可口可乐市场营销失败

A. 分析可口可乐公司改动配方案失败的原因

上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地，市场销量被曾经远远甩在后面的百事可乐超越。而且另一种含糖可乐健怡可乐的市场份额也不断攀升，直接危胁可口可乐市场地位。经过消费者测试，可口可乐公司将这一切主要归因于对手采用了更甜的配方。 1985年可口可乐公司终于痛下决心，仿效竞争对手，更改这个“错误”，推出配方更甜的新可乐，并在随后几天停止传统可口可乐的生产，以防两种产品的自相残杀。谁曾想，这一行为却激怒了买不到传统可口可乐的消费者。新可乐一时成了众矢之的、短命产品，遭到消费者一致抵制。可口可乐公司不得不改弦更张，恢复原来产品的生产。 事实上，可口可乐公司在推新可乐之前也经过上万次的各类消费者测试，然后才依据有理有据的测试结果，推出以为可以迎合消费者口味的新可乐。然而种种科学测试，却单单忽视了消费者对于可口可乐公众认知的调查和分析。成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少。单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。 虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。传统可口可乐因祸得福，通过短暂的失去，消费者更加意识到传统可口可乐对他们生活以及精神两方面的重要性。消费者与可口可乐的感情纽带由此更为牢固和深厚。难怪事后有人怀疑这是可口可乐公司蓄意策划的营销事件！

B. 因为市场调查而失败的企业

没有因为市场调查而失败的企业。只有因市场调查而失败的案例，这样一个案例并没有把企业搞跨。

可口可乐：跌入调研陷阱

1、百事以口味取胜

20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。

百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；

第二是进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。

2、耗资数百万美元的口味测试

对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。

可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。

可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。

为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新老可口可乐。

结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。

3、背叛美国精神

可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。

看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。

对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。

每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。

迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。

点评：仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间，数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。

(2)可口可乐市场营销失败扩展阅读：

意义

市场调研对于营销管理来说其重要性犹如侦查之对于军事指挥。不做系统客观的市场调研与预测，仅凭经验或不够完备的信息，就作出种种营销决策是非常危险的，也是十分落后的行为。

具体来看，市场调研对营销管理的重要

市场调研

性表现在五个方面。

1、提供作为决策基础的信息；

2、弥补信息不足的缺陷；

3、了解外部信息；

4、了解市场环境变化；

5、了解新的市场环境 ；

作为市场营销活动的重要环节，市场调研给消费者提供一个表达自己意见的机会，使他们能够把自己对产品或服务的意见、想法及时反馈给企业或供应商。通过市场调研，能够让该产品生产或提供服务的企业了解消费者对产品或服务质量的评价、期望和想法。

C. 市场调研的成功与失败的案例

失败之鉴——市场调研案例分析
来源：.gov.cn

新可口可乐跌入调研陷阱

曾经在朋友处听到这样一个美国式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可乐，不用猜，十次他会有九次给你端出可口可乐，还有一次呢？对不起，可口可乐卖完了。可口可乐的魅力由此可见一斑。在美国人眼里，可口可乐就是传统美国精神的象征。但就是这样一个大品牌，20世纪80年代中期却出现了一次几乎致命的失误。

百事以口味取胜

20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80％。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7％；9年后，这个差距更缩小到3％，微乎其微。

百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事可乐的销量激增。

耗资数百万美元的口味测试

对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。

可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。

可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。

为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新／老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。

背叛美国精神

可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。

看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。

每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。

迫于巨大的压力，决策者们不得不做出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。

仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间、数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。

D. 可口可乐销售业绩下滑，消减品牌是不是自救的最好办法

如今因为受到疫情影响，可以说绝大多数的行业真的是遭受到了重创。可口可乐作为饮料界的巨头也是首当其冲的销量出现了大幅度的下降，所以也要对于公司的未来发展做出新的调整。而这一次对旗下的品牌削减一大部分，就目前来说这是自救的最好方法。

