知识管理市场营销知识获取与共享模式

❶ 浅谈知识管理系统建立后如何实现知识的充分共享

知识管理系统建立后，最主要的工作就是如何实现知识的充分共享，这是知识 管理工作推行可能遇到的一大阻力。有时候尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式 ，包括各种基于项目的、或基于工作流程的、或基于业务的，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。很多员工认为，贡献自己的知识将意味着个人价值的贬值。长此以往，沉淀下来的公司知识库只能是个鸡肋，知识管理终将成为一句空话。 kmpro知识管理研究院在长期的实践中总结出以下方法供相关公司参考实施，取得了显著的成果。 员工不愿意共享知识与其心理有关。一是担心如果贡献了自己的核心知识，自己的价值从何谈起？另外一方面是长期的行事习惯很难在一时改变。解决以上核心问题需要企业在一定的时间内从企业文化上树立核心的企业价值观：真正鼓励大家共享知识。在系统的解决方案的基础上又要注意以下几点： 1.奖励和提拔那些真正愿意共享知识的人，惩罚那些不愿意这样做的人。企业可以从多个角度考虑：员工的职业发展是否与知识共享挂钩?知识贡献是否与绩效挂钩定期进行知识比拼和物质与精神的奖励。 2.将知识管理系统与日常工作及业务流程结合，使知识管理做为一种经常性的管理支撑无处不在来加强知识共享机制，将需要的知识和输出的知识都串联起来达到后期的推动和应用，让工作过程中的知识通过技术工具都能够沉淀在公司知识库中。 3.在技术平台的基础上，加强面对面的交流和沟通。公司或部门可以定期或不定期的召开专业知识交流分享会、跨部门的研讨会等，以此解决技术平台死板和不够丰富多彩的缺点。 4.培育一种安全、信任的氛围。作为领导要以身作则让员工畅所欲言，可以是任何稀奇古怪或者离经叛道的观点、问题或者建议，鼓励共享错误和教训，这样在讨论的过程中知识的共享和创造就会融入进去。切忌嘲弄、批评或者忽略，打击员工的积极性。

❷ 知识营销的策略

知识营销过程并不是从产品的销售才开始的，而是贯穿整个产品的生产过程，只有产品注入了知识含量,知识营销才有实现基础。知识营销的实现方法是将市场营销过程和知识管理过程有机耦合，将市场营销中获取、产生、需要的各种形式的知识进行对接、整合、共享、创新、利用、发布，最终实现知识的价值转化。知识营销过程是一个复杂的过程，是以市场为导向，以技术为基础，以文化为动力的多方参与和交互作用的过程，涉及生产的各个环节与管理的各个层面，是考验企业综合生产能力、目标集聚和实现能力的大营销理念。
知识营销的实现需要企业硬件资源和软件资源的通力合作与交叉融合才能高效完成。硬件资源包括企业的营销队伍、技术平台、资金支持、产品服务、市场位势等； 软件资源则包括企业的组织结构与组织制度、企业文化、营销人员素质与技巧、企业形象与产品品牌、知识管理能力、组织执行能力等。在这些资源中，硬件资源以技术平台与营销队伍建设最为重要，软件资源以组织结构和组织制度最为关键。
1) 搭建科学的技术平台
企业的技术平台按开放程度可以分为内网和外网，内网只对企业内部员工开放，为员工进行知识交流、提高知识学习与共享能力提供技术支持； 外网是企业获取外部信息、截取情报资料、推动产品知识、宣传企业形象的接口。企业通过内网和外网的对接与交流融合掌握全面的有关企业市场营销的知识，为营销的高效率提供保证。内网和外网的建设对于企业知识流动具有重要促进意义。
