市场营销精益化

Ⅰ 什么叫精细化营销什么叫精益化营销两者的区别是什么。请具体分析和解释。

何谓精细化营销就是以科学管理为基础，以精细操作为特征，追求营销资源合理配置，达成商品（服务）市场价值最大化的营销模式。

精益化营销经营最重要的特点就是追求营销资源的合理配置,同时致力于企业营销效率与效益的提高,向营销要利润。

企业的发展过程大致分为三个阶段：第一个阶段是“市场份额即利润”，这个阶段的特点就是市场份额的增加就是利润的提升，因此，企业的主要任务就是通过外延扩张不断努力的提高市场份额，就像是跑马圈地，扩大自己的地盘；第二个阶段是“精细化营销”，这个阶段的特点就是发掘企业原有市场份额的潜力，通过内涵扩张来达到提高市场份额的目的；第三个阶段是“精益化营销”，这个阶段是建立在第二个阶段的基础之上的，在发掘企业的潜力之后，企业就要通过细分市场来增加自己的市场份额，即是由原先的向区域要市场份额转变为向细分市场要市场份额。在这个阶段，企业要以客户的需求和欲望为中心，理解客户价值并为客户创造价值，从中获得利益。
目前，中国企业最重要的任务就是要完成从精细化营销转型成为精益化营销。这主要由两个原因所造成。第一，这是由中国目前所处的市场和面临的竞争所决定的：一方面，目前中国所处的市场已经发生了结构性的变化，表现在消费者与市场参与者的结构性变化（层次、量级、构成），这就对中国企业形成内在的转型压力；另一方面，目前中国企业面临的竞争是全球化的竞争，因为现在中国市场是许多跨国公司竞争的焦点，中国企业不用出国门就直接参与了国际竞争，这就要求中国企业必须转变营销思维，以适应中国市场的发展。第二，中国的大多数企业目前正面临着“精细化”的困惑，即是企业通过精细化营销的手段使企业的市场管理基础和市场份额都有所提升，但市场的表现却没有达到预期的效果，要不就是市场的单位产出不经济、效益不佳。同时，许多企业投入许多资源、人力去推行精细化营销，但收入到的效果却十分有限，造成投入产出比失衡。以上所述两个主要原因促使中国的企业要从“精细化营销”转变成“精益化营销”。

Ⅱ 精细化营销的六大误区

误区一：精细化营销=细节营销
误区二：精细化营销=细分市场营销
误区三：精细化营销是某一环节的“精细化营销”
误区四：精细化营销是战术而非战略
误区五：精细化营销是一种“时尚”
误区六：精细化营销能够“包治百病”

Ⅲ 精益生产如何与精益营销相结合

结合点就是复精益的特制色之处。
精益生产强调快速生产和交货，（交期短），多批小量及时满足客户和市场的变化；而精益营销与之结合，就是要把这种快速而灵活的交付能力，变成能及时满足市场客户需求的能力，并形成市场的竞争力，并由及时供货减少缺货而形成更大的销量。

