市场营销学基础18版中文佩罗

A. 中国的十大IT企业

1、网络是拥有强大互联网基础的领先AI公司。网络愿景是：成为最懂用户，并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司。

“网络”二字，来自于八百年前南宋词人辛弃疾的一句词：众里寻他千网络。这句话描述了词人对理想的执着追求。

B. 求几本经济学类书籍电子版

ok，我本身是管理咨询顾问，给你几本最经典的，一定要看：

《麦肯锡传奇》
王明夫：《资本经营论》
王明夫：《蓝筹》
斯蒂芬.P.罗宾斯：《管理学》，中国人民大学出版社，1997
萨缪尔森：《经济学》，华夏出版社，1999
James R. McGuigan等著《管理经济学》
管理思想史
Mark Grinblatt, Sheridan Titman,《金融市场与公司战略》（第二版），清华大学出版社，2002
钱德勒：《战略与组织》
张维迎《企业的企业家-契约理论》，三联书店上海分店，上海人民出版社，1995
汤姆森•斯迪克兰德《战略管理》，北京大学出版社
科利斯《公司战略——企业的资源与范围》，东北财经大学出版社，2000。
德鲁克：《管理：责任、任务、实践》
明茨博格等：《战略历程》
《利润模式》亚德里安.J.斯莱沃斯基，中信出版社；
《发现利润区》亚德里安.J.斯莱沃斯基，中信出版社；
《市场营销管理》菲利普•科特勒
《深度营销观点》、《精准营销》等和君咨询系列出丛书 程绍珊等
《成本与效益》罗伯特•卡普兰、罗宾库铂
丹尼斯.卡尔顿，杰弗里.佩罗夫《现代产业组织》（上、下册），上海三联书店，上海人民出版社
《组织行为学》
《领导与企业文化》
《产业史》研究生教材或专著
斯蒂芬A.罗斯等《公司理财》，机械工业出版社，2000。
布瑞德福特.康纳尔《公司价值评估——有效评估与决策的工具》，华夏出版社，2001
马克斯•韦伯《新教伦理与资本主义精神》
巴菲特《巴菲特致股东的信》
George P. Baker, George David Smith《新金融资本家——KKR与公司价值创造》，上海财经大学出版社，2000
王明夫《投资银行并购业务》
J.威斯通《兼并、重组与公司控制》，经济科学出版社，1998
《公司法》本科或研究生教科书
《民法原理》本科或研究生教科书
《中国哲学史》本科或研究生教科书（建议读冯友兰《中国哲学史》）
《西方哲学史》本科或研究生教科书（建议阅读罗素《西方哲学史》）
《中国文学史》本科或研究生教科书
朱光潜、宗白华的美学作品
高盛文化
摩根信札
博勒斯、柯林斯：《基业常青》
南怀瑾：《论语别裁》、《老子他说》等

推荐阅读的模型、工具和方法
1、《战略咨询》，方少华，编著，电子工业出版社
2、《营销咨询》，方少华，编著，电子工业出版社
3、《业务流程咨询》，方少华，编著，电子工业出版社
4、 埃克拉塞尔《麦肯锡卓越工作方法》

除了针对管理咨询技能的专业的书籍外，对于员工本身知识的完善，首先应该包括基础知识的书籍，这方面应该包括基础经济学、产业经济学、财务、会计、金融、管理学、管理经济学等。这部分的学习应该确定一些经典的教材。
在经济学方面，这里推荐的萨缪尔森的《经济学》可作为首选，另外曼昆的《经济学原理》，斯蒂格利茨的《经济学》也可作为选择的书目，三者都是经济学的基础教材，曼昆的经济学原理最为通俗易懂，斯蒂格利茨的经济学的特点在于强调了信息经济学等一些内容，而萨缪尔森的这本则分析较为全面，相对另外两本深度大一点，在没有精力的情况下，三者可选择一本阅读，如果有精力，则可互相参考。
同时，在经济学方面，个人认为应该加入货币银行学的教材，这样在经济学方面相对就比较全面了，个人推荐米什金的《货币金融学》。

在产业组织经济方面，这里推荐的《现代产业组织》已经是比较经典的著作，但是个人认为可以去掉张维迎的《企业的企业家-契约理论》。
管理经济学方面，这里推荐的《管理经济学》是不错的著作。
管理学基础方面，罗宾斯《管理学》是经典的教材，同时可以孔茨的《管理学》也可以作为一个参考。
在公司财务（金融）方面，比较经典是这里提到的罗斯的《公司理财》或者是梅耶斯的《公司财务原理》。
在金融学方面，这里推荐的《金融市场及公司战略》包含的内容较为全面，也可以以博迪《金融学》加上约翰.赫尔的《期货期权入门》作为代替。
会计学方面可以选择一本国内的教材，这部分想不出非常经典的著作。
另外，在管理学方面，在战略管理这里已经推荐了两本，个人认为也可以考虑戴维的《战略管理》，在理论阐述上比较清晰。
在营销管理上，是科特勒的《营销管理》。
人力资源管理，本人看过的是德斯勒的《人力资源管理》。
组织行为学可考虑罗宾斯的《组织行为学》。

