711便利店的市场分析及定位

⑴ 沃尔玛，711便利店的销售模式有什么区别

沃尔玛和7-11的市场定位是截然不同的。沃尔玛进行的是低价策略，从最版初的美国小镇发展起权来，在郊区兴建大型仓储市场，以大批量采购降低成本起家。沃尔玛奉行的市场策略是“天天低价”，这也是沃尔玛的不变的市场定位。围绕这一定位，沃尔玛建立了相应的仓储管理、物流配送、人员管理、定价策略、促销策略等诸多市场策略，吸引平民大众来此消费。而7-11的策略则是便利，最初建立的目的要从早上7点服务到晚上11点，因此命名7-11.。从名字上就可以看出是以方便社区居民而存在的，7-11大部分产品的价格不会比沃尔玛低，也不会比沃尔玛便宜，但是它以其方便性得到了人们的认可。简单的说，人们愿意为了节省开车去沃尔玛的30分钟，而愿意多付给7-11几块钱。围绕这便利性，7-11指定和实施了一系列市场策略，比如在国外7-11提供代收包裹、邮件，寄信等综合性便民的一系列市场策略。可以说7-11和沃尔玛基本不存在竞争关系。沃尔玛的竞争对手在美国有target（大型超市，但相对档次略高），7-11则是面临社区的便利店竞争。以上只是简单的比较，如果楼主想要了解更多，你应该专门买两本书看看，会有帮助：）一点愚见，希望有所帮助

⑵ 7-11这类便利店有什么比较优势

1.快餐是北京7-11的核心竞争力。已经成为写字楼白领三餐和休闲餐的解决方案，销售占比第一位。

2.烟原来在国内不能卖，但通过与其他企业联营，已经成功登陆北京。应该很快就成为销售占比第二的品类。

3.休闲餐之关东煮，7-11叫好炖，品质稳定，是7-11标志产品，动力商品，是休闲餐的主力商品。与快餐形成很好搭配，销售频次高，渗透率极高，吸客能力很强，应该是休闲餐的核心部分。

休闲餐之包子，销售占比不高，但和关东煮成配合，成为解决休闲餐补充部分。

4.雪糕柜，应该是产能非常大的部分，不仅夏季就是冬天也是销售占比比较高部分。

5.鲜奶柜，尤其是保质期很短的巴斯奶是销售利润占比非常高的部分。温度保持在0-6度是保质保鲜的关键。

这组冷柜的商品，需要认真研究一下。个个毛利了得，销售不错。

6.饭团和有温度的饮料，应该是销售和毛利占比排第三位的部分。6节冷柜就说明问题。

7.方便面等常规商品，选品独特。虽然销售下降，但因为选择高毛利品种，在餐和即食品不能满足消费的时段或场合，它依然有一定销售和毛利。它只有这么一组货架，和国内便利店形成明显反差。

8.酒，品类丰富，虽然销售占比不高，但是因为工序简单，毛利率高，是获取毛利，培养消费习惯的部分。

9.休闲食品，是解决小女孩馋嘴的需要，销售占比不高，毛利应该不错。是吸引年轻顾客的手段。

10.百货文具，品类销售占比不大，但面积充足，毛利高昂，丰富品类结构，解决我有的目的。

⑶ 7-11这类便利店有什么比较优势

711这类的便利店一般大多建造在地铁站附近或者写字楼附近，711东西齐全想要什么基本都能找到，但就是价格偏贵，不过胜在是24小时营业的，相对于普通超市来说已经算是非常便利了。

⑷ 7-11为什么这么成功

7-11是一个比较有名的便利店品牌，7-11的品牌原来属于美国公司，在2005年成为日本公司。中国的7-11主要的运营方是台湾统一集团。7-11的名称是为了标榜这个便利店的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来慢慢变更为24小时营业。

