般游客不会把次作为旅游的目的地，而景区也利用此逆向的定位，把此打造成以沙漠文化为表现形式的旅游胜地。游客也正是逆向思考“沙漠怎么还能旅游”，从而产生兴趣前来游玩。3、狭缝市场定位狭缝市场定位是景区不具有明显的特色优势，而利用被其他景区遗忘的旅游市场角落来塑造自己旅游产品的市场形象。比如山西省的大寨本来是一个普普通通的山村，由于历史上“学大寨”的事情，山村开始走旅游发展道路。他们以洁净的山泉水、清新的空气、知名的旅游产品（大寨核桃露）、特定的历史人物、历史事件、干净卫生的住房条件，用比市场低得多的价格去占领附近城市的休闲旅游市场和美术院校校外写生市场。4.变换市场定位 变换市场定位是一种不确定定位方法。它主要针对那些已经变化的旅游市场或者根本就是一个易变的市场而言的。市场发生变化，景区的特色定位就要随之改变。四、景区产品组合首先要对自己的旅游产品有所认识，根据景区所提供旅游产品的主要内容和特征，组成完备的营销组合，然后再来考虑其营销策略的制定。1、景区要正确认识自己的产品景区的产品不能仅仅理解为旅游地的风景名胜、人文景观、历史文化等，还应该包括必要的旅游设施、旅游环境、游客观赏和参与的活动项目、景区的管理和各类服务等。景区产品的实质是服务，而不是风景名胜本身。风景名胜不能通过购买发生所有权的转移。2、景区产品营销组合因素：（1）景区吸引物。景区吸引物就是景区内标志性的观赏物。它是景区旅游产品中最突出、最具有特色的景观部分。旅游从某种角度讲也可称作“眼球经济”，游客正是观赏景区某一特定物才不远千里、不怕车马劳顿赶来旅游的。这是景区赖于生存的依附对象，是景区经营招徕游客的招牌和幡帘，是景区旅游产品的主要特色显示。没有这个吸引物，游客就不可能来景区旅游消费，尤其在今天旅游市场竞争日益激烈的情况下。吸引物不仅靠自身独有的特质来吸引游客，还要有一个良好的形象塑造和宣传才能起到应有的引力效果。（2）景区活动项目。景区活动项目是指结合景区特色举办的常规性或应时性供游客或欣赏，或参与的大、中、小型群众性盛事和游乐项目。景区活动的内容是非常丰富的，如文艺、体育表演、比赛，民间习俗再现，各种绝活演艺，游客参与节目，寻宝抽奖等等。这些活动不仅是景区旅游产品的一部分，而且还可作为促销活动的内容。（3）景区管理与服务。景区产品表达形式尽管呈多样化，但其核心内容仍是服务。服务的特点就是它的提供与消费常常处于同一时间，每一次服务失误就是一个不可“回炉”修复的遗憾的废品产出。在服务过程中的管理尤显重要。实际上管理就是最核心的服务。景区管理包含两个层面，一是对员工的管理，二是对景区的管理。不管是哪种服务，都要以最大限度满足游客需要为宗旨，为游客服务。（4）景区可进入性可进入性指的是景区交通的通达性。由于很多景区处在交通不方便的偏僻地区，使得游客进出景区大受限制，甚至交通成为营销瓶颈。景区的产品销售过程与有形商品销售不同，是景定人动，游客必须来到景区享受服务，经营要靠大量的客流。目前，在国家交通条件改善的情况下，影响景区可进入性的不是主干交通，往往是景区门前的最后“十公里”，必须引起重视。五、景区如何选择市场1、景区要先以地域为界去选择市场 景区对旅游市场的选择是分层次的。首先要以地域为界去选择市场，然后再考虑其他影响旅游的因素。在以地域为界选择市场时，应该遵循由近到远、逐步扩大的原则展开市场营销。2、景区营销要瞄准中心城市以景区所在地为中心，以距离远近为半径，按地域把旅游市场划分为近、中、远三个梯次，分别对应于景区企业市场发展的近期、中期和长期规划。无论哪个梯次都要以该区域范围内的中心城市为主攻目标市场。因为消费也有梯次传递的规律，一般是从大城市到中等城市，再到小城市，最后到农村。时尚消费更是如此。旅游是一种时尚消费，所以重点要抓中心城市旅游市场。3、特殊群体的市场这类市场大多数以宗教、登山、户外运动为主，多数游客是出于自身的兴趣前来旅游。六、同区域的联合营销1、注重文化的同源性同一区域内的旅游景区，无论其旅游资源是以自然风光为主，还是以人文景观为特色，都会被打上深刻的区域历史文化的烙印，只是各自景区旅游资源载体所呈现的区域历史文化内涵的侧重方面有所不同。正是这种不同的特色组合在一起，才铸就了一个区域深厚而独到的旅游魅力。