宝供物流市场营销组合策略

『壹』 物流市场竞争特点分析

经过十五年坚持不懈的努力，我国终于如愿以偿地成为世界贸易组织中的一员。加入WTO后，我国会更进一步地融入经济全球化，更大范围地参与国际事务，无条件地享受最惠国待遇，这会给经济发展注入新的生机和活力。但加入世贸组织是一把双刃剑，一方面，会促进整个社会经济发展，给企业带来广阔的发展空间；另一方面，大开国门，外资企业会大量地涌入，市场竞争会更加激烈。因此，加入WTO后机遇和挑战并存。对我国物流服务业的影响也是这样。
我国物流服务业起步较晚，水平较低。许多企业是传统的储运企业转型而来，功能单一，服务意识淡薄，技术设施落后，网络体系不健全，还未形成稳定的供应链。近几年，随着物流热升温，物流服务业得到快速发展，物流企业如雨后春笋般涌现，2001年仅北京市注册为“物流”的企业就有120多家，这个数比前几年的总和翻了一翻；上海市截至去年底挂“物流”名称的企业已超过1000家。国内形成了一批声誉、效益俱佳的专业物流公司，如深圳海福公司、珠海九川物流等。同时，物流企业的构成情况有了显著变化，除了传统企业转型而来外，还有外资企业，如深圳的新科安达，具有良好的管理水平，但人力成本较高；还有民营经济，如宝供物流，体制上有得天独厚优势，在管理和成本上也自有特点；还有从大型企业分离出来的物流公司，如从美的集团分流出来的安得物流公司。这都为物流服务业今后发展奠定了坚实基础，但与物流服务业十分发达的日本、欧美等国家相比，差距仍然非常大。

中国物流市场在中国入世之后的竞争已经加剧。2001年中国加入WTO后，在中国物流市场，不仅快递、零售领域一下子出现了诸如UPS、FedEx、沃尔玛、家乐福等国际巨头，在传统的码头和航运领域，马士基、新加坡港务、和记黄埔等等重量级国际企业也加快抢滩布点，意在中国总额巨大、年增长速度在30%以上的物流市场。

目前，国内物流业的老大中远集团正在完善在物流业的布局，据中远总裁魏家福日前透露，中国“全球以集装箱班轮为主的单元、国内以为货主提供门到门物流解决方案为主的物流单元，都已经完成，领导班子也已经确立。经过国务院批准，中远的物流公司也已经注册完毕，今年底就能挂牌，名字叫中国远洋物流公司。”在全球物流业，马士基是当之无愧的第一，中远则排名第三。在中国内地的现代物流市场，马士基对中国本土物流企业形成的冲击非常猛烈。2001年获准进入中国以后，马士基已经在中国分布了11个分公司，业务覆盖了中国几乎所有的重点货物流通区域。而没有改制之前的中远、中海、中外运集团，则一直缺乏现代物流企业的架构。从这个意义上说，中远目前在国内物流业的竞争中已经吃了“败仗”。

1、 竞争范围的扩大。

（1）竞争主体的多元化。经济全球化推动社会分工深化，信息技术发展为物流专业分工提供必要的技术基础，物流活动从工商企业经营业务中分离出来，第三方、第四方以及第五方物流的出现和发展意味着储运企业作为物流代名词的终结，形成多方物流与工商业同台竞争的多元化格局。

（2）竞争地域的全球化。生产的国际化带动物流的全球化，跨国公司在全球范围内配置生产营销资源，建立全球供应链，必然对物流服务提出全球化的要求。经济一体化和贸易自由化减少了物流活动的国别或区域限制，推动物流行业竞争朝全球化方向发展。

（3）竞争内容多样化。物流行业的竞争不仅仅反映在运输、仓储或包装等不同功能之间的单独竞争，而是体现为多种功能的综合竞争；不仅仅表现在物流活动过程的竞争，而是转化为物流服务的质量、水平、手段和程序等立体竞争；不单单停留在对市场和顾客的争夺，而进一步扩展到技术、信息、人才乃至于战略伙伴等多层面竞争。

2、 竞争模式的改变。

（1）竞争目的从追求市场份额转变为争夺顾客忠诚。随着物流行业竞争强度加剧，市场份额难以持久，顾客忠诚成为竞争目标。帕累托的“20：80”定律依然适用于物流行业，少数顾客构成主要利润来源，培育和保持这些顾客的忠诚直接关系到物流企业的生存和发展。

（2）竞争重点从功能竞争转向过程竞争，从环节竞争发展到系统竞争。物流竞争地域的全球化和竞争手段的信息化，使得偏重某个物流功能或环节的传统竞争思维，既难以形成和保持竞争优势，也无法适应竞争目标的转变。关注物流活动全过程，协调不同环节之间的物流活动，提高物流系统运行效率，构建物流体系和供应链的整体优势，成为物流企业竞争的重点。

（3）竞争方式从价格竞争向非价格竞争转换。传统的价格竞争方式难以适应这种变化。信息技术降低了顾客搜寻和交易成本，经济全球化缩小了物流服务价格的国别差异价格竞争的效力和作用趋于下降，服务质量、服务效率和服务创新等非价格竞争成为主要竞争方式。

（4） 竞争关系从你死我活的竞争关系发展到既竞争又合作的对抗联合关系。物流服务需求的多样化、复杂化和全球化对物流企业的经营规模、服务能力、营销经验和风险承受等资源和能力提出更高的要求，竞争主体的多元化、竞争层面的交融化和竞争内容的多样化导致物流企业之间犬牙交错的竞争格局，只有与竞争对手建立战略联盟，形成既竞争又合作的互动关系，追求“双赢”的竞争效要，方能更好满足顾客需求，有效应对竞争环境，实现企业竞争目标。

3、 竞争手段的创新。

（1）从有形向无形转换。传统的物流竞争侧重于功能或环节的竞争，物流信息的分散和阻滞导致竞争手段集中于物流设施、运输工具、仓储设备和包装技术等有形部分。随着物流技术的发展和物流设施的完善，物流企业的竞争转向如何利用现代信息技术，整合物流流程、重组物流功能和协调物流环节，从而提高物流体系运作效率等领域，信息技术水平和协调管理能力等无形因素成为主要竞争手段。

（2）从单一竞争转向复合竞争。国际物流市场竞争激烈，单一的竞争手段既难以获取和保持竞争优势，也无法满足顾客多样性复杂化的物流服务需求，呈现出多种促销方式并用，服务、价格和促销多种竞争手段组合的复合竞争态势。