作为一家便利店，7-11是非常具有市场的，也是很受大众欢迎的便利店，在日本、泰国、中国等区域随处可见，仅仅是天津市就有大概58家店。

笔者曾经在泰国游玩的时候光顾过7-11，确实感觉里面的服务非常好，特别到位，因此留下了非常深刻的印象。国内的也是一样的，这种标准化的服务也是成功的原因之一。

⑸ 加盟开设7-11便利店好不好呢

我们开设的便利店是可以满足我们居民日常的生活需求，比如，在这里我们可以临时吃到热热的饭菜，或者是一些小吃丸子等，也能够在这里进行相应的生活缴费，和一些交通卡的充值，也能够有相应的自动取款机还有快递代收等服务便于我们日常生活使用，因此，我们开设7-11便利店也是如此，可以吸引到更多的消费者前来消费。而7-11这个品牌也是有了悠久历史，在很多方面比如运营模式，销售模式，还有一些经营成熟的经验来支撑这个品牌。品牌总部对于很多加盟的也是能够把控好他们的经营，也能够保证加盟商的利益不会容易损害。如果你选择加盟开便利店的话，选择7-11这个品牌也是不错的。
不过，选择品牌也是要多去考虑当地区域，毕竟有很多地区也是有自己响亮的品牌，就拿上海这一块来说，他们自己最出名的便利店品牌就是全家便利店，而在广州地区，他们最出名的便利店品牌就是美宜佳。因此，我们去到各个地区打算加盟便利店品牌的时候，最好去做调研工作，知道当地哪些品牌便利店比较出名，如此才能够有利于自己加盟便利店长久发展。

⑹ 7-11便利店在中国的发展状况，针对这种情况你有何对策

7-11 在中国 大陆 早在1992年，香港怡和集团旗下的牛奶国际有限公司就获得了美国南方公司的授权，开始在深圳开设7-11便利店；1995年，开始在广州开设7-11便利店。但因当时政策对外资以特许经营方式从事商业零售的限制， 7-11便利店在 广东一直得不到快速 的发展 。2001年，牛奶国际有限公司与广东信捷商务发展组建合资公司——广东赛壹便利店有限公司，并首家取得国家对外贸易经济合作部签发的《中华人民共和国台港澳侨投资企业批准证书》，获准在广东开设300家店铺的通行证。2002年8月， 7-11便利店在 华南地区达到100家。2007年9月，广东赛壹宣布，公司在华南投资的7-11便利店已达到430多家，基本达到盈亏平衡。 2005年底，由7-Eleven日本、北京王府井股份有限公司以及中国糖业酒类集团三方分别持有65%、25%、10%股权，注册资本金为3500万美元的柒-拾壹（北京）有限公司拿到首张外资在京开展特许经营业务的批文，负责7-11在包括天津及河北在内的北京地区的经营。 2009年4月29日，台湾统一企业集团取得7-11在上海的特许经营授权，第二天，四家7-Eleven便利店，以最快速度在上海开门迎客。享有7-11在台湾的永久经营权的台湾统一企业终于用10年时间达成了登陆上海的心愿。此前，泰国正大、韩国乐天以及日本伊藤洋华堂集团等都有意染指7-11在上海的经营权，造成上海经营权多年难定，其间统一集团董事长高清愿和正大集团老板谢国民，数度亲临美国。取得上海7-Eleven经营权的统一集团，投入1亿元人民币，独资注册成立统一超商（上海）便利有限公司，统一企业集团总裁林苍生亲自担任董事长。 统一企业开始7-11在上海的经营，标志着7-11背后最强大的三家零售资本也在10 年时间里，先后实现广东、北京、上海的软着陆。这些资本有些还在埋头付出、低调耕耘，他们的便利店在想方设法挤进大街小巷，中国便利店市场正进入历史转折阶段。 2010年12月29日，由日本7-11和日本伊藤共同出资的总投资达6500万美元的柒-拾壹（成都）有限公司营业执照正式获批，两者出资分别占81%和19%。711便利店在成都的第一家店于2011年3月17日正式开门迎客。此后，7-11每个月将保持五六家的开店速度，全速进军成都市场，预计未来5年内在成都开设250家门店。 7-11在上海的情况 统一超商上海7-ELEVEN四家门市同步开幕，定位在「新型态生活体验店」，强调每家店都有主厨及副厨现场烹饪料理，预估鲜食占全店营收比重将高达40%，远高于台湾7-ELEVEN的15%。 统一超商整合集团资源发挥最大效益，以集团采购方式压低进货成本，包括茶饮料、零食皆直接从台湾进口，但售价与台湾7-ELEVEN相同；上海7-ELEVEN并与上海星巴克采用共用物流仓储，未来集团各通路将共同洽谈进驻卖场，压低租金成本。 上海统一超商，上海7-ELEVEN将集结日本7-ELEVEN、北京7-ELEVEN及台湾7-ELEVEN叁地的优点于一身，店内除设立快餐岛可现场烹煮热食外，还引进现煮咖啡CITY CAFE及热豆浆机器，关东煮则改名为「好炖」，里面的品项是台湾关东煮的五、六倍。