旅游者在选择出游目的地时，往往不会只根据对一两个景区的好坏做出自己出游线路的判断，而会筛选几个具有丰富旅游资源的地区作为候选目标，选择其中对自己最有吸引力的一个地区来作为自己的旅游目的地。由于财力、时间、交通和旅行社的线路安排等诸多因素的影响，中长线游客在到一地游览时，也都不止参观当地的一两个景点，而是会尽可能地多游览几个景点，全面了解体验当地的自然风光和民俗风情。因此，各个景区在市场推广活动中，将景区景点的宣传推广与所在地域旅游业发展的大环境割裂开来是极不明智的，进行联合营销十分必要。在旅游产品的广告宣传推广上，既强调区域旅游整体品牌的打造，又突出各自景区独到的旅游资源魅力。参与联合营销的会员景区在涉及旅游地资源开发、产品和线路设计、产品组合包装、定价、客源市场分析、营销战略的制订实施、旅游相关信息资源共享、知名度和整体形象的塑造上，要坚持目标一致性、利益共享性，强调行动协调性、投入多元性，共同出谋划策，发挥各自所拥有的资金、技术、区位、人才、信息、知名度、营销等方面的独特优势，以 “合力效应”来达到凭个体力量不能达到的营销效果。2、缔造区域旅游统一品牌在宣传中突出各自特色的同时，力求找到优势景区之间进行联合营销的经济合作点和文化结合点，变互相拆台为共同搭台。优势景区应当结合各自的品牌效应和优势项目，搭建项目更加齐备、价格更加优惠、市场更加规范的区域旅游平台，构建出统一的品牌联合体。实现资源共享、宣传互惠、客源互流，消除纷争和避免资源的浪费，进而推动区域内景区的管理建设，促进交通的改善，降低旅游成本，增加效益。3、权责明晰实现共赢目前，很多地方的旅游景区景点不是由当地统一的政府部门管理，而是分别被众多部门所管辖，很大程度上影响了旅游景区景点的独立法人资格。体制障碍直接导致了景区经营管理的混乱与低效，造成有些景区强调部门或地区个体的经济效益，忽视联合协作，自我封闭、各自为政。景区之间因信息、技术沟通不畅，致使区域景点条块分割，景点遍地开花，重复雷同建设，资源浪费严重。所以，要想建立旅游景区联合体，必须尽快建立全区协调机制，尽快理顺经营机制，打破部门间的利益纷争，明确各自职责，实现政企分开，真正把旅游景区作为一个具有独立法人资格，能够在市场经济中自主发展、自负盈亏的企业，以现代企业理念规范其经营，为旅游经济发展服务。七、景区的深度开发景区虽然受地域限制，但发展市场的空间还是无限的。景区可以采取两种发展模式，一种是内涵型发展模式，一种是外延型发展模式。1、内涵型发展模式内涵型发展模式是指景区企业在景区内开展多种经营，全方位满足目标顾客的需要，提升景区服务档次和扩大服务内容。旅游的六大要素，食、住、行、游、购、娱是游客的基本需要，随着旅游消费的档次提高，进而发展到健（健身）、教（教育）、休（休闲）、度（度假）、疗（疗养）等需要。这些都是主流需要，此外还有诸多个性化的需要。按照市场营销理念的认识，需要就是市场，这么多的需要给景区服务提供了无限的空间。2、外延型发展模式外延型发展模式就是指景区企业在景区以外发展经营活动。这种发展模式是根据企业的经营战略来实施的。一般可分为以下几种：（1）主业延伸发展模式。这种发展模式也叫一体化发展模式，就是将景区业务向有联系的行业发展。面对旅游市场向前延伸到旅行社、旅游交通行业开展业务，向后延伸到饭店业、旅游商品生产行业开展业务，横向则投资开辟新的景区。这种模式不管向哪个方向发展，都离不开景区原有的经营主业，都是以原先的主业为中心向外围逐步拓展的。这种市场发展模式需要景区投入大量资金，是一种投资发展模式，需要慎重对待。（2）围城打援模式。这是一种多角化发展模式。其意不在于主业的转移，而是要在跨行业的两个行业领域同时经营，利用相互的影响作用取得综合经济效益。（3）管理输出模式。这是一种经营效益出色的、有名的景区企业利用专业化管理技术，向同行业扩张的发展模式。八、营销信息的收集与管理信息的管理贯穿景区科学营销的全过程。不仅在制订营销规划之前需要收集和分析信息，更要注重在营销实施的过程中收集和分析市场的反馈信息、竞争者的信息，以便及时调整和改善营销计划。综上所述，景区的营销工作比常规的产品营销要复杂。景区由于产品的特性：不可移动、不可复制、即时产生、产品的生产与销售同时进行，因此营销工作就区别于常规产品的销售。制定体系化的营销策略就是重中之重，有了科学系统的营销策略才是完成整个景区的销售任务的保障。