（3） 从依赖内部优势到内部优势和外部资源并重。传统竞争条件下，物流企业依赖的是内部优势，通过自身资源和能力的组合而展开竞争。但面对形形色色的贸易壁垒和市场准入限制，物流企业仅仅凭借自身的资源优势难以展开有效的竞争，只有综合运用经济、心理、政治和公关等各种因素，借助政府、社团、媒体和公众等多种力量，形成内部优势和外部力量的合力，才能打市场并在激烈的竞争中取胜。

物流企业向集约化与协同化发展。主要表现在两个方面：

一是物流园区的建设。物流园区是具有一定规模和多种服务功能的新型物流业务载体，按照专业化、规模化的原则组织物流活动。园区内各经营主体通过共享相关基础设施和配套服务设施，发挥整体优势和互补优势，进而实现物流集聚的集约化、规模化和促进载体城市的可持续发展。物流园区具有运输和配送的组织与管理、集中储存、包装与流通加工、中转换装与集散、多式联运、信息服务、综合服务和其他辅助服务等8大业务服务职能。

二是物流企业的兼并与合作。欧洲物流协会专家认为，世界上各行业和企业间的国际联合与并购，必然带动国际物流业加速向全球化方向发展，而物流全球化的发展走势，又必然推动和促进各国物流企业的联合和并购活动。新组成的物流联合企业、跨国公司将充分发挥互联网的优势及时准确地掌握全球的物流动态信息，调动自己在世界各地的物流网点，构筑起全球一体化的物流网络，节省时间和费用，将空载率压缩到最低限度，战胜竞争对手，为货主提供优质服务。

物流服务的优质化和全球化。随着消费多样化、生产柔性化、流通高效化时代的到来，社会和客户对物流服务的要求越来越高，物流服务的优质化是物流今后发展的重要趋势.

12月11日，对于中国和世界物流业都将是不平凡的一天，它是中国加入WTO的又一里程碑，标志着外资物流公司可在华设立独资分公司，中国物流业将敞开大门，直面世界物流业的挑战和竞争。相信开放后的中国物流市场竞争将会十分激烈，中外物流企业将上演一场巅峰之战，这场战争主要有以下三个看点：

看点一：开放后中国物流市场的规模

摩根•士丹利亚太投资研究小组于2001年10月推出的《中国物流报告》指出，中国每年的物流费用超过2000亿美元，并且预计未来10年内与物流相关的服务收入每年将有20％的增长幅度。但是3PL市场在全部物流费用支出中仅占2％，即约40亿美元的规模。也就是说在所有2000亿美元的物流费用开支中，约有40亿美元是用来在市场上采购3PL公司物流服务的。这可以从两个方面来分析：首先，我国物流市场潜力巨大。其实真正的物流市场应该只是3PL市场，物流总费用是物流市场和潜在市场的总和，因为只有3PL市场发生了交易。每年物流费用约2000亿美元，而这个都是3PL甚至以后的4PL企业可以争取过来的市场。而且，物流费用占GDP的20％，明显高于发达国家，譬如美国的4－10％，说明我国的物流处于一个较低的水平，有巨大的发展空间。其次，目前我国的物流市场规模较小。我国的3PL市场只有美国的1／10左右，3PL企业在提高我国物流水平节约物流成本的同时，可以赢取一个巨大的市场，我国的物流市场前景广阔。开放后我国的物流水平提高，物流费用占GDP的比率会逐步下降直至接近发达国家水平，但是物流市场占物流费用的比例会明显提高，因此物流市场的规模将会更大。另外，随着我国市场的整体开放，经济会有更好的增长，与国外的商品流通增多，物流需求更大，进一步扩大我国的物流市场。

看点二：中外物流企业现有的实力及特点

随着这两年我国的物流热潮，各行各业都对物流趋之若骛，纷纷成立物流企业。但是真正有一定规模的很少，市场份额超过2％的几乎没有。我国的物流企业规模小，数量多，缺少竞争优势。而且，我国的物流企业技术含量低，大多数只能提供运输和仓储等传统服务，能够提供一揽子物流解决方案的企业很少。但我们也可以欣喜的看到，国内也有少数的企业正逐步向现代物流靠近，提供高附加值的服务，不久前发布的2005中国企业500强中，中远洋、中海运、中外运等超大型物流企业的排名稳中有进，大中型物流企业数量增加。

国外的物流巨头企业经过市场的洗礼，技术先进，资金丰裕，实力雄厚，拥有全球范围的网络，在国际物流市场上有较大优势。随着中国市场的整体开放，国外物流企业的老顾客——国外的制造商仍然会和他们合作，这将会给他们拥有更多的市场份额。目前，中国市场拥有近51万家物流企业，其中外资企业占了0．13％，即680家，但是他们拥有的市场份额却高达8％。

看点三：中外物流企业的动态

随着中国物流行业解禁脚步的逐渐临近，国内的物流企业感受到巨大的压力，纷纷变法应对国外物流巨头的冲击。在国内物流企业积极准备的同时，国外物流巨头加快了进军中国的步伐。TNT、UPS等多家外资企业都在择机调整在华战略。在最近召开的中外物流业高峰论坛上，UPS的负责人表示将增加对华投资力度，并将在中国新兴港口城市拓展新业务。而不久以前，TNT的中国区总部也正式从北京迁到上海，并计划在未来3到5年内对华增加2．5亿欧元的投资，用于增加物流设施和员工培训，以使中国成为其欧洲之外的最大市场。此外，DHL的母公司德国邮政董事会已决定，在近5年内将再向中国投资2．15亿欧元，扩大和完善在中国的4个口岸作业中心，增设14家分公司，建设3个快递物流中心和16个战略备件中心。

开放后的中国物流市场将会十分活跃，是个开放的有序竞争的市场。中外物流企业共存与这个市场，国外物流企业占有一定的优势，拥有稍大的市场份额，但国内物流企业决不示弱，会利用地利人和的优势把这场维持物流市场竞争而非垄断的战争持续下去。虽然现阶段我国的物流水平仍处于一个较低的水平，但随着我国成为制造大国、经济大国的同时也必将成为物流大国，开放后的中国物流将迅速接近世界先进水平。对于国内一些有较大规模和实力的企业，应该利用国外物流企业带来的先进管理理念和技术，结合自身的网络优势，扩大服务范围和内容，努力成为本土优秀物流企业；对于另外一些有一定规模但专注于物流某个领域的企业来说，应该利用自身在某个方面的优势，和外资企业优势互补，共同赢取市场；而对于大部分的中小物流企业来说，找出市场中的缝隙进行差异化经营是他们的最佳生存之道。