Ⅳ 如何使你的营销管理精益化

这些问题是我们绝大部分营销咨询案例中，客户碰到的典型性问题。我们认为，这些问题的解释与解决，都需要回到营销管理的精益化。在各种“概念性营销”充斥市场的时候，系统性地提升营销的精益管理能力尤其重要，它既是完成营销战略落地、实现战略路径图的关键，又是营销管理精细化、可测量化、培育持续发展营销能力的核心要素。 基于此，我们将日本企业精益管理的思想引入营销理论与实践中。精益管理理念中以“价值唯一导向”与“及时改进”为代表的量化指标管理理念，更能帮助我们实现对营销效率的审视与提升。以科特勒(博客)咨询集团（KMG）的全球化视野与中国本土咨询经验来看，在下一个10年里，中国市场上营销管理的发展、演进将会出现如下趋势（见表1）：营销管理越来越注重科学管理的元素，越来越强调营销全业务链的整体配合效率，越来越注重管理的动态性、可持续性，以及管理的精细化、投入的可测量化。基于这样一个背景，我们认为，中国市场企业营销管理走向精益化管理，全面提升营销效率是顺应趋势的必然。 精益营销管理实施模型 我们由此提出了精益营销管理（lean-marketingmanagement，简称LMM）的思想，精益营销管理是精益思想（Lean-Thinking）在营销管理的具体应用，它的思维核心是营销战略制定后，企业将实施营销管理的过程按照“客户—企业关系界面”的关系过程与利润之所以产生的逻辑链进行细化，找出营销过程与两个关系界面之间的影响逻辑，并以定量可测化的指标进行监测与管理。 在本刊上一期（评论版2010年第10期）的文章中，我们根据客户与企业发生业务往来的历史关系，分析企业的销售业绩主要来源于两个维度：新客户的购买和已有客户的重复购买，并在这个根本增长逻辑的指导下，将营销效率分拆为“新客户获取效率”与“现有客户的忠诚度管理效率”，即营销效率=新客户获取效率×现有客户忠诚度管理效率，同时给出了企业营销效率表现的四种典型状况：基业长青型、增长乏力型、好高骛远型和囚徒困境型，这种分析维度解释了战略规划下，企业利润区吸引力与持续力之间的组合关系，然而对于利润区的吸引力（在这里指新客户获取效率）、利润持续力（在这里指客户忠诚度管理效率）如何提升、测量并没有给出解决方向，在这里我们进一步给出科特勒咨询的精益营销管理的实施模型。 在科特勒（KMG）精益营销管理实施模型中，我们将营销管理从“客户—企业关系界面”的关系过程与利润生成逻辑切分为6个维度，分别是“价值信息传递效率”、“交易过程效率”、“产品/服务交付效率”、“企业售后服务效率”、“客户忠诚度管理效率”与“销售绩效效率”。前3个维度更多地折射出营销战略下客户的获取效率，之后的两个指标更多反馈持续营销力，最终达成“销售绩效效率”这个结果性指标。在应用这个模型时，我们需要指出的是，不同行业的企业应该结合行业的具体特质、战略重点对指标进行再设计与筛选，尤其在不同的营销战略下，效率指标的关注点可能会有显著差异。比如说同样是快速消费品行业，P&G对于新产品的早期阶段更关注“价值信息传递率”，其他营销效率的关注度可以暂时放下不管，先肯定产品信息能有效到达客户心智，而对于一些急需靠新产品实现快速撇脂的企业来讲，“交易过程效率”却成了营销效率管理的核心。还是一句老话，管理模式跟随战略路径，这个是应用精益营销管理模型时必须考虑的前提。 测量6个维度的关键指标 在精益营销管理的6个维度之下，我们又给出了测量的关键指标，这些可以帮助营销总监与CEO对管理效率进行量化与检测，我们建议企业将这些量化指标直接植入企业的营销管理信息系统（MIS）中，这样更能帮助企业对于营销效率的检测与改进能即时化、持续化。 “价值信息传递效率管理”是KMG精益营销管理的第一环，它反映出客户对于企业产品/服务信息的接收程度与转化程度。价值信息传递效率弱将会制约后面系列环节的效率提升。2009年我们曾经为某国有大型银行进行深度的营销战略服务，在客户存款业务之外，该银行针对客户需求开发与引进了大量的零售银行业务，包括黄金、基金与外汇，然而营销绩效不佳。经过我们两个多月的深度客户调研发现，近72.3%的零售客户并不了解该银行的这些产品，甚至对一些金融零售产品没有听说。显然，“价值信息传递效率”制约了该银行零售金融业务的突破性发展，而之前该银行更多地把问题的症结放在了银行网点的服务水平提升上，经过在营销效率管理方向的调整，该银行试点性省行业务在2009年实现了超过130%的增长。 “交易过程效率”反映的是企业与客户之间在销售层面的接触效率，这里有两个关键维度，一个是渠道维度，一个是销售维度。当年张海接手健力宝后，迅速推出新饮料产品“第五季”，短时间在媒体上投放了几亿元，一下子使全中国的消费者都知道了健力宝的这个新产品，然而到商超一看，产品却很难买到，“第五季”的渠道铺货速度、范围大大制约了其营销绩效的达成。因此我们可以看到，国际快消企业，无论是可口可乐、P&G都非常关注营销中的“交易过程效率管理”，对于渠道的管控采取精耕细作策略，着力提高客户平均拜访成功率，降低客户开发平均成本。 “产品/服务交付效率”反映的是交易达成后产品或服务传递到客户手中的快慢。早在1988年小乔治·斯托克就提出竞争优势的动态性，并在当时环境下提出，时间是位于潮流前段的要素，企业要将时间管理作为企业运作各个方面的最强大的竞争力源泉，也就是后来提到的核心竞争力的表现形式之一——速度。从营销管理的层面来看，交付效率是客户能明显感觉到的重要“企业速度元素”。快的交付效率能帮助企业加快现金流的周转，也能减少客户等待的焦虑并提高对公司服务的满意度。从一项企业研究报告中显示，科龙对于经销商销售旺季库存的补充效率低于其主要竞争对手，同时对于客户购买后的服务响应周期也大大慢于主要竞争对手，直接导致科龙在主要销售旺季的销售量偏低，失去了应有的市场份额。 “售后服务效率”对于工业品产品的销售尤其重要，和快速消费品不一样，工业品产品的销售越来越开始向“一揽子解决方案”的商业模式方向迈进。以车用市场为例，汽车工业较成熟的国家中70％的利润来自售后服务，汽车销售基本上为零利润。当汽车产业发展到一定的程度，制造技术相差无几，继而汽车市场将从产品转向服务，售后服务将是汽车4S店或汽车经销商的主打战略王牌。然而在中国当前的汽车消费投诉中，售后服务占到了汽车消费类投诉总数的近7成，可以说售后服务能力对于汽车企业的可持续性营销能力起到决定性作用，有效缩短售后服务周期、提高服务质量甚为重要。从战术层面看，海尔在家电行业的制胜上，对于售后服务效率的有效管理起了相当大的作用。 “客户忠诚度管理效率”的管理对于一些行业尤其重要，比如航空公司、银行、保险公司和移动运营商，其衡量标准有多个维度，包括客户满意度、客户在案平均时间，客户保持率与推荐率等。针对客户的需求、价值进行深度挖掘是获取提升忠诚度的重要手段。“畅行e卡”是东航在国内航空业界首次创新推出的面向高端采购人群的奖励产品。传统航空公司只针对乘坐飞机的旅客建立客户奖励计划，即常旅客奖励计划，但都忽视对航空公司贡献价值更高的采购人群，作为一家正转型为面向客户、注重客户关系营销的航空公司，东航对客户群体进行了重新审视与细分，推出的“畅行e卡”试图满足快速增长的高端采购人群的需求。持有此卡，客户在获得东方万里行奖励积分的同时，还可享受到超值优惠购票折扣、免退票费、对账服务，并获得公务头等舱柜台服务和航空公司精英会员等多种贵宾级待遇。 营销效率的最后一个环节是“销售绩效效率”，它也是精益营销管理的最终结果性指标。前面已经提到，企业战略的不同、行业发展周期的不同，要求企业在考虑绩效指标时要有所选择。对于同样一个格兰仕，在10年前它更关注这些指标中的“市场份额”，通过“扩充产能—规模经济—价格战—市场份额领先—扩充产能”完成其竞争战略的逻辑，而在今天，它的关注点却更多的放在“销售毛利率”甚至是“净利率”上了。(本文来源：销售与市场 作者：王赛 乔林)