三 经典著作
1. 经济学
亚当斯密,《国富论》
马歇尔，《经济学原理》
凯恩斯，《通论》
张五常《经济解释》（中文的著作，非指英文论文集）

2. 管理学
德鲁克，《管理的实践》
迈克尔.波特《竞争战略》（迈克尔的三本著作，个人认为最经典的还是这一本，基本的思想都已体现，推荐读此本）
杰特劳，《定位》（虽然最初是作为广告传播理论，但是对于管理影响甚大，个人认为值得一读）
迈克尔.波特《什么是战略》（他在哈佛商业评论上一篇文章，比较深刻的阐述了他的战略理论，非常值得一读）
钱德勒，《战略与结构》（由于时间和在国外工作的原因，一直未读过此书，但从介绍和目录来看，值得一读）
明茨伯格《经理工作的性质》
王明夫先生主编的《高手身影》，看过一部分，是一本不错的案例集，在国内的书籍中属于比较实在和有深度的书籍。
巴菲特《巴菲特致股东的信》，巴菲特虽然是以投资成名，但是其投资理论其实体现了深刻的公司分析和管理理念。

3. 传记
书目中推荐的《麦肯锡传奇》由于作为咨询企业的传记，所以应该值得一读，但是由于作者水平的关系，写的并不是很深入。
相对而言，推荐以下一些著作：
德鲁克《旁观者》
斯隆《我在通用汽车的岁月》
王石《道路与梦想》，此著作不及上面两本，但是考虑作为中国的企业家，故考虑推荐这本。
4. 关于新经济的著作

《长尾理论》、《世界是平的》以及《蓝海战略》

C. 谁有中国管理顾问手册

作者 杨思卓
定价（RMB） 58元
出版日期 2002.7
国标编号 ISBN7-80677-253-7
序

《中国管理顾问手册》是中国管理咨询业急需的一本书。

怎样把西方管理理论与中国的管理实践结合起来，提升中国企业的管理能力，是当今企业管理方面的一个重大课题。在这方面，深圳企业界具有大量可贵的实践与探索，但是还缺乏理论上系统的总结。所以，不论是在国有企业还是在私营企业的管理改造过程中，都带有很大的盲目性。甚至许多管理咨询机构，也都反映缺少规范和标准。这本书的出现，在推进现代管理理论与实践的结合方面迈出了可喜的一步。以杨思卓先生为首的本书的编著者，是一批活跃在深圳管理咨询业的管理咨询专家，他们即具有扎实的理论功底，又具备丰富的实践经验，由他们来写这本书，而且是在深圳这个市场经济的前沿来写这本书，可以说是适时、得人、应势，对中国管理咨询界来说，是一件很有意义的事情。
管理咨询业的兴起，意味着中国企业管理进入了一个新的阶段。这本《中国管理顾问手册》对于管理咨询顾问来说，是难得的一本实用参考工具书；对于中国企业家来说，是值得深入研究的案头书。我相信，开卷有益。当然，中国管理咨询业还是一个不成熟的产业，有许多实践问题还在探索阶段，在这种情况下出一本书，我们并不苛求理论上的成熟，也没有必要把它当成学术经典。能够帮助更多的咨询顾问登堂入室，能够引发更多的专业人士探索，能够对方兴未艾的管理咨询业有所促进，才是这本书的最大价值所在。