『贰』 物流企业管理的图书目录

第一节 物流概述
第二节 物流企业概述
第三节 物流企业组织结构
第四节 物流企业管理概述
复习思考题
案例分析 宝供物流企业集团的成功之路 第一节 物流企业战略管理概述
第二节 物流企业战略环境分析
第三节 物流企业战略制定
第四节 物流企业战略实施
复习思考题
案例分析 UPS发展历程 第一节 物流企业计划管理
第二节 物流企业决策管理
复习思考题
计算题 第一节 物流企业营销管理概述
第二节 物流企业市场细分策略
第三节 物流企业目标市场选择策略
第四节 物流企业市场营销组合策略
复习思考题
案例分析 中外运敦豪的营销策略 第一节 物流企业订单管理
第二节 物流企业出入库作业管理
第三节 物流企业储位管理
第四节 物流企业盘点管理
第五节 物流企业库存管理
复习思考题
计算题
案例分析 英迈公司仓储管理 第一节 配送中心概述
第二节 配送运输管理
第三节 配送运输车辆管理
第四节 配送运输评价
复习思考题
计算题
案例分析 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道 第一节 物流企业财务管理概述
第二节 物流企业筹资管理
第三节 物流企业投资管理
第四节 物流企业利润分配
第五节 物流企业财务分析
复习思考题
计算题 第一节 物流信息系统概述
第二节 典型的物流企业管理信息系统
第三节 物流企业信息系统的设计与开发
复习思考题
案例分析 易通物流管理信息系统 第一节 物流企业设施与设备管理概述
第二节 物流企业设施与设备的选择与评价
第三节 物流设备的使用、维护与修理
第四节 物流企业的设备改造与更新
复习思考题
计算题 第一节 物流企业质量管理概述
第二节 物流企业质量管理的基本方法
第三节 IS09000标准在物流企业管理中的应用
复习思考题
计算题
案例分 JC公司质量管理 ……

『叁』 物流系统信息化，对宝供的发展有什么影响

信息化建设对于宝供的重要性：
商流和物流的分离是流通活动高效、合理组织的基本原则，而信息沟通则是两者分离的前提条件。在市场多变，商务活动日益频繁的今天，只有实现信息化的物流配送才能满足商流与物流分离运作、有效协同的要求。信息化建设对宝供物流的作用具体体现在以下几个方面：

有助于新型顾客关系的建立。信息技术使宝供通过与它的顾客和供应商之间构筑信息流和知识流来建立新型的顾客关系。例如，宝供建立了一个开放式的在线互联网络TPN（Trading Process Network）,用来招标企业所需的原材料和零部件。对于广大的供应商来说，通过宝供开放式的在线互联网络，可以在任何时候进入宝供的招标电子市场，了解宝供的需要，参加投标。

有利于改进渠道的效率，便利流通。宝供公司利用互联网与它的营销商协作建立零售商的定货和库存系统，通过这样的信息系统可以获得有关零售商的商品销售信息，在这些信息的基础上进行连续库存补充和销售指导，从而与零售商一起改进营销渠道的效率，提高顾客满意度。产品和服务的实用趋势正在改变他们的流通和使用方式。
有利于构筑企业间的价值链，改变传统的供应链构成。通过利用每个企业的核心能力和行业共有的做法，信息技术开始用来构筑企业间的价值链。并且信息技术正在改变传统供应链的构成并模糊产品和服务之间的区别。因此宝供基于供应链一体化物流服务的核心是，综合运用现代物流设施设备，以信息网络系统为纽带，从供应链的优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。宝供目前已规划建设的物流基地达15个，分布在宝供业务的主要地区，这些物流中心或物流基地借鉴国际先进的物流理念及网络信息
系统，可以将供应链上、下游企业集于一地，减少中间环节，提高物流效率，使一体化物流服务得以实现，同时，这些软硬件设施也可以打造出宝供发展新的竞争优势

『肆』 宝供物流成功的原因有哪些

第三方物流作为一种先进的物流服务形态，以知识化、科技化、服务综合化与个性化为主要特征，在中国蓬勃发展，方兴末艾，成为21世纪物流业发展的主流。
宝供物流企业集团，是国内第一家注册成立的物流企业集团，以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、一流的质量保证体系、全程的信息服务优势、先进的物流管理模式、丰富的物流实践经验以及强大的学习型、知识型物流人才队伍，为40多家跨国公司和十几家国内大型企业提供优质、高效的专业化物流服务
，一跃成为中国第三方物流的璀璨之星。
就这样走出七个第一
鲁迅先生曾经说过：这世上本没有路，走的人多了便成了路。宝供的成长经历就是从脚下还是一片杂草丛生的土地开始的。一个小小的转运站就是宝供物流企业集团茁壮成长的起点。在8年这样一个不长不短的时间里，迈出一步，刷新一步，宝供的路，渐渐清晰了，明亮了，宽阔了。
刘武---现任宝供物流企业集团总裁，1985年到汕头供销储运公司工作。在近10年的工作中，他深刻感受到计划经济模式下的传统储运存在许多要改进的地方，比如说：一项简单的物流业务，往往要好几个供应商承担才能完成，铁路只管发运，车队只管运输，仓库只管收发货，相互之间既没有信息沟通，又没有统一的操作规范和标准。这种状态便客户涉及许多供应商，中国环节繁琐，有了问题相互推诿责任，不利于运作和管理，也很难适应市场经济的需求。