⑺ 7-11的运营情况

日本7-11是有着先进物流系统的连锁便利店集团。7-11在美国成名之后，被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-11作为下属公司成立于1973年，后由台湾统一集团代理进入港台地区和中国大陆。
日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-11的指导原则改建为7-11门店，日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类 。7-11连锁店作为新兴零售商特别受到年青一代的欢迎，从而急速扩张。全日本有16000多家7-11商店。
便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
为了保证有效率地供应商品，日本7-11对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就必须和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。
日本7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。
批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7-11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7-11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-11合作 ，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。
日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。
日本总部地点：102-8452 日本东京都千代田区二番町8番地8
口号：Oh Thank Heaven for 7-Eleven
年营业额：2928.7亿美元（2012）
员工数目：321,500（2012） 1978年4月由统一企业集资1亿9千万元，创办「统一超级商店股份有限公司」，并于1979年引进7-ELEVEn，同年5月14家「统一超级商店」在全台湾同时开幕。即使面对连续6年的亏损窘境的阴霾，在母公司统一企业的全力支持下，统一超商经历了一段时间的努力与摸索，融合了中、西方经营的经验和心得，逐渐在台湾的通路竞赛中崭露头角，最后终赢得台湾零售业第一的地位，也开启了台湾便利商店的黄金时代！
2000年4月20日在媒体的见证下，7-ELEVEN总裁Mr. Jim Keyes也正式和高清愿总裁签订永久的授权契约，这项在国际间不寻常的签约仪式，代表了美国7- ELEVEN对统一超商完全的信赖，更认同统一超商的经营实力，也对7- ELEVEN在台湾的永续经营多了一份保障。
7-11 Day
每年的7月11日为“7-11 Day”，据信此传统为台湾7-Eleven所创，最早的目的是希望后勤单位不要忘记第一线门市店作业的辛苦，因此选定每年的此日，所有台湾7-Eleven后勤单位人员包含所有高级主管，都要到门市上班一天，因此又称并肩工作日，后来其他国家陆续彷效，但其目的不一，美国7-11 Day定位在庆祝的角色，每年此日全美国7-Eleven均会提供免费的思乐冰，日本的7-11 Day有两天，除了7月11日外还有11月7日，在这天全日本的7-Eleven均会进行门市店周边巷道的清理工作，这项工作被台湾列入7-11 Day的工作项目之一。 统一超商上海7-ELEVEN四家门市同步开幕，定位在「新型态生活体验店」，强调每家店都有主厨及副厨现场烹饪料理，预估鲜食占全店营收比重将高达40%，远高于台湾7-ELEVEN的15%。
统一超商整合集团资源发挥最大效益，以集团采购方式压低进货成本，包括茶饮料、零食皆直接从台湾进口，但售价与台湾7-ELEVEN相同；上海7-ELEVEN并与上海星巴克采用共用物流仓储，未来集团各通路将共同洽谈进驻卖场，压低租金成本。
上海统一超商，上海7-ELEVEN将集结日本7-ELEVEN、北京7-ELEVEN及台湾7-ELEVEN叁地的优点于一身，店内除设立快餐岛可现场烹煮热食外，还引进现煮咖啡CITY CAFE及热豆浆机器，关东煮则改名为「好炖」，里面的品项是台湾关东煮的五、六倍。