而可口可乐的这个做法明显就是大幅度的降低了成本，而且也能让消费者拥有选择的余地，也让公司能够有更多的精力去投入到那一些老品牌的生产研究中。而且除了削减品牌之外，可口可乐还进行了裁员，不过是采取员工自愿的方式。愿意离职的员工可以拿到遣散费，就此来说这也是一个对未来转型目前来说最好的自救方案了。

E. 可口可乐市场调查案例失败的原因

a.口味测试具有局限性，研究主题过窄，只重视口味的调研，忽略了品牌核心
b.竞争过于被动，倾听市场声音不够充分（只听取了部分人的意见），导致调查结果的片面，从而不得人心

F. 有没有市场调研成功或失败的著名案例

百事以口味取胜。

20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80％。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7％；9年后，这个差距更缩小到3％，微乎其微。

百事可乐的营销策略是：

一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”。

二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事可乐的销量激增。

市场调研简介：

市场调研（market research）是一种把消费者及公共部门和市场联系起来的特定活动一一这些信息用以识别和界定市场营销机会和问题，产生、改进和评价营销活动，监控营销绩效，增进对营销过程的理解。市场调研实际上是一项寻求市场与企业之间“共谐”的过程。

市场调研犹如婚前健康检查，如果忽略它，就可能产生不健康的婴儿，到那时再一掷千金搞销售，又能起多大作用？因为市场营销的观念意味着消费者的需求应该予以满足，所以公司内部人士一定要聆听消费者的呼声，通过市场调研，“倾听”消费者的声音。当然，营销调研信息也包括除消费者之外的其他实体的信息。

G. 可口可乐中国营销策略劣势~尽量详细点~！！急用！

之前，可口可乐发生过以新产品完全取代经典可乐的重大营销失误。

而我对可口可乐和版百事的观点就权是：可口可乐更甜。喝了之后会觉得更渴。

而且，现在的明星效应很严重，百事的明星团队更加庞大，不管是在海外，还是国内，都远超可口可乐。所以在品牌的国际化（消费者心目中更加时髦的）上，可口可乐竞争不过百事。

补充一下，如果你觉得有用的话，

可口可乐的经典可乐被代替事件，
在美国引起了相当大的负面反应，
他放弃了原始的可乐配方，想用“新可乐”来代替。
可是，可口可乐对于美国民众而言，其意义已不是他口味本身，对许多美国人而言，可口可乐这个品牌已经象棒球一样的成为了美国的一种习俗了。

所以，在美国产生了相当大的抗议声明。

Coke is it! (NO!)
Coke was it!!!!

H. 1985年可口可乐新配方饮料的失败，市场调查到底哪里出现了错误

1985年可口可乐新配方饮料的失败，市场调查到底哪里出现了错误？现在市场上的饮料也是五花八门，真假难辨，可口可乐公司推出了全新的品牌，人们难以选择，总是喜欢老品味，老品牌，如果要推荐新款上市，先要大力做好宣传广告，再次证明是真正可口可乐公司的品牌让广大消费者公认了，才能打开市场营销。

I. “非常可乐”曾经让可口可乐犯愁的国产可乐第一品牌，因何败北

非常可乐的失败，主要在于自身没有核心的竞争力，市场被可口可乐霸占，本身营销出了问题。这三方面的原因使非常可乐没有赢得最终的胜利，而是在这种大的竞争中消亡、泯灭、失败。第3个方面的原因是非常可乐的营销策略是失败的。
非常可乐最终的失败的地方就是在于他没有一个非常好的营销方案，可口可乐之所以能够成功就是他的营销非常厉害。营销是一个非常重要的宣传手段，一个产品再好，但是没有一个好的营销，也是不可能够被市场所接受，被消费者所认可的。所以可口可乐成功了，非常可乐失败了。

J. 新可乐失败的原因有哪些

新可口可乐失败的
原因

“
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸
”
，就如托尔
斯泰在其巨著《安娜
·
卡列尼娜》中提到的一样，对于企业来说，成
功的产品都有相似之处，失败的产品各有各的缺陷。