『伍』 未来中国物流业如何做大做强

——中国现代物流发展战略研讨会综述
政府部门要加强引导
交通部体改法规司司长朱永光认为，作为政府的行业主管部门，在现代物流发展中应该提供如下的服务：第一、在市场准人方面．政府应该创造一个良好的发展环境；第二、加大基础设施建设力度，为现代物流的发展提供良好的硬件条件；第三、政府的各个部门应该加强协调配合，因为物流本身是一个综合性的行业，各种运输方式在现代物流中扮演了不同的角色；第四，要推广现代物流的一些成功经验。
中国交通运输协会会长钱永昌建议，政府要很好地发挥作用，必须有一个统一协调的政府机构来推动物流的发展。这个机构应该有三个作用：第一、为物流的发展创造条件，包括准人、政策、法规等等；第二、要起到各部委合作协调的作用；第三、应该设立一个非常没机构，定期协调、解决物流业发展中的具体问题.
我国物流业最大民营企业——宝供物流企业集团董事长刘武说，希望国家在政策层面上出台一些操作性强的相关政策。他说，现在在实际操作中对民营企业还是有诸多限制。中国的物流要发展，物流企业很重要，市场培育也很重要。所以政府在培育市场方面，包括在引导市场方面，可以给一些比较清晰的指引。
招商局物流集团有限公司顾问丁克义说，政府要引导和推动我国现代物流建设，首先应抓公共秩序建设和诚信建设。我国的社会发展需要有良好的法制环境和社会诚信体系，现代物流建设同样需要有一个好的环境和秩序，建议政府在这方面要多加强引导和推动。
航空物流企业的奇力物流
(集团)有限公司总经理黄彩庭认为，中国目前的物流市场正处于持续、稳定发展阶段，国家在政策上给予·了很大的支持，但是支持的力度还不够，有些没有落到实处。建议政府在制定物流发展战略上，通过政策的支持，能够进一步向企业提供更大的发展的空间。物流企业应自立自强
一个国家的物流业能否做好．除了政府的引导、推动作用和完善的物流基础设施建设以外，核心的问题是把物流企业做强。
中国诚通
(控股)公司董事长马正武认为，现代物流发展的专业化和综合服务，可能是物流企业未来发展方向，物流企业总想包揽物流全过程是不可能的。因为，物流企业要满足客户要求，必须走专业化分工合作的道路，必然要突出自己综合服务的功能。所以，物流企业首先应该做强主业，然后延伸主业在综合服务上下功夫。
中国远洋物流有限公司副总经理曹栋说，物流企业要有品牌发展策略。因为，客户选择物流企业主要是看这个企业的诚信，看你是不是能够伴随客户长期的投人。不像选择一个运输商，选择一个仓储公司，是希望能够和一个物流企业长期战略合作，如果这种关系很容易被打散的话，对企业、对客户来讲是非常不负责任的。
从辽宁大连来参加会议的锦程国际物流集团股份有限公司
CEO孔庆广说，物流企业都面临着转型，面临着怎么样提高竞争力。首先第一个要素是企业的定位。企业定位涉及企业的发展模式，锦程由三年前只是大连的一个很小的货代公司，发展到今天的规模，与锦程准确的企业定位及与之相适合的商业模式有很大关系。第二个因素就是管理。从目前的企业管理来看，所有企业都面临管理上的转型，逐渐从职能性管理向流程管理转型。注重网络信息化建设
信息化物流技术是提高物流效率，降低成本的利器。中国交通运输协会常务副会长王德荣点明了信息化的核心，不管外部信息化，还是内部信息化，好多软件可以选择。但是有一个物流服务方案决策支持系统，应该是物流企业的信息化的核心。
代表我国软件行业参加此次会议的中软冠群软件技术有限公司执行副总裁秦俊峰，对我国现代物流发展中的信息化问题提出了独到见解：企业进行信息化建设，应该一开始就把自己整个的企业发展战略模式、企业的运作模式和自己的信息化匹配起来。国外有两种模式，比如美国通用，他们完全从国外选择成熟的软件来用，而日本的日产则是自己搞设计，设计完成后，委托一家软件公司进行开发，这样就真正从需求把握上避免了信息化投资不到位。这两种模式，应该都是可行的，只要企业在操作过程中有明确的思路，就能够把信息化战略和企业的运作模式、商业运作模式吻合起来。
从改革开放较早地区赶来参加会议的浙江温州市新华物流网络有限公司总经理金新明就网络信息化问题发表自己的看法，物流企业先要把网络建设好，新华把整个网络构建分成三个阶段，一是构建指挥管理中心，进行网络的系统管理；二是构建二级的运营中心，以运输、仓储为支撑，以地级城市建立一个有形的网络，进行实体的运输；三是构建县一级的业务窗口，抓住终端的客户。新华要建成从指挥到运营，到整个终端的运作，形成一个可持续发展的大型网络。
除了建立自己的服务网络之外，在现有基础上进行网络服务的创新也必不可少。中铁联合物流有限公司总经理于天惠介绍，中铁联合物流开发了一个中长期项目——公共营销网，把产品输送到全国并送达超市，真正实现门到门的服务。这实际仁是在全国的运输网络的基础上，把代销环节开发起来，对客户来讲，这是一个很好的服务网络。国内物流企业要联合
中国邮政物流龙头企业——中邮物流有限公司总经理李雄坦言，由于我国物流企业发展起步晚，基础还比较薄弱，所以，我国现代物流行业一定要加强相互合作，使自己成为具有国际竞争力的大型物流企业。因为，只有更多的联合，才能凸现资源整合的优势，才能发挥各自的优势，才能提供更好的服务。
中国远洋物流有限公司副总经理曹栋说，真正规范的市场运作，应该是一个股权相对分散的企业模式，这样才能确保企业是合乎规则的发展。所以，在对外合作的时候，不要有意的追求必须控制，而是基于企业有长期坚持的信念和战略规划。
作为我同物流基地
(园区、中心)的代表，浙江传化物流基地有限公司总经理姚文通结合本公司发展的实际说，物流是市场经济发展到一定阶段，而形成的社会化大生产所产生的分千合作机制，它的天然理念是分工合作。物流企业必须要合作，因为，客户的需求是多样性的，无论哪个企业也无法大包大揽地为客户提供全面而又完善的服务，只有加强合作，才能够把企业各项业务做好。尽快与国际同行接轨
中海集团物流有限公司副总经理林德平认为，要引进国外先进的管理技术，大力加快跟国外的一些好的物流公司的一些合作，引进他们先进的管理理念和经验，把企业做大做强。
中铁现代物流股份有限公司总经理刘景福说，要加入国际的优势供应链企业自身必须要具备必要的一些要素。第一、有个优秀的团队。没有团队和对方就没有共同的语言。第二、是否实行了规范的公司治理，是不是一个规范的公司治理机构。第三、有没有一个很好的物流行业背景。第四、有没有一种完善的网络。这种网络包括业务网络和功能性的网络。有了这四个要素，才能和对方去谈合资、合作的问题。
大田集团董事长王树生在与国际合作方面很有经验，与国际接轨，进行国际合作，实际上就是网络的对接与合作。中国的物流企业要想快速发展，就应跟外资企业合作，利用他们在国际上的网络，扩大自己在国内外的业务。但这里有一个前提，就是我们的企业必须在国内把网络建立并完善起来，否则就失去了合作的基础。大田的经验概括起来就是四句话：建立战略联盟、强强合作、共同发展、互惠互利。而且与国际合作也是引进人才的一种有效地方法。引进国外的人才，第一能带来新的理念，第二能带来全球一体化的技术，第三能对公司的所有员工进行培训和提升，第四能跟所有的外籍企业进行一个有效的沟通。在人才引进上，不要先考虑成本，要考虑引进来的人才能给你带来多大的价值，这个观念要突破。把观念解决了，物流就好做了。