截至2009年8月，在中国的7-11连锁店数量已超过590家，其中北京75家、广州512家。2011年11月12日，已进入上海两年半的便利店7－ELEVEN(7－11)，开出其在上海的第100家门店，并将企业拟人代言人“OPEN小将”引入上海。负责7－ELEVEN上海地区代理的台湾统一超商表示，2010年起将开放上海7－ELEVEN的连锁加盟，预计到2014年，7－ELEVEN在上海门店将达到 300家。 2012年5月18日，青岛首家7-ELEVEn便利店签约成功。11月7日，首家店铺金田公寓店在西镇费县路55号开业，7-ELEVEn成功进驻青岛。截止目前在青岛已经有十家店铺开业，随着公司的进一步拓展，将会有更多的7-ELEVEn落地生根。
青岛的7-11 序号 店铺名称 店铺地址 1 金田公寓店 市南区费县路25号 2 阳光大厦店 市南区香港中路65号 3 福泰广场店 市南区香港中路18号C座 4 长江中路店 经济技术开发区长江中路415号 5 中山路店 市南区中山路49号 6 流亭机场店 城阳区民航路99号 7 国贸大厦店 市南区太平路51号 8 酒店管理学院店 李沧区九水东路599号 9 市政大厅店 市南区香港中路17号 10 软件大厦店 市南区闽江路172号软件大厦一楼 11五矿大厦店市南区香港中路32号五矿大厦一楼 2013年12月24日早上7点，全球最大连锁便利店7-11在解放碑和沙坪坝齐开两店，标志着7-11正式入驻重庆。在重庆的7-11里，有针对本土市场专门销售的杂酱面。 2014年1月15日，全球最大连锁便利店7-11总部店在重庆江北红旗河沟洋河一路正式开业。据7-11在重庆的合资公司新玖商业方面介绍，重庆便利店融入了更多的本土元素，而其开店速度也将加快，预计明年达到100家左右。
据统计，7-11便利店已经在全球18个国家和地区拥有超过16000家店铺；在中国，重庆是继北京、上海、天津、广东省、青岛、成都、香港、澳门、台湾之外7-11便利店的最新开店区域。 早在1992年，香港怡和集团旗下的牛奶国际有限公司就获得了美国南方公司的授权，开始在深圳开设7-11便利店；1995年，开始在广州开设7-11便利店。但因当时政策对外资以特许经营方式从事商业零售的限制，7-11便利店在广东一直得不到快速的发展。2001年，牛奶国际有限公司与广东信捷商务发展组建合资公司——广东赛壹便利店有限公司，并首家取得国家对外贸易经济合作部签发的《中华人民共和国台港澳侨投资企业批准证书》，获准在广东开设300家店铺的通行证。2002年8月，7-11便利店在华南地区达到100家。2007年9月，广东赛壹宣布，公司在华南投资的7-11便利店已达到430多家，基本达到盈亏平衡。
2005年底，由7-Eleven日本、北京王府井股份有限公司以及中国糖业酒类集团三方分别持有65%、25%、10%股权，注册资本金为3500万美元的柒-拾壹（北京）有限公司拿到首张外资在京开展特许经营业务的批文，负责7-11在包括天津及河北在内的北京地区的经营。
2009年4月，7-11在天津市和平区开设了两家店面，截至2011年11月，7-11便利店在天津已分布于和平区、南开区、河东区和滨海新区等区共计14家店面。
2009年4月29日，台湾统一企业集团取得7-11在上海的特许经营授权，第二天，四家7-Eleven便利店，以最快速度在上海开门迎客。享有7-11在台湾的永久经营权的台湾统一企业终于用10年时间达成了登陆上海的心愿。此前，泰国正大、韩国乐天以及日本伊藤洋华堂集团等都有意染指7-11在上海的经营权，造成上海经营权多年难定，其间统一集团董事长高清愿和正大集团老板谢国民，数度亲临美国。取得上海7-Eleven经营权的统一集团，投入1亿元人民币，独资注册成立统一超商（上海）便利有限公司，统一企业集团总裁林苍生亲自担任董事长。
统一企业开始7-11在上海的经营，标志着7-11背后最强大的三家零售资本也在10 年时间里，先后实现广东、北京、上海的软着陆。这些资本有些还在埋头付出、低调耕耘，他们的便利店在想方设法挤进大街小巷，中国便利店市场正进入历史转折阶段。
2010年12月29日，由日本7-11和日本伊藤共同出资的总投资达6500万美元的柒-拾壹（成都）有限公司营业执照正式获批，两者出资分别占81%和19%。711便利店在成都的第一家店于2011年3月17日正式开门迎客。此后，7-11每个月将保持五六家的开店速度，全速进军成都市场，预计未来5年内在成都开设250家门店。
2012年6月1日，山东众邸便利生活有限公司由众地集团有限公司与日本Seven-Eleven(株）共同出资成立。2012年7月9日山东众邸便利生活有限公司与柒一拾壹（中国）商业有限公司在东京共同签署了《山东省地区特许经营合同》。山东省是Seven-Eleven在中国大陆的第五个特许授权经营区域。山东众邸便利生活有限公司也是首个由内地企业获得控股权的区域特许经营商。