按组织形式可以分为情报系统、技术开发平台、电子网络会议系统、在线学习网页等不同的外在表现形式，为组织实现不同的知识交流功能提供支持。竞争情报系统能为企业主动及时提供日常的竞争情报动态和预警信息。企业信息员通过本系统，将企业所处行业的市场动态、竞争对手动向、技术动态、产业链、政策法规、国际行情等信息实时提供给管理决策层，并通过持续的监测逐步实现竞争环境及对手预警的能力。网络会议是企业跨区域与国际化运行的重要辅助手段，是企业管理层交换决策意见、交流管理经验的有力工具，对于企业超越组织边界具有重要意义。在线学习是一种新型培训方式，它将培训课程的有关内容放置在网上，使学员可以在世界范围内浏览有关课程，并根据自己的基础和时间安排进行课程学习。开发不同形式的技术平台对于企业知识流动具有重要意义。
按内部运行存储方式可以分为数据库、专家库和知识库以及辅助的模型库、规则库、推理机等。数据库是企业存储各种生产数据的虚拟场所，企业的正常运营离不开各种数据的支持； 专家库是专家决策系统运行的内部支持基础，专家知识在此沉淀并形成企业组织知识，为企业决策提供指导； 知识库是企业组织知识库和个人知识库的总称，是管理各种知识、促进知识循环创新和新陈代谢的虚拟空间。数据库和专家库相互交互能为企业正确决策提供基础，而知识库则为决策的正确性与最优性提供保证。
各种技术平台的搭建是构建科学的技术平台的有效形式，通过不同技术平台的相互支持，实现各种不同的功能，全面支持知识营销活动。在科学的技术平台搭建过程中，需要注意不同技术平台的接口标准化问题。
2) 打造高素质营销队伍
营销队伍是市场营销过程的实现主体，是推送产品知识、宣传企业形象的直接责任人，同时还负责客户情报的收集工作。营销队伍的高素质是保证企业产品中的知识含量能被客户感知和接受的条件，是知识成功价值转换的基础。高素质营销队伍需要有良好的知识获取能力、知识整合能力、知识共享能力、知识创新能力、知识表达发布能力,通过各种能力的综合实现市场营销的全过程知识管理。
培育营销人员的知识获取能力是企业知识更新的源泉，是企业抵制知识老化和保持产品领先性的必备能力。营销人员需要能从客户的购买行为推测客户的需求变化，从竞争者的促销行为推测竞争者的战略调整，从联盟者的联合行动感知联盟动向，从宏观经济的脉动嗅出产品的发展潜力，从网络渠道的新闻报道与科技变革方向领悟产品创新导向。营销人员是产品开发人员的先锋。
培育营销人员的整合能力是企业知识去粗取精的关键，营销人员是企业与外界联系的窗口，营销人员从外界接触到的大量知识只有经过高效的整合才能为营销决策提供支持。高素质营销人员必须有辨别信息真伪，将不同知识加以精练合并的能力。
培育营销人员的知识共享能力是企业进行市场推广的最有力手段。在企业面临新的市场时，需要营销人员能互相共享交流经验与教训，在学习与共享中寻找恰当的市场推广路径。知识共享能力是企业迅速扩张、持续经营、国际化运作的基础，企业对营销人员知识共享能力的培训应该侧重于共享意识的灌输和共享技能的锻炼。
培育营销人员的知识创新能力是企业从内部提升知识含量的关键，也是企业保证产品服务知识特色的基础。无论是外部知识还是内部知识，都有老化的趋势，企业必须不断地进行知识创新才能维持知识的循环流动； 而且企业只有进行知识创新，才能创造出企业的特色文化，打造竞争对手无法模仿的品牌。企业对营销人员的知识创新能力的培育应注重创新激励与创新导向。
培育营销人员的知识表达发布能力是企业推销知识产品、转化知识价值的基础。营销人员的口才表达能力是与客户良好沟通的前提，客户在一定程度上是先通过营销人员的表述了解产品的，营销人员的表达技巧在很大程度上是影响新客户购买行为的关键因素。而知识发布能力是指营销人员要能准确发布产品知识、锻造企业形象，从而培育潜在客户。知识的表达与发布能力是营销人员的关键能力，是营销人员能力培训的重点所在。
3) 建设扁平化组织结构
扁平化组织是新世纪组织结构的演变趋势，是适应剧烈变化的市场竞争、增强反应能力、提高响应速度的有效途径。营销组织的扁平化设计包含两层含义： 一是组织层级的降低，这有利于组织知识的纵向传递与逆向反馈； 二是组织边界的扩张，这有利于组织知识的广泛获取与共享，是营销组织壮大的表现。