『陆』 如何看待宝供集团跨越式的第三方物流发展之路

宝供集团的物流系统，为客户提供了专业化、规范化和经济的物流服务，使之分享了物流专业化服务所带来的规模效益。有利于客户专注于主业的发展，提高企业的核心竞争力；有利于客户优化管理机制，不必再按“小而全”、“大而全”的模式建立自己专业的物流运作队伍、管理系统、信息系统等，节省了在物流系统、物流资源方面的巨大投入，避免了重复建设的投资浪费；有利于整合优化客户的物流系统，使供应链上的物流、信息流最优化；还有利于整合社会各种优势的物流资源，大大减少了物流环节，降低流通费用，使运作成本最低化。宝供物流覆盖全国的基于运作和信息的网络，可以帮助客户以最省的时间拓展营销网络及营销市场，增强客户的市场竞争力。在买方市场导致利润率下降，生产和销售成本控制下调空间日益缩小的情况下，现代第三方物流业已成为继有效利用活劳动、物化劳动和自然资源之后，降低成本，提高经济效益的重要途径。
宝供未来的发展目标和战略
(一)发展目标
成为国际上较具影响的中国第三方物流企业。运作和管理达到国际先进水平。
（二）宝供的战略
宝供集团未来几年的企业发展战略规划主要有以下几个方面：
1.供应链一体化发展战略
宝供集团十年来致力于现代企业供应链一体化的高水准服务，并已形成领先行业的水平和基础。近年来开始探索和实践在流通领域中的分销及连锁企业中的配送业务、港口物流业务和快运业务，并已取得成效。基于对未来市场变化的判断，宝供集团决定在未来的三至五年间，投入较大的资源，通过与铁路、航空、港口等社会机构的合作，致力于形成包括供应链物流、快运业务、流通配送为主体的三大物流体系和服务网络，以提升宝供集团的整体竞争力和企业价值。
2.网络战略
(1)为了更好地适应市场发展以及客户的需求，发挥宝供全国运作网络的作用，提高物流运作水平，宝供集团拟在全国20条主要干线构造一个安全、稳定、准时、可靠的快速通道，现在已经开通了广州——上海的定时汽车班车，与大连港合作开通了广州——大连的南北航线；拟进一步与铁路部门及航空公司共同开辟新的运输线路，与其它同行探讨以武汉为中心的南北干线的交叉理货中心的建设。最后将形成一个快速的干线运输网络。
(2)在全国10个主要城市开展深度分销配送业务，构建一个B TO B，B TO C的运作网络，形成一个以干线运输（大动脉）和区域配送（血管）和城市配送（毛细血管）三级连动的运输配送体系。目前，配送业务已经在广州、上海、北京、沈阳、成都正式启动，配送的范围有的已经到达了蒙古包、漠河边疆、哨所，以及乡镇、家庭。最后将形成一个深度覆盖的配送网络。
3.基地战略
为适应中国加入WTO所带来的机遇以及生产模式、营销模式的变化，宝供集团拟在全国15个经济发达城市投资建设大型现代化的基于支持全球供应链一体化的综合性物流服务平台（每个服务平台占地面积20-60万平米），形成一个以现代化物流服务平台为节点的运作网络。该平台不仅是一个现代物流中心，还是商品增值服务中心、商品采购中心、运输中心、交叉理货中心、多种运输交换作业中心，同时也是商品交易中心、金融结算中心、信息处理服务中心，从而成为国内采购集团的采购中心、国内外著名品牌在不同区域的分销中心以及当地工商企业的物流中心。
4.科技战略
为了更好地服务于客户，向客户提供更多、更好、更快的物流服务，促使物流生产模式由人力密集型向技术密集型转变，不断提高运作效率和管理水平，宝供加大了技术开发力度，以科技促发展，逐步提高公司的技术水平。宝供不仅加大力度完善、提升宝供现有物流信息管理系统的服务能力，还也与全球著名的IBM公司签订有关引进国外先进信息技术的合同，以及共同联手打造一个基于支持全球供应链一体化的信息服务平台。同时，还将引进国外先进成熟的适应中国物流状况的部
分信息系统和软硬件技术，也将引进国外先进的运作设备及运作技术。
5.人才战略
宝供将坚定不移地推行自己的人才战略，从国外、国内各方面吸收优秀人才充实到公司各岗位。宝供在吸纳人才的同时，将更加注重对他们的培养，不断完善自身的培训机制，为公司参与未来的全球竞争奠定基础。

『柒』 小型物流企业如何在激烈的市场竞争中发展壮大

小型物流企业面临两种未来：
一是随着市场的开放, 大量外资企业涌入, 势单力薄的物流企业必将被淘汰出局或被兼并收购；
二是延长企业内部供应链, 不断增加物流服务的内涵, 加大物流的增值服务, 创新服务项目, 扩大市场占有份额, 在竞争激烈的物流领域占一席之地。

中国市场逐步开放融入WTO。中国企业要把握时机, 提升自己的实力, 主要要做到如下几点:

(一) 强强联合

从当前来看, 就是如何利用我国经济发展的大好形势, 借鉴跨国公司竞争的经验, 发展自己, 壮大自己。与一些有眼光的企业加强联合, 从货源、资金、网络的规模化入手, 通过兼并、代理等方式, 走规模经营之路。像欧美等国, 物流市场80%的份额被20 家特大型跨国物流企业所垄断。通过兼并、重组, 组织一些大的物流企业进行战略性改组改造, 强强联合, 扩大规模, 有利于尽快形成核心竞争力强的物流公司, 加快打造一批具有国际竞争力的现代物流企业, 提高政府和社会的重视程度与信任度。尽管中小型物流企业在满足一定的社会需求的同时, 也能吸引不少人员就业, 但中小型物流企业能力有限, 从一开始就难以引起社会的重视。

(二) 提高中小型物流企业综合竞争力

企业综合竞争力是指企业在一定成本投入下快速适应和占领市场的能力。提高竞争力要做到下列几点:

1. 加快建立企业资源的整合速度机制

要适应瞬息万变的市场、及时提供市场需要的产品的关键是要有较快的资源供应和整合速度。物流服务提供者对上、下游的配送需求的反应速度越快, 前、后置时间, 配送间隔就越短, 物流配送速度越快, 商品周转次数就越多。加速企业供应链建设, 可以驱动成本的降低, 使产品以最快的速度到达市场, 服务于用户。中小企业的特征是规模小, 船小好调头, 其资源的整合速度能迅速做出转变。

2. 提高技术与服务的创新水平

现代物流强调物流服务功能的定位与完善化且有不断创新能力。除了传统的储存、运输、包装、流通加工等服务外, 中小型物流企业的物流服务要向上扩展至市场调查与预测、采购及订单处理; 向下延伸至配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制策略建议、货款回收与结算、教育培训等增值服务。