Ⅳ 市场营销中如何做到降本增效

降本增效利润模式分为两大模块——战略模块和战术模块，各模块又分为领导层、管理层以及执行层三个层次辅导，每个模块通过“利润区”、“利润通道”、“利润点”、“利润资产”及“利润客户”五轮驱动引爆利润。

遵循PDCA管理循环模式以及80/20法则，以持续提升利润为目标，每一期辅导（或者称为一个阶段）均需完成以下8个步骤：
第1步骤——现场诊断：了解关键部门创收及支出情况，确定降本增效整体预期效益；
第2步骤——技术培训：培训降本增效基础知识及工具，明确降本增效整体战略目标；
第3步骤——行动辅导：推动并反馈基层降本增效活动，制订降本增效岗位实施方案；
第4步骤——机制建设：建立系统化企业降本增效机制，制订降本增效持续实施方案；
第5步骤——制度培训：培训降本增效制度及奖惩制度，实施降本增效员工行动计划；
第6步骤——标准作业：实施员工行动计划及行动考核，表彰降本增效卓越贡献员工；
第7步骤——持续改进：持续诊断持续培训再持续行动，启动降本增效自动运行体系；
第8步骤——成果验收：总结及汇报降本增效辅导效益，运行降本增效奖惩评审机制；

人人当家理财，降本增效，是我们国家实行社会主义市场经济体制以来，挺立潮头的力量所在，已成为企业文化的优秀元素，时至今日，强调人人降本增效，旨在进一步唤起我们的市场意识，竞争意识，特别是成本意识，唯有人人降本增效，战胜市场挑战才会有更加广泛、坚实、有力的行动基础。唯有产品质量优、价格低、才有竞争优势，即使企业规模再大、装备再先进、产品再精良，都忽视不得降低成本提高质量这条生产物美价廉产品的市场法则。

Ⅵ 什么是7S精益营销

在经典畅销教材《营销管理必读12篇》中，所谓精益营销或称精益化营销，是以回占有有效市场为目标，采答用细分市场、聚焦、速度等策略建立根据地市场和战略性区域市场，提升营销的战略管理能力，对战略性市场进行有效规划，依据市场规划进行营销资源的合理配置与安排，对战略性区域市场进行精耕细作。