中国企业联合会理事长 张彦宁
2002年7月18日

目 录

第一篇 管理咨询业的历史回顾
一、国际管理咨询业的发展历史
二、中国管理咨询业的发展历史
第二篇 中国管理咨询业的现状与展望
一、中国管理咨询业的SWOT分析
二、管理咨询产业的发展趋势
三、中国管理咨询业的发展战略
四、企业如何对待管理咨询公司
五、管理咨询与企业竞争能力再造
第三篇 咨询业的结构和分类
一、咨询业的定义
二、管理咨询概述
三、咨询与策划的区别
四、管理咨询的分类
五、管理咨询公司的结构分析
第四篇 管理咨询的基本业务流程与操作技术
一、管理咨询的业务流程概述
二、管理咨询的基本业务流程操作指引
第五篇 管理咨询顾问的基本素养
一、咨询顾问的知识与技能
二、咨询顾问的品德及信誉
三、咨询顾问的培养与考核
第六篇 管理咨询的业务内容
一、管理咨询业务内容的概念
二、企业管理组织咨询
三、企业业务流程重组
四、EI冲咨询
五、企业人力资源开发与管理
六、企业生产管理咨询
七、企业市场营销咨询
八、企业技术管理咨询
九、企业质量管理及IS0认证咨询
十、企业文化建设和企业形象策划咨询
十一、企业财务管理咨询
十二、企业资产经营与重组咨询
十三、企业环境管理与审核咨询
十四、企业经营战略咨询
十五、企业国际化咨询
十六、创业咨询
第七篇 50种实用管理工具
一、企业目标的层次体系
二、评估环境不确定性
三、SWoT分析
四、BCG矩阵
五、战略十步骤系统
六、战略成功五要素
七、问题等级结构
八、战略框架
九、战略管理过程
十、战略变革方式
十一、企业策略管理格式的程序
十二、行业组织结构的组成因素
十三、竞争战略轮盘
十四、竞争力诊断图
十五、战略地位和行动评估矩阵
十六、三种基本战略
十七、新7S架构理念
十八、PDCA圈与RSVP圈
十九、驱动产业竞争的五种力量
二十、战略经营计划模型
二十一、以目标进行管理和考评的过程
二十二、组织的生命周期
二十三、佩罗的技术分类
二十四、组织基本要素和组织形式的系统
二十五、由纵向型转向横向型结构的再造
二十六、高效团队的特征
二十七、管理团队之间冲突的策略
二十八、组织变革的二元核心模式
二十九、组织文化变革的途径
三十、当代环境中的组织策略
三十一、卡耐基模式的选择过程
三十二、渐进型决策过程模式
三十三、人力资源管理的环境
三十四、人力资源计划过程
三十五、MRPII的工作流程
三十六、ERP系统集成图
三十七、PDCA循环的四个阶段
三十八、PDCA循环的八个步骤
三十九、6西格玛产品质量标准
四十、德尔菲法德工作程序
四十一、产品市场生命周期曲线图
四十二、三维分析图
四十三、战略与组织的四个基本要素
四十四、用一致性模型解决组织问题的程序
四十五、综合激励模型
四十六、沟通网络在组织中的含义
四十七、分线管理系统
四十八、CIS整体模型
四十九、目标的层级结构
五十、管理顾问工作流程
第八篇 管理咨询的营销策略
一、管理咨询产品的制定和营销
二、客户的需求
三、管理咨询公司的营销技术
四、管理咨询项目的营销技术
五、对现有客户的营销
六、对以前客户的营销
七、营销过程管理
第九篇 管理咨询公司的创办与管理
一、公司发起人
二、注册资本
三、管理咨询服务的业务
四、公司命名
五、顾问队伍的建立与管理
六、管理咨询公司的财务与业务管理
七、管理咨询公司的业务模式
八、管理咨询公司的知识管理
九、管理咨询的成败解析
十、管理咨询综述
案例解析
第十篇 管理咨询项目管理
一、管理咨询项目管理概述
二、管理咨询项目的计划
三、管理咨询项目的实施
四、管理咨询项目的控制
五、管理咨询项目的后期管理
第十一 篇管理咨询客户分析
一、谁是咨询客户
二、客户价值分析与评估
三、咨询费的核算与支付
四、与客户建立互惠互利的关系
第十二篇 内部咨询的设计
一、内部咨询的角色定位
二、内部咨询顾问的知识和能力
三、内部咨询工作的关键要点
四、内部咨询顾问的职业生涯设计

附录一 国际咨询机构概览
一、咨询业在国外
二、国外现代咨询业的结构特征
三、国外主要咨询公司与机构简介
四、中国境内国际咨询机构简介
附录二 管理咨询精短辞典
一、咨询常用词语
二、管理名词解释
附录三 咨询合同范本
一、咨询服务合同书
二、培训合同范本
三、长期管理顾问合同范本

好象没有电子版的,要买的啊.