3. 运用供应链管理思想, 处理好与服务对象的关系

应充分运用供应链思想为下游服务, 为最终用户服务。同时也要加强同物流各种中介组织的联系, 目前我国也借鉴西方发达国家为促进本国中小型物流企业发展, 培育相对成熟和完善的中介服务体系的发展模式, 大力发展物流中介组织。各种物流中介组织一般均能根据企业的需要, 努力提供范围广泛的服务; 也会对成员企业上至高级管理人员, 下至一般雇员进行多种形式的培训; 为使成员能更迅速地了解有关信息和工作动态, 广泛的使用计算机就可随时了解最新信息, 替企业做好谋划。

4. 尽早建立现代化的物流手段

现代物流使用先进的技术设备与管理为销售提供服务, 生产、流通、销售规模越大、范围越广, 物流技术、设备及管理越需现代化。计算机信息技术的应用, 能使物流过程中库存积压、延期交货、送货不及时、库存与运输不可控等风险大大降低, 从而可以加强供应商、物流商、批发商、零售商在组织物流过程中的协调和配合、控制。因此, 中小型物流企业必须首先加强自身的信息投入, 加大信息化硬件的建设; 其次尽可能进行横向联合, 开放各自的物流资源, 形成信息共享; 第三, 要建立自己的信息处理机制, 以最快的速度将最有价值的信息梳理出来。计算机技术、通讯技术、机电一体化技术、语音识别技术等得到普遍应用。世界上最先进的物流系统运用了GPS(全球卫星定位系统)、卫星通讯、射频识别装置(RF)、机器人等技术, 实现了自动化、机械化、无纸化和智能化, 中小型物流企业应尽可能早点采用这些现代化物流手段, 以在综合竞争力的竞争中再加一码。

5. 中小型物流企业要重视人力资本和人力资源的开发利用。

我国物流业还处在起步阶段, 高等教育和职业教育尚未跟上, 大多数中小物流企业普遍缺乏相应的专业技术人才, 特别是缺乏高素质、高技能的专门技术人才, 如优秀的营销人员、业务熟练的装卸工、高素质的配送员和物管员。优秀的营销人员可以不断地开拓新的市场; 业务熟练的装卸工人可以充分利用空间, 减少不必要的浪费; 高素质的配送人员外出送货, 其优质的服务会给公司带来回头客和较好的收益; 同样地, 经验丰富的物管员可以合理地运用条形码和区位码, 快速、准确、无误地存取货物, 提高工作效率。

许多物流高级人才由于薪酬高, 而不被中小型物流企业所用。我国经验丰富的管理技术类人员跟普通从业人员的薪酬差距很大。一个普通的员工一个月的薪金2000 元, 而一个高级物流经理可能是10 万元。中小型物流企业往往对此认识不足, 高级人才大部分都进入大中型物流企业。而21 世纪的竞争恰恰是人才的竞争, 人才的流失越发加大了中小型物流企业的竞争难度。

(三) 向第三方物流发展

1. 第三方物流市场的环境分析

(1) 物流产业发展迅速

据Morgan Stanley 的统计结果, 2004 年中国由第三方物流处理的产品总量的16%, 经第三方物流环节的工业原始生产资料占总量的20%。2006 年全国社会物流总额达59.6 万亿元, 按现价计算同比增长24%, 保持了快速增长的趋势。其中第三方物流市场的年增长率持续保持在20%以上,然而我国第三方物流只占总体物流业务的2% ,美国为8%,欧洲为10%。上述数据表明我国的第三方物流市场潜力巨大。

(2) 物流需求无处不在

如蒙牛的“货的”现象: 蒙牛现在共有近2000 多辆各式各样的冷藏运输车辆作物流服务, 每一辆车都带制冷设备, 价值20 多万, 加起来可得四个多亿资金。其实这些车没有一辆是蒙牛购置的, 全部是整合社会的运输资源。蒙牛只有一个部门管运输, 仅仅几个人, 几十平方米的环境。类似这类大型生产企业所拥有的资源都是有限的, 它不可能在所有的业务领域都有竞争优势。为了将有限的资源集中在核心业务上, 强化自身的核心能力, 它们乐意把非核心业务以合同的形式外包, 或以战略联盟形式, 交由外部组织承担。从而为供应链核心竞争力赢得优势, 这样就为第三方物流的发展创造了契机。

奥运物流将带来机遇。北京市物流协会会长王国丰认为,“与奥运会相关的物流需求总量大约为433 亿元人民币,有可能是物流需求量最大的一届奥运会”。随着西部大开发战略的实施,交通运输发展重点向西部地区转移,目前已在西部12 个省区规划了35 万公里的公路和1 万公里铁路以及重要的干线和支线民用机场的建设目标,这些都将促进西部地区经济的快速增长,物流量的增加, 假日经济、会展经济将创造新的市场机会, 从而带动第三方物流服务需求的增加。

(3) 物流市场环境逐步改善

2004 年九部委联合发文,从完善物流企业税收管理, 简化通关手续,拓宽融资渠道和减轻企业负担等方面,推出了各项政策;同时,在降低通行费用,取消国际货代企业审批,启用新版联运发票,推进物流标准化等方面有了重大的突破。这说明我国第三方物流有巨大的市场潜能可以发掘。

(4) 中国中小型物流企业向第三方转型存在优势。

下表为西方国家有关第三方物流的调查。

从结果上看, 欧美企业在利用第三方物流服务中最常见的内容是仓储, 共同运输和车队等。在所有的物流服务中, 除仓储服务外, 运输服务所占的比例最高, 而且大大地超过其他的服务。我国中小型物流企业前身是运输货运代理公司, 由于自身规模和资金的限制, 一直以来都是以货物运输组织为主要业务, 对货运代理部分非常熟悉。因此, 汽车货运企业向第三方物流企业转型具有其独特的优势。

2. 如何发展第三方物流

(1) 第三方物流企业要规模化发展。我国第三方物流市场规模为600 亿—700 亿元, 不仅规模小, 而且高度分散。在10000- 15000 家第三方物流企业中, 没有一家企业能占到2%以上的市场份额, 无法满足客户的一体化物流服务需求。因此, 我国物流企业应通过重组与购并, 逐步形成少量拥有成熟的商业模式、核心能力和服务产品, 在特定物流市场处于领先地位的大型第三方物流企业。[9]

(2) 充分利用现有资源, 提供第三方服务。中小

物流企业转型初期由于实力的限制, 要发展就必须充分利用企业现有的资源, 利用现有的市场, 向熟悉的客户推销第三方服务, 打开市场。在保证对原有客户忠诚度的基础上发展争取新客户。