Ⅶ 营销企业为什么需要推行精益生产

在市场营销行业如何成功的应用精益生产模式

1.销售系统的组织结构

多数企业的销售组织分两大层次，即生产企业的销售部和下游经销商。生产企业一般不直接面对最终用户销售产品，只负责营销管理，由经销商负责推销。精益生产方式的销售方式与大量生产不同之处在于，两个层次的隶属关系不同。大量生产方式下，各地经销商是一个个独立的小企业，生产企业为了控制经销商，销售部势必十分庞大，双方关系比较紧张，当市场不振时，互相设法转嫁危机。精益生产方式下两层次的销售机构都属于生产企业，利益完全一致。生产企业销售部可以按产品设销售渠道，如日本丰田公司最初设五个渠道，每个渠道遍布全国，经销不同车型，为不同的消费群服务，渠道之间互不干扰。销售渠道的另一任务是加强与用户的联系。在精益生产系统中，顾客需求是驱动生产的源动力，是价值流的出发点。价值流的流动要靠下游顾客来拉动，而不是依靠上游的推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分不提供服务，而当顾客需求指令发出后，则快速提供服务。系统的生产是通过顾客需求拉动的，因此加强与顾客的沟通与联系非常重要。

2.销售方式

精益生产改变了传统的坐等顾客上门的被动销售方式，由销售人员上门推销。每销售区域组织起七八人一组的销售组，留一组在店内负责接待用户，其余的全部出去进行“地毯式”地推销。通过定期拜访，掌握销售区内每家用户的情况，根据用户情况提出贴切的建议，又把用户关于产品的信息反馈给产品开发部。产品出售后，销售组负责售后服务工作，把最终消费者列为经销网络的一名成员，定期询问产品的使用情况，随时帮助解决使用中的问题，并把问题反馈给工厂。由于与用户建立起信任关系，又详细了解用户情况，当估计用户需要新产品时就向用户主动提出建议，使竞争对手的产品很难打入。这种深度销售方式，通过主动推销接到订单，通过售出产品又拉住用户，抓住长远需求，使销售成为生产的起点。关于这种销售方式的经济性问题，有如下汽车销售例子：从表面上看，美国的经销员每人每天平均销售10辆车，日本的经销员每人每天平均4辆。但由于主动推销方式，省下市场调研费用，为企业拿到订单，使生产稳定，实现准时化生产，省下巨额库存费用。再考虑到获得的市场信息质量远远高于费时费钱的市场调查，使产品开发、生产安排更加符合市场需求，因此这种销售方式具有明显优势。

3.经销人员素质

精益生产的销售方式对经销人员的素质提出很高的要求。经销人员的素质主要表现在思想和业务两方面。首先思想上要求经销人员接受本企业的企业文化，要求员工对企业忠诚，对工作认真负责，要求培养起自我控制能力和较强的独立工作能力；要求具有碰到困难不退缩、坚忍不拔的品格。其次在业务上要求经销人员掌握销售知识和技巧；要求他们懂技术、非常熟悉自己销售的产品，对自己的产品有很强的自信，能解答用户的技术方面的问题；还要具有市场调查方面的专业知识和实践能力。

由此看来，精益生产不仅仅适用于制造业以及生产性企业，在市场营销行业也同样能够适用，并且这种生产模式也在不断进行扩展，可以应用于整个营销行业，非常值得大家去关注。
详细内容可参考http://www.chinatpm.com/tpm/IEjywtzj_533_8669.html

Ⅷ 如何使营销管理精益化

对市场秩序上---
“从严”，强调“严”字当头，我们对市场的开发、维护等都有相应的奖罚措施，只要出现问题，营销经理一定按规定办事，决不手软。人性化不等于人情化，“只有管得住，才能理得顺”。当然，管理的宗旨是“治心为上、整人为下”。
对市场操作上——“从实”，一切从实际出发、从市场出发。营销理论上，无论是4p，还是4c都必须服从于、服务于市场，工作方式上每一个步骤执行到位。所有的策划不能天马行空，必须务实。其实，营销无定式、无招胜有招，把最简单的招式练精就成了绝招，
披星戴月、挥汗如雨。很苦、很累，压力更大，因此敬业和吃苦成了考验业务人员的第一道坎。按照马斯洛的需求层次理论，人除了满足基本的薪水需求之外，而且还培养其社会关系及发展需求，更注重其个人价值的体现，对员工进行心智培训显得弥足珍贵。所以在工作中心态是最重要的。
意识上——开拓进取。残酷的市场竞争迫切的需要我们营销人必须要理清思路、看清形势、转变观念，不仅要懂得如何“节流”，更应该清楚“开源”的要义，努力开拓市场。营销人不仅要有志存高远的信念，更应具备蓄事待发的进取心和开拓意识。
心态上---转变客户观念。“有思路才会有出路”，客户是我们营销思路的第一实践者。选准优质客户，加强对客户的培训，灌输一些先进的理念及贴近市场的营销思路。利用合同户的协议销量来约束客户，设专销奖，鼓励专销、多销，形成比、学、赶、帮、超的热潮，增强他们的荣誉感。只有客户的观念转变了，我们的营销策划才能够得到有效的执行，营销方式才能有所提高。