市场中不乏因一款新产品推出而博得市场厚爱，自此奠定江湖地
位、称雄武林的公司。但不幸的是，失败的公司远多于喝庆功酒的公
司。有数据表明，新产品的失败率在
40
％到
90
％之间，视品类不同
而有所不同。有些品类高达
90%
，情况较好的新品失败率也在
40%
以上，而且多年以来这个数字没有太大改观。除此之外，
47%
的市场
先行者都以失败告终。也就是说，以失败告终将很可能，至少近一半
可能，是那些推出新品类公司的结局。

明知山有虎，偏向虎山行，这是做企业家基本的魄力。那么怎样
尽量避免成为这不幸的一半呢？一项关于产品失败原因的调查显示，
市场分析不足占产品失败原因的
32%
；产品设计缺失导致的失败占
26%
；成本超出预估成为产品失败的第三大杀手，占选票的
16%
；
另外
8%
认为是竞争者反应太强烈而导致的失败。其它原因还包括时
效不对、自己的行销努力不足等。

前车之覆，后车之鉴。本文将结合典型案例展开阐述。

产品突变引发消费者抗拒

上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地，市场
销量被曾经远远甩在后面的百事可乐超越。
而且另一种含糖可乐健怡
可乐的市场份额也不断攀升，
直接危胁可口可乐市场地位。
经过消费
者测试，可口可乐公司将这一切主要归因于对手采用了更甜的配方。

1985
年可口可乐公司终于痛下决心，
仿效竞争对手，
更改这个
“
错误
”
，
推出配方更甜的新可乐，
并在随后几天停止传统可口可乐的生产，
以
防两种产品的自相残杀。
谁曾想，
这一行为却激怒了买不到传统可口
可乐的消费者。新可乐一时成了众矢之的、短命产品，遭到消费者一
致抵制。可口可乐公司不得不改弦更张，恢复原来产品的生产。

事实上，可口可乐公司在推新可乐之前也经过上万次的各类消费
者测试，
然后才依据有理有据的测试结果，
推出以为可以迎合消费者
口味的新可乐。
然而种种科学测试，
却单单忽视了消费者对于可口可
乐公众认知的调查和分析。
成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已
成为美国的象征，
是美国人民日常生活中的一部分，
如同空气那样不
易察觉却又不可缺少。
单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，
如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。

虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，
然而最终的结局却是极富喜
剧色彩的。传统可口可乐因祸得福，通过短暂的失去，消费者更加意
识到传统可口可乐对他们生活以及精神两方面的重要性。
消费者与可
口可乐的感情纽带由此更为牢固和深厚。
难怪事后有人怀疑这是可口
可乐公司蓄意策划的营销事件！

然而并非所有的公司都如可口可乐那般幸运。
麦当劳也曾于上世纪推
出一款招牌汉堡，
声称是专门针对成年人口味而打造和设计的，
这款
汉堡与儿童无关。然而，麦当劳给消费者的联想就是欢乐和家庭，这
种排斥儿童的汉堡毫无疑问与麦当劳一贯标榜的形象定位有出入。
而
且区分大人小孩的新产品增加了消费者选择的难度和复杂性，
有悖于
麦当劳便捷的宗旨。
结果花费麦当劳大量心思研制并寄以重望的招牌
汉堡未能成为招牌，黯然收场。

其实麦当劳推出成人专用的招牌汉堡前也是通过大量消费者调查，
在得到人们肯定答案后才做出决定的。
然而理性的数据未能替代消费
者对麦当劳的感性认知，消费者拒绝行为改变！

哈佛商学院市场营销学副教授约翰
.
古维尔（
John T.Gourville
）
认为消费者改变行为是需要代价的。
公司在推出新产品时往往只考虑
了经济上的转换成本，
而忽视了这种消费者心理转换成本。
古维尔教
授的研究显示，
消费者通常会将传统产品的优点放大三倍，
而开发者
会将新产品的功效夸大三倍。
这就意味着两者对市场的期待落差实际
有九倍之巨。
如果公司不能很好正视两者认知差距，
而自说自话依照
有利于自己的
“
市场分析
推出新产品，忽略传统产品对消费者行为的
影响，必然增加新品失败的危险。