(3) 物流服务以大型企业为依托, 有针对性量体裁衣。以当前客户为中心, 设计专业化和个性化的服务。变被动服务为主动服务, 以提高客户的满意度为目的。他们应该在为顾客提供最满意的服务方面达成共识, 树立与顾客达到共赢而不是零和博弈的思想。

在一定资源条件下, 甚至在不利用外部资源的情况下, 物流企业可以通过优化用户结构, 集中资源为主要和重要的用户服务, 甚至为单一客户服务, 从而形成经营规模化。例如目前广州宝供物流是在第三方物流领域做的比较出色的公司。1993 年,美国宝洁公司进入中国后, 把其在中国市场的物流业务交给宝供物流的货物转运站。有了全世界最大的日用消费品生产企业的加盟, 宝供的物流服务迅速登上了一个国际水准的高台阶。

3. 争取与物流巨头合作与学习的机会

中国物流业的对外开放过程是渐进的, 中国本土的第三方物流服务商可以在这些宝贵有限的时间内, 提高自己的物流服务水平, 争取到更多的国内和国外的客户。其次, 这些国外的第三方物流服务商虽然长期从事物流服务, 他们拥有十分丰富的行业知识和运营经验、先进的理论、完善的设施。这些公司资产庞大, 有完善的海外网络, 但是在中国缺少网络资源和运输资产, 而要建立自己的网络需要大量的投资, 并且承担一定的风险。因此, 他们大多是通过与内地物流企业合作的方式经营其业务, 这样不会增加他们在中国提供物流服务的成本, 而且向中国的物流企业提供了学习其先进的思想和经营方式的机会。我国的物流发展要站在世界物流发展的肩膀上, 加强对外合作和交流, 充分利用外资优势, “师夷长技以治夷”。在发展到一定规模时, 参与国际竞争, 加速物流国际化进程。像海尔的国际化战略一样, 充分整合国内物流资源, 加速物流发展的国际化进程, 进而进军国际物流市场。

『捌』 急需宝供的资料

经过前些年对物流信息系统的苦心经营，宝供在行业中率先实现了“储运——物流——供应链”三级跳。而在流程作业的信息化、与客户及第三方的信息接口等方面，给中国第三方物流实践留下了典型的参考意义。

起跳：宝洁推动

宝供物流前身是广州的一家铁路货物转运站。创立初期规模很小，连仓库和车队都是租的，但由于经营灵活，1994年进入中国市场的宝洁公司将业务交给这家小小的铁路货物转运站去做。

自此，宝供的业务有了很大的起步，但也随之产生了很多问题：随着业务量的剧增，手工操作无法支持庞大的业务数据，效率越来越低；随着分公司的成立，以低成本保持总公司与分公司之间的信息沟通存在困难；与传统客户相比，现代客户要求更高，不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的物流服务，而且还要求提供及时准确的货运信息……

由于信息化程度太低，信息化建设与业务发展严重脱节，严重困扰了宝供，宝供急需一名能够为企业的业务发展提供全面信息技术支持的人才。而管理信息系统与Internet应用专家唐友三的加盟，成为宝供走上信息化道路的重要转折。

腾空：电子+物流

作为第三方物流公司，宝供的信息化系统的建设紧紧围绕着自身的业务展开，并通过系统的建设，推进公司业务的发展。

宝供真正腾飞在1997年。这一年，宝供已经发展成为一个在全国主要经济区域设有10个分公司和办事处的网络化物流公司。公司面临的一个主要问题就是如何全面、及时地跟踪全国各地的最新物流业务状况。为此宝供实施了一套基于Internet的物流信息管理系统。很快，在内部完成运输信息系统推广的基础上，宝供通过将运输查询功能授权开放给客户，实现了运作信息与客户共享。

1999年，宝供应用了基于互联网的仓储信息管理系统，该系统同样能够向客户授权开放，使客户坐在办公室里上网就能查到全国各地仓库的最新进出存情况。

2000年，宝洁把华南分销仓库交由宝供管理，一方面宝洁授权在宝供仓库安装了宝洁AS/400客户端程序，仓管员经过培训后直接操作宝洁的系统； 另一方面，宝供IT部开发了数据导出程序，将宝洁系统进出仓数据自动导入，使宝供仓管员也能够进入功能更加全面、操作更加简便的宝供仓储系统。

宝供与飞利浦也实现了EDI电子数据对接。使飞利浦物流部从原来要面对宝供十几个仓库，到现在飞利浦物流部可以直接在自己的系统里查看最新的订单运作结果，运作效率得到大幅提升。

2004年，宝供认识到建立全国性的物流基地网络和实现物流管理系统的高度信息化尤其重要，并以此为目标实施了相关建设。

落地：供应链一体化

目前宝供的客户有两大类型：一类是外资企业和对宝供系统依赖程度较高的客户，如宝洁、飞利浦、红牛等； 一类是国内客户和中小型客户，如美晨、杭州松下、厦华电子等。

宝供根据客户不同需求，提供了各种成熟的服务模式：

宝洁模式——客户自有信息管理系统，宝供管理的仓库使用客户系统的客户端输单，同时数据传输到宝供的系统。这样宝供和客户同时拥有运作数据，方便双方对账。飞利浦模式——客户把自有的系统数据导出后，传送到宝供，宝供依数据打印运作单，把结果返回客户，数据再导入客户系统。这是宝供目前运作上对客户支持最大、最先进的运作方式，即EDI方式。红牛模式——客户没有系统，宝供需要编写客户下单部分的程序。这些服务模式为客户带来了降低成本、订单缩短完成周期、准时交货率提升、提高企业应变和反应能力等诸多好处。