组织层级的演化与发展过程表现为分形特性，即组织层级在纵向设计上往往是自相似的，这样有利于组织的复制性管理模式和员工的组织适应性，同时在进一步扩张时也便于组织遗传与组织改造。因此，在组织结构扁平化的组织层级精炼过程中，也应该遵循分形规律，将相似的组织机构合并，逐渐融合相关的部门、人员与知识,使组织精简有序进行。组织层级的降低有利于组织内知识的传播、扩散，缩短知识循环路径与周期，提高知识价值增值效率。市场营销组织按不同的构成可能有不同的组合方式，如很多企业设有市场部、客服部、后勤部等，此时部门分割可能会出现行政垄断现象，不利于同一产品知识的对接与联通，因此，打乱原有部门设置，按产品或地域将市场营销组织重新设计，可能会减少组织层次，提升知识营销绩效。
组织边界的扩张是市场扩大的必然结果，当企业进行市场开拓时，必须进行营销人员的招聘、营销活动的地域拓展等活动，此时，营销组织就会出现边界拓展、空间放大现象。在市场营销组织边界拓展过程中，也遵循着分形复制的自相似规律，即新拓展的市场空间的营销活动与营销组织形式和原有市场总是相似的，这样有利于减少扩张冲突，降低市场开拓成本，避免风险。因此，在组织扁平化设计时，由于组织层级降低而导致的营销部门组织边界拓展也要遵循分形规律，如只能将空间上具有关联或相似的市场或部门进行合并重组，而不能任意组合。且新组建的市场营销组织也应该具有分形结构，以降低组织运行成本，减少组织间的交流隔阂。
4) 创建共享型组织机制
企业内部的知识学习与共享是企业知识管理的主要内容，通过知识的学习与共享能够高效率低成本地实现知识的扩散，使大部分营销人员掌握一些共性、必备的知识，且一般容易共享的知识都是常用、有效的知识，这部分知识的掌握能迅速提升营销人员的素质与技能。但知识的学习与共享并不是在组织内能自发形成的，知识的价值性与知识共享的利益关系导致个人知识利益与组织知识利益之间存在一定冲突，知识共享很难在组织内大规模自动发生,需要组织建立合理的激励机制和营造共享型文化才能使知识共享取得较好成效。
知识共享型激励机制主要解决的是组织内知识价值的分配问题。知识拥有者通过努力获得的知识使之在企业内部取得一定的个人竞争优势，这些优势能为其带来经济利益、荣誉、职位等。但如果知识拥有者将这些知识与别的员工共享，知识拥有者将不能构成知识垄断，甚至还可能培育出竞争对手。因此，知识共享需要首先估测知识的价值，在企业内部形成完善的知识利益分配机制，在利益刺激引导下激励知识员工进行知识共享。
共享型文化是在员工广泛知识共享时形成的一种氛围，而这种氛围又反过来进一步促进员工的知识共享活动。在知识共享型文化中，市场营销员工自觉自愿地共享一些经验，为其他员工提供知识方便，因此其也能很便捷地从其他员工处获取其所需要的知识。知识共享进入到一种高境界，此时知识的经济价值激励可以改为知识的互相交换激励，通过交换知识同时提高知识共享双方的知识积累。

❸ 市场营销知识管理的市场营销知识管理的必要性

第一，市场营销知识管理成为营销组织赢得竞争优势的工具。组织的各层管理者和基层员工都要掌握组织运营资料，并搜集客户、合作伙伴以及竞争对手的各种资料，加以过滤、文档化，以利于创造顾客价值的信息的传达、共享和创新。
第二，信息技术的运用改善了营销组织的结构，使员工和管理者的接触、联系、交流等更加频繁，同时标准化的工作让位于信息技术的采用或者其他的流程（如ERP管理等）。
第三，为了对市场环境和客户需求进行快速的掌握和利用，需要对营销组织的内外部知识资源进行有效的使用，即培养创新营销人才和开发客户知识资源，以期获得更大的回报。
第四，经营环境的变化既为营销人员创造了施展才能的舞台，同时也使不思进取者难免不被淘汰。营销人员只有不断学习、善于进行自我知识管理，才能不断优化自己的职业发展。
第五，避免员工流动而造成营销知识和客户知识的流失，组织必须能为营销人员提供良好的职业发展机会，包括个人综合能力的提高和良好的工作氛围等。