D. 谁有佩罗版的小红帽故事啊，要中文的！

没有，更别说中文

E. SWOT分析模型是哪个学派的

SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

1、 机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

2、 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses）

识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型

[编辑]
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

1、建立这种优势要多长时间?
2、能够获得的优势有多大？
3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

[编辑]SWOT分析模型的方法[1]
在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。

1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。

2.抑制性（机会+劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。

4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。

[编辑]SWOT分析步骤
1、 确认当前的战略是什么？

2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）

3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。

4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价

把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

5、将结果在SWOT分析图上定位

或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

6、 战略分析

举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。

[编辑]成功应用SWOT分析法的简单规则
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；
SWOT分析法因人而异。
一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。

[编辑]SWOT模型的局限性
与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。

在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决

F. 请问进入咨询业需要什么知识储备和结构

进企业管理咨询公司工作实习都行啊。这些公司自己本身就是一个培训机构。刚进去都是从咨询顾问做起的，发展前景是管理咨询讲师，职业培训师！！

咨询业——MBA的最佳选择

薪酬指数：★★★★☆
招聘指数：★★★☆☆
入行难度：★★★★☆
推荐原因：专家认为，咨询业进入初步成长期后增长达到100%-200%，全球经济环境变化，市场竞争日趋激烈，IT技术快速发展和中国企业不断进步，这必然给管理咨询业带来更多市场机会。
管理咨询业聚集众多的高学历人群，本科生很少有发挥余地，至少为硕士，博士、海归到处都是，因此拿到名校的MBA学位至关重要。
咨询业主要靠人才取胜，人力成本非常高。一个合格的咨询顾问在国内的咨询公司年薪至少可以拿到10万。
管理咨询业往往被称为MBA的后续教育，参与对企业的咨询过程，接触复杂的CASE，认识接触行业圈子里的朋友，对个人将来的发展十分有利，很多人做了几年咨询后即被企业挖走，进入企业的管理面。
编辑点评：竞争激烈，业内曾流传两年内或提升或走人的说法。进入好一点的咨询公司也不容易，录取比例通常达到千分之五，要四轮面试，公司一般看重学校名气。
做咨询，人才流动率高，干活压力大，竞争激烈，一旦立足，发展前景极为广阔。在决策前，要充分考虑这些因素。
个案：陈先生北大纵横知识管理总监
我1998进入管理咨询业。此前，在国家部委干了4年，因为频繁的接触大型企业，感觉到了这种需求后决定在这个行业发展。
咨询需要实践经验丰富的人才，从IT、电信、家电等行业出来，再进入咨询业会有优势。咨询公司主要看重应聘者的理论水平和实际能力，最重要的是要把学到的理论拿来应用。
在技能方面，需要具备的素质包括演讲技巧、写作技巧，甚至包括打字能力，这是工作效率的保证。还有交际能力，因为管理咨询一方面要在团队内合作，和还要和客户打交道，应尽量培养在团队中的感染力和影响力，把自己优点展示给别人看。

推荐给你的书:
作者 杨思卓
定价（RMB） 58元
出版日期 2002.7
国标编号 ISBN7-80677-253-7
序

《中国管理顾问手册》是中国管理咨询业急需的一本书。

怎样把西方管理理论与中国的管理实践结合起来，提升中国企业的管理能力，是当今企业管理方面的一个重大课题。在这方面，深圳企业界具有大量可贵的实践与探索，但是还缺乏理论上系统的总结。所以，不论是在国有企业还是在私营企业的管理改造过程中，都带有很大的盲目性。甚至许多管理咨询机构，也都反映缺少规范和标准。这本书的出现，在推进现代管理理论与实践的结合方面迈出了可喜的一步。以杨思卓先生为首的本书的编著者，是一批活跃在深圳管理咨询业的管理咨询专家，他们即具有扎实的理论功底，又具备丰富的实践经验，由他们来写这本书，而且是在深圳这个市场经济的前沿来写这本书，可以说是适时、得人、应势，对中国管理咨询界来说，是一件很有意义的事情。
管理咨询业的兴起，意味着中国企业管理进入了一个新的阶段。这本《中国管理顾问手册》对于管理咨询顾问来说，是难得的一本实用参考工具书；对于中国企业家来说，是值得深入研究的案头书。我相信，开卷有益。当然，中国管理咨询业还是一个不成熟的产业，有许多实践问题还在探索阶段，在这种情况下出一本书，我们并不苛求理论上的成熟，也没有必要把它当成学术经典。能够帮助更多的咨询顾问登堂入室，能够引发更多的专业人士探索，能够对方兴未艾的管理咨询业有所促进，才是这本书的最大价值所在。