如今宝供已开始试验应用RFID技术及物流移动定位技术，力求通过移动信息化，进一步提高其核心竞争力。

『玖』 物流问题

1、 量身定做、一体化运作、个性化服务宝供物流模式有何积极意义？
根据不同客户的实际需求，与客户的系统合作也可以有多种模式，例如可以通过FTP、E-Mail，或通过第三方公用对接平台等方式与客户系统进行对接;有些客户希望完全采用自己的系统，愿意将自己系统的终端开放给宝供办事处员工使用也没有问题;还有一个客户以自己的ERP系统为主，但对于ERP系统未能处理的订单，宝供IT又针对性地为其开发了辅助网上订单管理系统作为补充。2、 宝供实现了客户电子订单、一体化动作的电子商务初步目标，极大地简化了商务流程，提高了业务运作效率。宝供主要采取了那些措施？
可按日期、营业单位、产品类型、产品、经销商、销售类型、订单、要货情况等提供及时数据，并进行分类汇总或累计求和，为销售人员科学合理地制定、调整销售计划提供必要的参考数据。
系统可实时提供任一经销商在某一时间范围内的要货汇总及要货明细情况。可提供某一销售区域内的经销商要货情况。使得客户总部可以更有效地掌握全国经销商要货情况。
例如，为某客户提出了使用宝供网上订单管理系统代替该客户原来的手工订单管理方式，将该客户原手工开具的三类单证（“客户订单”、“客户送货单”、“供应商送货单”）合并为一份系统打印的“客户订单”，将订单的录入、审核、打印、确认都在系统中完成，实现客户办事处员工在系统中录入订单- 客户总部审核确认订单-宝供办事处打印有效订单并运作-运作结果录入系统-客户随时上网查询最新的订单执行结果和库存结果。最终，通过系统与客户结成供应链一体化合作伙伴。
宝供集团是国内第一家将工业化管理标准应用于物流服务系统的企业，并全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序，宝供集团的整个物流运作自始至终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。3、知识化和科技化物流将成为宝供服务的主要特征。为什么？
宝供自成立以来，一直致力于中国物流行业的发展与探索，率先转变传统观念，建立现代物流理念和物流服务管理模式；又大胆尝试用工业化管理标准，质量保证系统运用在物流服务中，并取得了显著的成效，在行业中率先建立物流信息管理体系，以便客户能实时地、动态地了解整个物流运作状况；4、把物流诸多环节、服务类型进行系统整合，将不同货运公司、仓储公司以及社会资源进行物流资源整合，适应21世纪个性化消费和个性化服务的需要，为客户提供一种具有长期的、专业的、综合的高效物流服务。说明个性化消费和个性化服务与物流资源整合的关系。
以顾客为中心，以市场需求为导向，将信息化拓展到生产和采购物流，实现供应链全面管理，并为客户提供更多的增值信息服务。
21世纪将是风云变幻的时代，随着科学技术的高速发展、贸易壁垒的消除、全球化进程的加快，市场竞争将更趋激烈，如何从供应链优化的角度来完善和提升企业的采购系统、生产系统和营销系统将是企业所面临的重大问题。采购环节追求零库存，生产环节追求柔性化生产，营销环节追求减少环节面向终端，已成为发展趋势，这也向物流系统提出更新、更高、更全面的要求。为此，宝供制订并实施了基地战略、运作网络战略、科技战略和人才战略，打造一个效率更高、效果更好的供应链管理系统，以求满足市场发展的需要。

『拾』 第三方物流服务方案

第三方物流服务

方案的设计

在制造企业进行物流外包还是自营的决策时，它选择第三方 物流通常是因为第三方提供的服务更专业化，服务水平更高。而 第三方物流的服务水平和服务绩效，在很大程度上又依赖于第三 方服务商是否能够提供一个有针对性的、行之有效的服务方案。 所以，科学合理地进行物流服务方案的设计是第三方物流的一项 十分重要的职能。

具体来说，物流服务方案的设计有以下几个步骤：

1．确定物流服务的内容

第三方服务商要提供物流服务，首先当然要明确物流服务究竟包括哪些内容，以及这些内容在实践中应该如何操作；另外，服务商还必须明确自己能提供哪些服务内容，哪些服务是目前自身能力还无法提供的。只有清晰地把握了这些要素，才能使以后的服务设计顺利进行。

2．进行客户需求分析

首先应当明确这里所指的客户可能包括两类不同的实体，一是物流服务的需求方，即通常我们说的制造企业或者商业企业；二是商品的需求方，也就是第三方服务商的客户的客户，通常包括零售商和最终消费者。

在明确了针对的客户之后，物流企业就应当对具体客户的需求进行调查与分析，然后根据不同的客户需求来制定不同的物流服务方案。

3．物流服务方案的具体设计

在明确了自身所能提供的服务和客户所需要的服务之后，第三方物流企业需要探明这两者之间的差距，并确定为了弥补这个差距需要做出的改进。

之后，第三方服务商需要在客户需求分析的基础上对委托方

现有的物流系统进行调研，进而提出具有针对性的新的服务方案。

4．物流服务方案的持续改进

第三方物流强调的是物流提供商与委托方之间长期的合作关系，因此物流服务方案的设计并不是一个静态的行为，而是一个动态的过程。在服务方案施行的过程中，第三方服务商应该定期地对服务绩效进行评估，及时发现存在的或潜在的问题，并且及时改进，从而使服务水平逐步提高，增加客户的满意度。

案例4-1

宝供物流是目前国内最大的第三方物流公司。他们提倡第三方物流的服务要"量身定做"。宝供从最初提供24小时门到门服务以吸引客户以来就一直着力扮演好客户的"管家"这一角色。例如在为北京某公司服务时，宝供营运管理部通过与对方物流部沟通，根据企业的要求与实际情况设计了一个全面的物流运作方案：将原有的全国20多个仓库以及管理机构简化到十几个，从原材料的采购、运输方式、仓库管理、配磁软包装等进行一条龙规划与运作管理，并为客户提供基于Internet的全国货物实时查询的物流信息服务，支持客户"零库存"策略，高效扩充分销渠道，以"低成本、高效率"赢得了客户的高度评价。由此可见，第三方物流企业就是根据客户的生产及销售模式，通过全面规划物流服务模式、优化业务流程、整合物流供应链、支持灵活多变的市场营销策略等方法，达到为客户降低物流成本，提高核心竞争力的目标。

下面我们就物流服务方案的设计的几个步骤进行具体的分析。

第一节 第三方物流的服务内容

一、物流活动的内容

由于不同类型的企业所涉及的经营活动各不相同，组织结构也各自不同，针对这些企业的产品或服务的物流管理活动也就五花八门，各有侧重。图4-1显示的是典型的制造企业的物流活动结构。在制造企业中，物流管理主要由内向物流(Inbound Logis-tics)、企业内物料管理和外向物流(Outbound Logistics)组成。内向物流主要涉及从供应商到制造企业的物流活动，具体包括原材料的采购、运输，原材料和零部件的库存管理、仓储管理、包装、物料搬运以及相关的信息管理等。外向物流也称为实物分拨(Phys-ical Distribution)，包括将产成品由制造商配送制客户的物流活动，具体来说有订单处理、运输、产成品的库存管理和仓储管理、包装、物料搬运以及相关的信息管理等。企业内的生产物料管理处于内向物流和外向物流之间，包括厂区内的仓储、物料搬运等内容。通常又把内向物流和企业内物料管理统称为物料管理。