第六，客户的需求趋于个性化和复杂化。针对这种状况，营销更应注重顾客的长期价值，强调顾客的满意和忠诚，因此产品的知识、文化和价值也将构成整体产品新概念中最重要的部分，必须加强对市场营销进行知识管理。

❹ 知识管理在知识的存储与传播上，采用什么，保证了知识的共享特性

狭义的知识管理是指对知识的创造，获取，加工，存储，传播和应用这几个环节的管理。广义的知识管理除了对以上知识本身的管理，还加入了知识的人，知识的组织，知识的行为，知识生命过程，知识辅助手段(比如系统，调研等)等全过程、全要素的管理，也会被泛化为一种管理思想、观念和意识。
作为我个人来说，从事知识管理系统，我们更愿意这么给人解释：知识管理：把散落在个人和组织()各处的知识汇聚起来，分析其知识行为，达到知识的充分积累、获取、共享、重用和创新，形成知识资产，提升组织运行效率，降低运营成本。
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❺ 如何运用知识管理打造共享的知识文化

很多人都听说过煮青蛙的故事，这里赘叙一下：将一只青蛙放在大锅里，锅里加水并用小火缓慢加热，青蛙虽然可以隐约感觉到外界温度慢慢变化，却因惰性没有立即往外跳，最后只落得被热水煮熟却不自知的结局。对企业来说，剧烈的环境变化往往并不是最可怕的，因为炙热大家都可以立即感知，反而是渐热式的改变更难防范。 现在竞争环境就正发生着一场渐热式的改变，在这个变局中，有一个标志性词语：知识经济。这与其说是一个新概念，不如说是一种竞争环境的改变。在这个环境下，看不见的东西往往比看得见的东西更重要，这无疑对企业经营和管理者是一个极大的挑战。 但已经有很多企业在实实在在的做着一种工作——知识管理。摩托罗拉主管在每季推广的TCS(Total Customer Satisfaction)活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对组织非常重要，这样跨部门的品管圈活动，可分享知识及整合其它部门意见;IBM则通过建立知识分享和信任的文化，培养员工贡献想法的习惯;麦肯锡的资深管理者会说服专业人员去和他们的同事分享知识和经验，以帮助提升他们的人际网络;惠普建立了专家网络，让遍布全球、拥有个别特殊专业知识的员工能在需要的时候迅速被找到;而台积电的每个新人一入司都会被指派一个资深员工来进行传帮带。 这些都是一些先进的企业在知识管理方面的点滴做法，而这些做法也非常值得目前的很多国内企业加以借鉴和学习。但在以往的知识管理咨询实践中，还是有很多企业会问两个问题：一是知识管理的标杆企业有什么样的知识文化?二是如何塑造这样的知识文化?听到这样的问题，首先是欣喜，欣喜在于已经有越来越多的企业已经不再一谈知识管理就是OA、就是IT，对知识管理的认识更加深入;然后则担忧，担忧在于总会有企业不可避免地抱着“就文化而谈文化”的倾向。 这些问题带给自己的思索则是多方面的，比如：组织文化的内涵是什么?有哪些知识导向的文化?知识文化的核心究竟是什么?知识文化如何塑造?应该采取什么样的步骤?反复思来，觉得有三个方面需要重点抓住：一是知识文化内核;二是知识文化塑造之道;三是知识文化推动之路。知识文化内核：走出共享困境 记得有位外国学者用一种人际活动的观点来探讨企业文化，他觉得可以用四种颜色来代表不同的企业文化形态： 冷淡的绿文化：组织成员通常都非常聪明能干，偏好以自己的方式做事而不依赖别人的指导。 热烈的红文化：组织成员通常都胸怀大志，认为自己强大有力，可承担更大的领导者职责。 真诚的蓝文化：组织成员是人群导向的，渴望相互支持并注重友善的人际关系，乐好助人。 愚钝的灰文化：组织成员通常循规蹈矩，视野狭窄，只关注份内之事而不是公司目标的达成。 而知识管理，尤其是知识文化的核心可以说正在于组织在知识方面的一种人际活动方式。