中国企业联合会理事长 张彦宁
2002年7月18日

目 录

第一篇 管理咨询业的历史回顾
一、国际管理咨询业的发展历史
二、中国管理咨询业的发展历史
第二篇 中国管理咨询业的现状与展望
一、中国管理咨询业的SWOT分析
二、管理咨询产业的发展趋势
三、中国管理咨询业的发展战略
四、企业如何对待管理咨询公司
五、管理咨询与企业竞争能力再造
第三篇 咨询业的结构和分类
一、咨询业的定义
二、管理咨询概述
三、咨询与策划的区别
四、管理咨询的分类
五、管理咨询公司的结构分析
第四篇 管理咨询的基本业务流程与操作技术
一、管理咨询的业务流程概述
二、管理咨询的基本业务流程操作指引
第五篇 管理咨询顾问的基本素养
一、咨询顾问的知识与技能
二、咨询顾问的品德及信誉
三、咨询顾问的培养与考核
第六篇 管理咨询的业务内容
一、管理咨询业务内容的概念
二、企业管理组织咨询
三、企业业务流程重组
四、EI冲咨询
五、企业人力资源开发与管理
六、企业生产管理咨询
七、企业市场营销咨询
八、企业技术管理咨询
九、企业质量管理及IS0认证咨询
十、企业文化建设和企业形象策划咨询
十一、企业财务管理咨询
十二、企业资产经营与重组咨询
十三、企业环境管理与审核咨询
十四、企业经营战略咨询
十五、企业国际化咨询
十六、创业咨询
第七篇 50种实用管理工具
一、企业目标的层次体系
二、评估环境不确定性
三、SWoT分析
四、BCG矩阵
五、战略十步骤系统
六、战略成功五要素
七、问题等级结构
八、战略框架
九、战略管理过程
十、战略变革方式
十一、企业策略管理格式的程序
十二、行业组织结构的组成因素
十三、竞争战略轮盘
十四、竞争力诊断图
十五、战略地位和行动评估矩阵
十六、三种基本战略
十七、新7S架构理念
十八、PDCA圈与RSVP圈
十九、驱动产业竞争的五种力量
二十、战略经营计划模型
二十一、以目标进行管理和考评的过程
二十二、组织的生命周期
二十三、佩罗的技术分类
二十四、组织基本要素和组织形式的系统
二十五、由纵向型转向横向型结构的再造
二十六、高效团队的特征
二十七、管理团队之间冲突的策略
二十八、组织变革的二元核心模式
二十九、组织文化变革的途径
三十、当代环境中的组织策略
三十一、卡耐基模式的选择过程
三十二、渐进型决策过程模式
三十三、人力资源管理的环境
三十四、人力资源计划过程
三十五、MRPII的工作流程
三十六、ERP系统集成图
三十七、PDCA循环的四个阶段
三十八、PDCA循环的八个步骤
三十九、6西格玛产品质量标准
四十、德尔菲法德工作程序
四十一、产品市场生命周期曲线图
四十二、三维分析图
四十三、战略与组织的四个基本要素
四十四、用一致性模型解决组织问题的程序
四十五、综合激励模型
四十六、沟通网络在组织中的含义
四十七、分线管理系统
四十八、CIS整体模型
四十九、目标的层级结构
五十、管理顾问工作流程
第八篇 管理咨询的营销策略
一、管理咨询产品的制定和营销
二、客户的需求
三、管理咨询公司的营销技术
四、管理咨询项目的营销技术
五、对现有客户的营销
六、对以前客户的营销
七、营销过程管理
第九篇 管理咨询公司的创办与管理
一、公司发起人
二、注册资本
三、管理咨询服务的业务
四、公司命名
五、顾问队伍的建立与管理
六、管理咨询公司的财务与业务管理
七、管理咨询公司的业务模式
八、管理咨询公司的知识管理
九、管理咨询的成败解析
十、管理咨询综述
案例解析
第十篇 管理咨询项目管理
一、管理咨询项目管理概述
二、管理咨询项目的计划
三、管理咨询项目的实施
四、管理咨询项目的控制
五、管理咨询项目的后期管理
第十一 篇管理咨询客户分析
一、谁是咨询客户
二、客户价值分析与评估
三、咨询费的核算与支付
四、与客户建立互惠互利的关系
第十二篇 内部咨询的设计
一、内部咨询的角色定位
二、内部咨询顾问的知识和能力
三、内部咨询工作的关键要点
四、内部咨询顾问的职业生涯设计

附录一 国际咨询机构概览
一、咨询业在国外
二、国外现代咨询业的结构特征
三、国外主要咨询公司与机构简介
四、中国境内国际咨询机构简介
附录二 管理咨询精短辞典
一、咨询常用词语
二、管理名词解释
附录三 咨询合同范本
一、咨询服务合同书
二、培训合同范本
三、长期管理顾问合同范本

好象没有电子版的,要买的啊.