⑻ 711便利店目标市场是什么意思

一个市场名称。在进行711便利店目标市场的意思解析中显示，是一个市场名称。便利店（外文名：ConvenienceStore），是位于居民区附近的实体店或提供网上购物的虚拟店，指以经营即时性商品或服务为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店或网上商店。

⑼ 便利店之王”7-11,高毛利背后的6条经营秘诀

7-11被称为零售业的神话，更有一种说法是“世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店”。根据2017年资料显示，7-11的坪效是国内便利店的11倍，“人效”是国内的87倍，而存货周转率仅为国内的六分之一，它的“神话”背后有哪些不为人知的秘密呢？

一提到国内的超级物种，大家首先想到的是永辉。而世界上真正的超级物种是7-11。

7-11是便利店重要代表，蕴含着深厚的“线下的经营技术”。当许多流量还在线下的时候，未来长期都存在的时候， 如何强化线下的经营技术，让线下经营所产生的效率不亚于线上？

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如何聚合线下黄金流量？

值得注意的是：互联网巨头在抢夺线上流量的同时，也抢夺线下流量。阿里开了盒马鲜生，它为什么要跑到线下？因为线下占了80%的流量。

7-11怎么聚合线下的流量？线下店最重要的是位置。怎样获得最黄金的位置？

夫妻店只需要做好你的事情，你只需要带着黄金位置来找我。因为你的黄金位置是我的职业经理人即使去拓展也不一定能拿到，或者没能力拿到。就算有能力，那个位置是你的，你不肯出让我也拿不到。 总之，你能获得黄金位置，这就是最大的隐形资产。

但是，为什么过去你做不好？因为你的基因、能力不够，没关系，我来给你赋能。我来教你怎么做得更好，怎么做得更高效，这样咱们两个就形成合力，实现最大的资源共享。我共享了你的黄金位置，你共享了我的经营技术。

卖一瓶水能有高达90%的毛利吗？卖一个面包能有高达90%的毛利吗？收入减去成本怎么也不可能啊？但是，这是一个典型的自营思维。

当7-11不再自营的时候，水还是夫妻店在卖，面包还是夫妻店在卖，但是你卖完了，在我赋能的基础上，我教你如何经营商品，如何经营物流，如何经营好大数据，如何提高经营坪效……

把一个单店所有的能力和技能做到极致，你的盈利效力就会远远高于其它夫妻店、街边小店。这时候高出来的那部分利润，咱们两个收益分成。

7-11是一个培训咨询公司，它的成本不是那些商品成本，而是培训咨询的能力。 

所以我们知道，培训咨询那就是人员的费用，它并没有经营现金流的费用。

而人员的覆盖率可以很宽，因为一个7-11的OFC（政委），你也可以理解为7-11的顾问、培训师、督导。

他一个人能看8个店，如果你自己经营8个店，你算算需要多少人？而他一个人能看8个店，这就是7-11的毛利率远远超出你想象的原因。

7-11表面上是一个非常传统的零售业，但是骨子里是今天我们当下最流行的思维逻辑——共享经济设计出来的产业路由器。

7-11在线下经营技术当中，最重要的一个思想是首先聚合了线下的黄金流量，因为这是成本更低、风险更低的一种方式。7-11可以这么做，我们也可以这么做。这是7-11产业路由器最基本的逻辑，聚合黄金流量，然后提高它的经营效率。