如果从价值的观点来看知识文化，知识文化所倡导的组织人际活动就应该有助于达成两种效果：一是作为个体的每个成员要有更强的能力;二是作为群体的组织应该充分发挥知识聚集效应。因此，理想的知识文化，我觉得应该是这样的一种图景：以蓝色为底，红色点缀其间。 更直接来说，知识文化的核心就是“共享”，正是共享给个人和组织带来了更大的价值，这可以通过知识共享困境图来说明(图1)。假设企业中有两名员工，各自所具有的知识竞争力指数各为6，即 (6,6);但若其中一位员工愿意共享知识，另一位却害怕共享知识给他人会降低自已的竞争力而选择藏私，则其竞争力会因吸收他人知识而提高为8，但共享的一方则因单方面共享而造成相对竞争力降为5;另外，若两者都愿意共享知识，则可以通过共享而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方的相对竞争力指数均提高为10。 我们从中可以看出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则总体竞争力为12;如果一名员工共享而另一藏私，则总体竞争力为13，而且共享一方的共享意愿会因得不到知识回报而降低，共享难以维系;而如果两名员工都选择共享，则总体竞争力达到20，并会形成不断的共享反馈环。 因此，对一个企业来说，藏私型的员工越多，企业的整体竞争力就会远低于具有共享文化的企业，知识共享文化将是知识文化塑造的核心所在。在具体的共享文化塑造中，企业通常需要以共享为指向，营造和共享价值取向相一致的组织氛围，比如，AMT为某一家企业制订了这样的以共享为核心的知识文化愿景。 学习——员工有主动学习和成长的意愿，并以创新精神挑战不可能之事 和谐——良好的团队合作、相互信任的氛围，以创造充实的工作和人生 行动——与其做而论道，不如起而行之，员工积极主动地将知识共享贯彻到日常行为中 反思——不仅总结成功经验，也要形成失败经验反思机制 生态——企业内形成了网络式的知识分享环境，知识社区成为组织结构的有机组成部分 有了明确的知识文化愿景，将使知识管理的系统化管理成为可能，所有企业人员，从高层、主管到员工都要经常性地去问自己：“为保持公司、本部门以及个人的知识管理与公司知识文化愿景目标相一致，我所做的已经足够了吗?”。 遗憾地是，仍然有很多企业并没有制订明确的知识文化愿景，或者即使制订了，也很难在日常工作中贯彻。这样，就造成不能走出知识共享困境的情况仍比比皆是。知识文化塑造之道：木桶理论的启示 那么，究竟应该怎么样走出知识共享困境，塑造知识共享文化呢?我们发现，有很多企业会经常陷入“就文化谈文化”的又一个困境。事实上，我们根据很多咨询经验发现，文化问题的解决常常依赖于文化之外的手段。谈到这，就想起了木桶理论。经典木桶理论说的是，一个木桶所能装的水取决于最短的那快木板。类别到知识管理，觉得知识管理首要追求的就是建造一个密封的保证知识不致流失的知识木桶，而且组成这个知识木通的各块木板是具有成长特性的，能够保障这个知识木桶能够盛放因知识共享和创新而产生的更多知识。那么，这样的一个知识木捅到底应该需要由哪些木板来装配而成呢?以前，很多企业尝试用IT这块木板来单独构造木捅，却发现难如人意;也有企业东拼西凑又拿了些其他的木板，却发现不同木板之间仍会留下很大缝隙，知识照旧流失。我们发现，要装配一个密封的知识木捅，常常需要以下几种不同类型的木板：战略型木板 这块木板的作用在于让企业所有员工能够清晰地感知要共享知识，要达成一种共识化——共享是企业的价值取向和工作方式。在打造战略型木板时，常常需要从知识管理建设愿景、知识管理长短期目标、知识管理建设策略等几方面来入手。业务型木板 这块木板的作用在于让企业所有员工清楚有哪些知识可以共享，要使知识有序化——知识是经过系统梳理的，是和业务相结合的，而且是有系统地组织的。目的是使知识成为指导员工工作的指南，每个员工都知道在业务工作的各个环节需要参考哪些信息?利用哪些知识?