G. 锁定关键决策人讲的是什么

当你要面对的客户不是一个人而是一个项目组织的时候，你的成单结果就单单只由一个人决定，而是会受到一系列人物角色的影响。而你要想快速取得成功，就要多影响那些具有影响力的人。

在销售工作中，常常看到一些销售人员愁眉苦脸不知工作如何进展，常常听到一些销售人员唉声叹气又让对手抢去订单。他们并非没有付出辛苦，但是拿不到订单就意味着销售工作的失败。

在此需要强调的是，销售人员必须向可以做出购买决策的权力人销售。如果你的销售对象没有权力说“买”的话，你是不可能卖出任何什么东西的。当然一些订单往往不是一个人就能决断的。我们将具有一定决策权力的人称为“关键决策人”。上述失败现象往往都是由于销售人员没有锁定关键决策人造成的。

销售人员只有将关键决策人一网打尽，才能减少障碍，确保成交。销售时，只要有一个或一个以上的买者身份不明晰或者从未拜访过，就极有可能陷入销售雷区导致全军覆没。盲目乐观、步入雷区而不自知，是销售中最危险的倾向。因此，作为一名销售人员，首先对客户组织参与购买人员做一个全面分析，然后去攻关决策人。

某销售员获悉D市职业介绍所将上马某系统软件项目。项目的负责人是职介所H主任。H主任在劳动部门工作二十多年，在该行业有较高的威望，为人较正直，性格直爽，做事雷厉风行，不易接近。

经过初次拜访，销售员首先将集团公司实力及技术介绍给H主任，给他留下了良好的印象。

下一步，销售员利用陪同H主任参加某研讨会的机会，不但拉近彼此距离，还通过他做其他采购单位的工作。会后，销售员邀请H主任到公司总部参观。

经过这番陪同，销售员不仅和H主任结下了深厚的交情，而且和其他几个试点单位领导都有了较深入的了解。此后，销售员又拜访了各位领导，轻松地拿下了其他试点单位的项目。

【专家点拨】

面向企业客户，销售过程中你可能会与一个由专职的采购员和非专职的采购员组成“采购小组”打交道。“采购小组”通常由以下几种人组成：使用者，产品的使用人员，他们对购买产品的品种、规格起重要作用；影响者，企业内外部直接或间接影响购买决策的人员，起协助作用，如财务部、技术部等影响者；采购者，执行购买任务的人，参与谈判，在价格和一些特殊要求方面起重要作用；决定者，有批准购买权力的人；控制者，是外部与内部信息传递者。

当然，并不是所有的企业采购任何产品都必需上述五种人员参加决策。一个企业的采购中心的规模和参加的人员，会因欲购产品种类的不同和企业自身规模的大小及企业组织结构不同而有所区别。

你需要做的是，满足关键决策人的需求，尽量让他们的态度趋于一致。在很多情况下，特别是面向大客户的销售，决定成交的往往不是一个人，而是一群人。只要把客户内部的几类决策关键人一网打尽，你成功的几率就会越大。

需求是购买的直接动机，如果关键人对于你的产品没什么需求，对于你所在的企业似乎也没有研究或关注过，那么你的销售就很可能失败。所以，我们在与客户的关键人接触时，首先就是去了解他们的需求，并满足他们的需求。

销售是应分别分析几类关键决策人的需求，对不同的人用合适的方法去满足。比如，决策者更注重购买对公司发展的影响，以及能否解决问题、提高效率、降低成本；使用者更注重能否圆满完成工作（方便、质量、服务）；技术把关者更注重产品稳定，性能指标好，能帮公司省钱，带来效益；而引线人则在注重产品性能好的同时，更注重是否对销售人员的信任，因为在大部分情况下，也关系到其自身的利益。因此，销售人员必须了解这四类人的不同需求并针对这些需求给予满足，成交才有可能。

同时，关键决策人是否持比较开放的态度，也是销售进程好坏的一个“晴雨表”。尤其是几个供应商并存时，他是否对你持开放的态度，是否愿意和你聊一聊，可以反映出你最终能否成交。倘若客户对待你的态度不够开放，应该及时找出原因，并加以改进。

有时候，几位决策人的意见不一致，这就像是成交之门上的一把锁。作为销售人员，你必须将那把合适的钥匙找到。这时候，你需要充分运用线人的作用。在很多时候，一个你没太注意的人，他说的一句关键的话，就能帮你把卖点和买点找出来。你再将卖点和买点提供给决策者，就可以实现“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”的结果了，这也是销售的一种境界。

最后，如果能结交客户组织中的高层人物，如如公司老总、采购部经理等，与他们建立起良好的关系，无疑会促进成交。那么，如何才能结交到这些高层人物呢？以下几个方法可供借鉴：