我们首先不把7-11想成一家很大的公司，尽管今天它已经很大。7-11经营的是一个一个店铺，一个一个店铺的效率提升了，那么整个产业的效率也就提升了。

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如何洞察客户需求？

商业的本质：不管社会怎么变化，对客户需求持续的洞察是不能改变的。

7-11已经发展45年了，经历了各种经济动荡，7-11都能把握住它经营的基本原理： 持续的客户需求洞察，与时俱进的客户需求洞察，去不断地完善商品和完善业态。 

随着时间的推移，它不是越来越老龄化，而是依然像年轻人一样焕发着活力。

它不是在看产品，甚至不是在看竞争对手，它的眼睛永远在看客户。

当你永远贴着客户的需求去不断地自我完善的时候，那么伴随着时间的推移，应对内外部环境的能力，甚至引领内外部环境的能力会让你成为一个日益年轻的公司。

来看看7-11的发展历程：

成立之初，7-11开始推行24小时不间断经营，把便利作为客户需要满足的首位需求时，所有调整都是围着客户的需求在走，背景是人口老龄化、单人、两人家庭，人口很少，做饭需求降低。

家庭消费吃饭有两种业态： 内吃和外吃。 

内吃是在家里吃饭，外吃是在外面吃饭。伴随着女性的解放，越来越多的女性也在上班了，没有时间做饭了。所以除了内吃和外吃之外，还有一种中间状态，7-11把它称之为中吃。

中吃： 既不想完全在家里面吃，又不想完全在外面吃。 在外面买半成品或者成品回家吃。整个中吃的比例在大幅度地上升。为了满足需求，7-11开始导入大量即食食品。通过微波炉加热，顾客能在店里吃，也可以在家里吃。

80年代，24小时已经让人们觉得不够便利了，这个时候怎么办呢？需要去政府机关的公共服务，7-11能代办吗？7-11说，我们就是要把便利做到极致。7-11在日本已经不再是一个商品买卖公司，而是变成了公共服务公司。

90年代，整个日本经济陷入裹足不前时期，同质化竞争日益激烈，商家纷纷降价打折。7-11在这样所谓消费饱和阶段看到的不是价格，而是人们对品质的追求。

7-11逆势而上，推出更多高单价的商品和自研商品，更高品质的商品让它再一次在整个便利店行业当中脱颖而出。

进入千禧年，日本老龄化结构越来越显著。老年人拥有大量财富，他们年轻时并不舍得花钱。因为年纪大，行走不是很方便，所以谁近谁就能够拦截这些流量。

7-11店与店之间如果有第三家其它的店，这个店就会拦截周边方圆一定范围内那些老龄化的人口流量。

7-11选择密集开店，觉得用密集这个词都不足以表达这个概念，因为是统治型开店，要统治这一片区域的流量。

所以，在黄金地段，在人流密集的地段，7-11的店一个店挨着一个店。在人口老龄化结构背景下，商品安全、安心、品质、价格等等成为了带来流量的重要因素。

通过位置和商品，7-11进一步截留了老龄化结构当中的人口。今天在日本，7-11已经不仅仅是年轻人的7-11了，40%的购买者来自50岁以上的中老年人。

2010年左右，受到互联网化和电视购物热潮影响，线上开始崛起。7-11面对这样的外部环境的格局，选择直面它： 在线购物也好，电视购物也罢，好商品在网络上，在电视里会出现。同时，我作为终端经营渠道同步帮你经营。

而今天的优衣库也实现了线上线下全渠道。那么怎么把商品送达顾客手中呢？

物流的最后一公里：  日本很关注个人隐私保护，受到日本文化影响，7-11变成了特别好的物流场所，商家把货物配送在7-11。如果你在优衣库网上订了货，没关系，可以在你家附近，或者是在公司附近的7-11随时随地取货。