5. 景区常用的营销策略有哪些

营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以版及购买力的信息、权商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。直接与竞争对手竞争；这种策略主要适用于本企业具备较强的竞争实力，行业中企业实力相当或本企业实力上略占优势的情况，对于企业的要求当然也很高；2、使竞争对手难以反击；即采用一些措施、手段是竞争对手还来不及做出反应就处于失败或被动、劣势的地位，对于企业的策略，创新性，技术性等要求都很高，现实中可行性也有待考虑；3、不战而胜的竞争策略；主要是采用一些迫使对方投降、让步的策略方式，采取一些竞争手段，逼迫对方作出退出该领域或行业的手段来，要根据行业特点和具体情况而定；4、与竞争对手合作的策略。这种方式比较可行，对于实力相当而求得共同发展的企业来说都是一剂良药，既可以求得双赢，又能增进合作，实现企业盈利。

6. 旅游景区网络营销意义与策略有哪些

旅游景区网络营销意义与策略有哪些？万变不离其宗，旅游景区在做网络营销的时候，往往很头疼，但梳理一下其实也就3个方面：

1、网络营销的目的是什么？

也就是说，你要想清楚自己的准客户，他们长什么样子，他们的需求是什么，他们的喜好是什么？只有搞清楚了这些，后边的工作才能更好开展，起到事半功倍的效果。

2、网络营销渠道如何选择？

(1)网络营销渠道分类

第1类：针对准客户搜索习惯的推广渠道，以主流搜索渠道网络、神马、360、搜狗等为代表；还有部分主流流量平台的内置搜索渠道，包括今日头条、微博、微信、抖音等。

旅游景区网络营销意义与策略有哪些？

然后在客户沉淀的平台上，制订一种玩法或者机制，提供一些福利，让老客户带来新客户，比如说直接奖励现金等等。

具体怎么玩你自己定，玩法有很多。但是有一点很重要，想让客户带客户，就要保证客户的旅游体验，这是建立口碑的基础，要让客户引荐你给新顾客的时候，没有后顾之忧才行。

【注意】网络营销的本质和线下找客户的本质一样，不管你是旅游景区，还是其他传统行业，都离不开营销推广的本质：人（客户）！始终以人（客户）为中心进行思考！

7. 如何做好旅游景点营销 旅游景点营销的策略

1、要找出景区的特色，根据市场需求，把它设计成适合游客消费的产品。

2、根据不同时期、不同区域的市场环境，确定景区产品的卖点，制作能代表其卖点的文字和图片。

3、要找到能形象描述景区卖点的关键词，拍摄到代表景区卖点形象的图片。

4、知道景区产品卖到哪、卖给谁；知道这些人生活方式和消费习惯；知道自己的东西该卖多少钱。

5、知道目标客户群接受信息的渠道，在媒体上展示景区的卖点，引起人们的注意。

6、充分利用景区旅游产品准公共产品的特点，在广告宣传上尽量少花钱多办事。7、制作景区网站，已备人们更进一步了解景区。网站是景区的基础资料库，是景区的窗口。报纸、广播、电视等传媒的空间有限、价格较高，不可能在这些媒体上很详尽地介绍景区，而人们出行前想要进一步了解景区更多的东西，网站则成了重要的、也是必要的宣传手段。而且，如果一个景区目前还没有网站，会被认为土，是不上档次的。

8、要不断地搞活动，既使只是为宣传制造由头。 活动是宣传的载体，也是景区经营管理的抓手。有活动媒体才有话说，能成为新闻，更可节省大笔宣传费，有活动’游客才会觉着这个地方有活力。

9、建立销售渠道，要将产品放到经销商的货架上。 旅行社是景区产品的主要经销商。景区的宣传图册要插到旅行社的宣传架上，景区产品说明书要放到旅行社的办公桌上。