（1）到高层们在工作之外时常聚集的地方去。

（2）如果你已经成功地与某家公司的高管有了正面接触，就可以借机会请求对方将你推荐给别的公司的高层经理。

（3）当接触的只是公司较低层级的经理时，也可能有机会通过层层引见来结识高层，不过具体怎么做是需要一些技巧的。但如果这名低层经理认为你是因为觉得他的学识或权力不够，才要见高层，那么要求很可能被拒绝。因此，如果提供的产品或服务真的能对他们公司的长期目标产生影响，并且只有高层经理才能提供相应信息，那么低层经理会愿意引见。

（4）大多数高管人员都非常看重自己的身份，如果给他们打电话的是你们公司的总裁而非一个普通的销售代表，他可能会更乐于接受。

此外，在结交高层管理者时，还应该注意三个问题：

（1）高层管理者希望前来销售的销售人员对他们的公司有一个详细的了解，包括：了解公司的长期战略与愿景；对整个行业的了解，包括知道该行业中的主要企业有哪些，通晓行业术语，了解行业的平均利润、市场情况及未来走势，了解行业的产品研发情况等；对公司的市场份额、直接竞争对手及客户了如指掌。

（2）销售人员喜欢在客户公司较低层级的经理当中打造关系网，作一些实地调查，但是这样做可能适得其反。因为你在对方公司的较低层级营造了诸多关系，将来可能就会有人阻挠你去接触他们公司的大老板。

（3）小人物也能办大事，大多数时候我们认为最关键的那个人一定是企业里职位最高、最有权威的人，认为只要把他搞定了，就一切好办。而对于一些看似不太重要的人，我们往往置之不理。这种想法有时是正确的，但不是在所有的情况下都适用。在某些时候，最关键的那个人正好是一个不太起眼的人。小人物也有办大事的时候，有时候能助我们马到成功。

【稳拿订单精要】

看透你将面对的五类决策人凭着对1700位商界经理人缜密调查的结果，人们发现所有决策人都属于5种决策类型中的一种。所以，销售人员惟有确定决策人的类型，才能量体编撰销售方案，准备好说服的策略。