当营销通路和营销渠道，甚至营销竞争等各种各样的方式越来越琳琅满目的时候，7-11不仅没有对抗，反而变成了新营销形式的一部分。

日本每年都会关闭2万个以上的行政、金融和个人商店，而7-11成长为日常生活当中的一部分，成为一站式服务网点的基础设施，甚至可以替代政府、银行、物流、地震救援的职能，替代各个领域交易职能等，它已经变成公共基础设施的一部分。

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如何打造每一个单品爆款？

用户洞察完成之后就形成了一个一个极致满足客户需求的商品、政策、管理方式。

极致的单品管理打造每一个爆款，这是提高坪效的重要手段之一。

为何 线下经营会遇到难题？空间和时间有限。7-11一个店面只有100平米，容纳2900到3000个SKU。任何一个SKU如果不能够卖得好，就是对7-11坪效的消耗。

把极致的单品做到极致的时候，让每一个商品都是爆品，让每一个坪效都能够产生效能，让客户在5分钟之内都能够产生有效的购买，这些是7-11研究到的淋漓尽致之处。以老年客群为例，7-11会专门生产健康即食食品，加强老龄化人群的购买。

按照7-11的理念： 一品一功能，一品一市场，一品一客户。 放在那儿的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。

而且单品管理还可以根据内外部环境在不断的发生变化。极致的单品管理不仅仅有需求洞察，低成本创新，能够有效的复制也是一种创新。

值得注意的是： 7-11有一个很重要的商品选型工作，就是扫描各种经营形态，找到那些已经经营成功的好爆品。

不仅仅是靠自己的需求洞察，同时也去找到那些已经被验证成功的最好爆品，所以它就锁定了咖啡。

如何把自己的咖啡卖的比麦当劳要好？7-11的咖啡价格不贵，100日元到150日元之间，但是它的品质比麦当劳的品质还要好。

为什么？

咖啡是个复购率极强的产品，你喝得好，又不贵，所以你就会定期买来喝。

售出的5亿杯咖啡不仅给它带来了人流量的增加，进店的顾客不仅仅只是买咖啡，也顺便买点什么，7-11通过研究发现，面包圈和咖啡的搭配率最高，这样的组合又增加了客单价。

而且，7-11有一个150个人的商品研究团，他们每天去研究，什么样的商品是爆品，同时每天看数据经营和数据分析。

每一款产品都有它强大的功能，用这种方式把每一平米的绩效，每一个坪效都做到极致。

7-11聚合线下黄金流量极大地降低了拓新风险。极致的用户需求洞察，无论内外部环境怎么变，唯独不变的是用户的需求。只要你沿着用户的需求进行决策，那你就永远是一个有生命力的公司。

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打造“千店千面”

大家都知道，数据很重要。

实际上，互联网就是个数据采集手段，各种技术就是个手段。没有任何技术，用一个EXCEL表格也是一个手段，但是你要有这种经营意识和经营思维。

7-11把数据的采集做到淋漓尽致，比如它对店面所在位置的所有数据，不仅仅是过去是不是黄金地段，人流量大不大。你的店在哪里？在酒店附近，公司附近、医院附近，还是住宅附近？附近是年纪大的比较多？还是年轻人比较多？

而这些店面数据决定了在100平米里面放什么和不放什么。

如果店在小区附近，有一些保质期比较长的蔬菜，调味品、酱油、酸奶什么的就变得比较重要。

如果店在公司的附近，公司上班的职员比较多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾纸就变得很重要。

如果附近高龄的人比较多，且人口相对稀疏。那店里食物的份额要更小一点，因为老年人吃得少。

同时老年人行动不方便，甚至要送货上门等等。

大家都认为连锁店要标准统一，其实也不尽然。除了品牌形象、标识、经营思想和经营理念要统一，实际的店铺要有个性化，千店千面，考虑到周边特殊群体的真实诉求。

只要用心把你需要进行商品决策经营相关数据采集到，这个时候数据驱动经营就是有效的，不在于你是线上还是线下的。

实际上，在很早时期7-11已经在使用细分的键盘。在结账那一刻，营业员会输入顾客的性别和年龄信息 ，小男，中男、青男、壮男、老男，多少岁的；小女、中女、青女、壮女、老女，多少岁的。

输入的数据用于分析周边用户群的状况，分析不同年龄、性别用户群的购买偏好。有这个数据能够辅助7-11未来的决策。

大数据所积累的过去的数据只代表过去的趋势，并不代表未来的趋势。

未来数据从哪里来？从各个方面、各个纬度的决策当中来。 

不要躺在历史数据的肩膀上，一定要基于历史数据看看明天、后天这个礼拜会有什么事情发生。 

所以它真的是人工智能，人工+智能。

7-11只有100平米，100平米在任何时候不允许有死货——死货就是卖不出去的东西。

7-11可能不断完善数据采集和算法，但最后那一刻的决策在店主手上——所以出现死货，店家承担85%的责任损失，7-11承担15%的损失。

它就是用这样的方式既不断完善7-11的数据和算法，同时又倒逼每一个店家做好决策。

7-11跟夫妻店之间分配原则：先有一个利润的保障，高于利润部分咱们两个大概五五分成，当然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。

每个店家都要经过一个很重要的培训——如何进行下单和选货，限定各种各样的条件，用这种方式彻底排除死货，应对卖场的变化。

当7-11做到这些的时候，它的绩效是中国同行业的十倍。

有很高深的技术吗？

没有。 

把每一个环节做到极致，这是7-11的线下的经营技术所给我们带来的启示。

5

赋能共享经济体

7-11不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司。因为是通过不断的培训、咨询和辅导，帮助每一个店面按照上面的经营技术做到位的。

7-11要把这件事情做到极致，每年不管多高的费用和预算成本，2500个政委要回到7-11总部进行经营研讨大会。

四十多年来每年如一日，每天进步一点点，每周进步一点点，这就是指数级的效应。所以今天7-11的强大不是因为做了什么惊天动地的事情，而是把每一件想明白的事情想到极致，把每一件想到极致的事情做到极致。

6

新零售再造各个行业

7-11已经以终为始，用新零售再造了各个行业，各个环节的每一家公司。

7-11在进程当中共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融。

7-11创始人对7-11的定义是什么呢？

没有把它叫做新零售，而是定义为制造型零售业的服务升级。

共享制造，反向制造，符合客户需求的制造，零库存的制造构成了更高效的制造产业链。

不仅制造是如此，高效体现在制造也体现在物流。

7-11不同的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的；不同的品类用不同的车，然后不同的时间送不同的东西，它一天可以送三次。

为什么送三次？

因为货架是有限的，我要让有限的货架陈列最高效的产品。我用货物都在车上的方式弥补库存不足，用这种方式极大降低了店面的库存。

制造业和零售业最大的难题是什么？库存。

7-11供应链效率高，库存不仅用货品的陈列解决，也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决。

所以它构成了一个全新的物流体系，甚至今天正在改变金融业——7-11背后有一个很大的盈利机构叫seven银行。

90年代初，他们调研得知很多人觉得银行的ATM机部署得不方便，希望在7-11有一个ATM机，因为离得近。

7-11也觉得没问题，就跟银行寻求合作，可是那个时候整个日本银行都有一个规则：休息日从ATM机上取钱需要手续费，更贵一点。这样客户就很不方便——我本来就是为了方便取的，结果周末还要更贵一点，那我就不愿意取，不愿意取就满足不了方便的诉求。

7-11跟所有的银行要求，能不能一致收费呢？没有一个银行答应。

7-11说，你不答应，我自己开银行。

当它把客户需求放在第一位，作为战略经营方针的时候，好事自然来。

在整个日本银行业低迷的时候，7-11银行逆势增长，三年之内实现了盈利，这是所有银行从来没有达到的速度。

更重要的是客户取钱，哪能只取钱呢？取完钱不就得顺便买点什么吗？所以又极大提高了销量。

为什么它的盈利能力比肩阿里？个人认为因为今天阿里是互联网时代的基础设施，而7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施，这就是它的价值所在。