开创型经理人，代表人物是杰克?韦尔奇和欧普拉?温弗丽。这类人容易接受新想法，但在其他人没有对新想法做出全面评估和审议之前，他们决不轻举妄动。

思考型经理人，代表人物是比尔?盖茨和迈克尔?戴尔。这类人谨慎小心，思维缜密，在做出决策前，通常要从正反两个方面对方案进行透彻论证，力求做到万无一失。

怀疑型经理人，代表人物是拉里?艾利森和泰德?特纳。这类人对任何一条信息都持怀疑态度。

继承型经理人，代表人物是卡莉?费奥瑞纳和皮特?库尔斯。这类人主要以其深信不疑的经理人的成功经验为蓝本来制定决策。

权力型经理人，代表人物是玛莎?斯图尔特和罗斯?佩罗。这类人事必躬亲，对决策过程的方方面面都不放权。任何一种想法未经他们的同意，就不能付诸实施。

H. 和君商学院的附录

《建设你的知识结构：一份阅读书目单》
但凡职业高手，始学于知识，悟道于实践，境界至高则臻于法无定法，游刃于无形。依据我们的体会，成就一个企业管理和投资银行的职业高手，需要具备的知识与素养，应该包括二大类：专业知识类和人文审美类。希望有见识者，推荐这二大类各个领域的最佳著作、作者、刊物、网站及其他知识来源，最后形成和君人才的优先阅读范围，供有志向于成为职业高手的和君同仁，用于知识奠基。冀广大同仁立志长远、面壁磨剑、终成大器！ （一）、推荐一个网站：21世纪经理网
无论理论、案例、工具，还是经典书籍和文章，关于管理与投行的几乎所有需要的东西，几乎都能在这个网站找到。
（二）、推荐保持日常阅读的几份杂志和报纸
《中国企业家》杂志 《新财富》 《哈佛商业评论》
《财经》杂志 《读书》杂志 《读者》杂志 《经济观察报》
《二十一世纪经济报道》 《中国证券报》 纽约《华尔街日报》
伦敦《金融时报》 英国《经济学家》 美国《福布斯》和《FORTUNE》
（三）、推荐阅读的书目（一小部分，而且未分专业领域）
《麦肯锡传奇》 《管理思想史》 《组织行为学》 《领导与企业文化》 《高盛文化》 《摩根信札》
王明夫《资本经营论》 王明夫《蓝筹》 王明夫《投资银行并购业务》 和君咨询系列出丛书
斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》，中国人民大学出版社，1997
萨缪尔森《经济学》，华夏出版社，1999
钱德勒《战略与组织》
张维迎《企业的企业家-契约理论》，三联书店上海分店，上海人民出版社，1995
汤姆森·斯迪克兰德《战略管理》，北京大学出版社
科利斯《公司战略——企业的资源与范围》，东北财经大学出版社，2000。
德鲁克《管理：责任、任务、实践》
明茨博格等《战略历程》
亚德里安.J.斯莱沃斯基《利润模式》，中信出版社；
亚德里安.J.斯莱沃斯基《发现利润区》，中信出版社；
菲利普·科特勒《市场营销管理》 《深度营销观点》、《精准营销》等
罗伯特·卡普兰、罗宾库铂《成本与效益》
丹尼斯.卡尔顿，杰弗里.佩罗夫《现代产业组织》（上、下册），上海三联书店，上海人民出版社
斯蒂芬A.罗斯等《公司理财》，机械工业出版社，2000。
布瑞德福特.康纳尔《公司价值评估——有效评估与决策的工具》，华夏出版社，2001
马克斯·韦伯《新教伦理与资本主义精神》
巴菲特《巴菲特致股东的信》
J.威斯通《兼并、重组与公司控制》，经济科学出版社，1998
James R. McGuigan等《管理经济学》
Mark Grinblatt, Sheridan Titman《金融市场与公司战略》（第二版），清华大学出版社，2002
《产业史》研究生教材或专著
George P. Baker, George David Smith《新金融资本家——KKR与公司价值创造》，上海财经大学出版社，2000
《公司法》本科或研究生教科书
《民法原理》本科或研究生教科书
《中国哲学史》本科或研究生教科书（建议读冯友兰《中国哲学史》）
《西方哲学史》本科或研究生教科书（建议阅读罗素《西方哲学史》）
《中国文学史》本科或研究生教科书 朱光潜、宗白华的美学作品
博勒斯、柯林斯：《基业常青》
南怀瑾：《论语别裁》、《老子他说》等
《孙子兵法》 《三国演义》 ……
（四）、推荐阅读的模型、工具和方法
1、《战略咨询》，方少华，编著，电子工业出版社 2、《营销咨询》，方少华，编著，电子工业出版社 3、《业务流程咨询》，方少华，编著，电子工业出版社 4、 埃克拉塞尔《麦肯锡卓越工作方法》 上述几本书分别对管理咨询中常用的工具、模型和方法做了全面、详细的介绍，值得一看。看完之后，就应该基本掌握了咨询中常见的模型、工具和方法。
和君人跟帖一：建议加上《史记》、《唐诗》和《宋词》。西方思维模式是基于分析的，强调假设和逻辑；东方思维模式是综合的，强调悟性和穿透性。近代咨询源于西方，但要说到咨询职业，恐怕还是要以中国为宗，以前的谋士就是专职咨询师。所以，中国人可以借鉴西方那套东西，但就某些领域而言，大可不必以西方为宗，比如：战略。战略思维说白了就是“闻道与悟道”，诸葛亮的三分天下战略，没那么复杂的，也没必要用什么工具方法，当然这与公司战略大相径庭了，为了说明问题权且如此。 像《史记》这种书对培养人看势、看局和看人的能力是大有好处的，真要成为中国本土的顶尖咨询师，建议还是读读吧。 而《唐诗》、《宋词》这种书，对培养人的灵感和想像力很有好处，一个咨询师只会用工具、模型分析而缺乏想像力和灵感，真是难以想像会有好的创见。
和君人跟帖二：1、增加点长骨头的书籍：《鲁迅全集》。2、另外，建议每个人都推荐影响自己至深的一本书：特推荐萧红《呼兰河传》。
和君人跟帖三：1、好的管理者一定是能见微知着的，这种体会如能像钱钟书老先生写的《围城》，像德鲁克先生的《旁观者》则最好。 2、我坚持阅读《财经》、《中国企业家》和《读书》，感觉获益良多。 3、另有一个古对，可奉献给同仁：“守独务同，别微见显；辞高居下，置易就难。”当引为不甘寂寞的和君人的一种追求。
和君人跟帖四：德鲁克所有的书和文章。犹太人特有的宏伟思维规模和思维结构，定期反复阅读可以使得我们脱离具体的问题，抽身于遥远的地方，聆听智者对社会，管理，人类的终极关怀和真知灼见，对于专业而言是永久的指路明灯，对于职业生涯而言是大师百年经历的心路历程体念之后对自己的无限激励。
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I. 波特提出的竞争性战略有什么

波特竞争性战略内容：
1、总成本领先战略（Overall cost leadership）
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
2、差别化战略（differentiation）
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务着称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3、专一化战略（focus）
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
知识点延伸：
“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者波特于1980年在其出版的《竞争战略》 一书中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。