工作完成需要提交哪些知识?管理型木板 这块木板的作用在于让企业能够在制度层面激励员工共享知识，要形成制度化——企业知识管理的推动组织架构如何设计?需要有哪些具体的知识管理运行、考核和激励制度来保证员工来共享知识?在这些方面，有很多具体的做法和措施，比如可以在企业评选最佳知识共享部门、最佳专业社区、知识贡献杰出员工，并采取财务激励和精神激励相结合的方式，如颁发由高层签署的荣誉证书，并发给一定的奖金或者奖品、在公司入口处建设一面“荣誉墙”公布获奖人员名单等等。系统型木板 这块木板的作用在于为企业员工提供有效的知识共享平台，促成员工形成工具化意识——大家的日常工作已经离不开知识管理系统，大家共享知识、实时协作、上传电子文档都成为自然而然的事，谁也不会觉得奇怪或者是麻烦，这根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。 所有这些都是一些很基础的工作，看似和文化无关，但都可以切切实实地改变企业的行为方式，促成共享文化的形成。知识文化推动之路：变革之心，而不是变革之脑 知识木桶给了我们看知识文化塑造的一种更宽广的视角，指出了打破知识共享壁垒的几个关键作用点。但是如何用力?如何在企业中一步步落实?也还是一个艺术性的工作。从这个角度来看，就需要有一种科学、实用的促成知识文化变革的方式。全球首屈一指的领导学和变革权威约翰·科特(John Kotter)在其著作《变革之心》中认为，“目睹——感受——变革”的机制才是改变行为的最佳方式，强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，而不是常见的“分析——思考——改变”，更不是“命令——接受——改变”的过程来改变自己的行为。 这里的核心就在于：改变行为更多的依赖于变革之心，而不是变革之脑。 那么，如何在知识文化推动之路中，用变革之心引领前行呢?大致也可以分为八个步骤： 第一 增强紧迫感：这是非常关键的一个环节，要让大家认识到知识共享不是可有可无、可做可不做的事情。比如，可以编制知识共享的相关宣传手册，重点放在外部标杆介绍，尤其是同行业的知识管理标杆介绍，让企业内部形成紧迫感。 第二，建立指导团队：这正是管理型木板发挥作用的地方，需要建立一支有力量的知识管理指导团队，以提供足够的推动力。 第三，确立正确的愿景：在战略型木板中，最关键的工作就是确立正确而鼓舞人心的知识管理愿景和战略目标。这个愿景和目标的确定不是简单地想几句口号就可以了，而是要从企业的整体战略、经营目标出发来考虑，通过不断地沟通来形成对企业知识管理的长期建设具有指导意义的方针。 第四，有效地沟通愿景：沟通愿景是一项需要广泛开展的工作，要让员工最大程度地认同企业正在发生的变革。如：可以开展包括高层个别访谈、企业关键中级主管座谈会、员工代表座谈会的各种定性定点调查;开展相关的文化研讨营活动。 第五，授权行动：授权行动的核心在于能让企业更多地成员亲身参与进来，用自己的行动来体验，这是业务型木板发挥作用的地方。虽然，我们不赞成采取那种大张旗鼓的所谓“革命性”文化活动，但是在日常工作的开展中，也不能使工作逐渐钝化而没有活力，需要周期性地造点微澜，比如：可以开展部门自主演讲行动，让每个员工在充分展示自己的同时，实现知识的传播和共享;还可以召开领导经验传播会，让企业的每个高层领导周期性的进行主题演讲，实现高层智慧共享。 第六，创造短期成效：创造短期成效是增进员工信心、深化变革的重要一环，在这方面，可以通过业务型木版和系统型木板的结合，让员工感受到知识管理系统给日常业务工作所带来的帮助。 第七，不要放松：一方面需要将阶段性成果通过各种途径在企业内推广，如简报、录像、海报等方式;另一方面，需要将逐渐发挥管理型木板的配套作用，通过执行知识考核和激励制度，对知识贡献度高的员工进行激励。通过这些方式使企业和员工不至于松懈，推动变革进一步向前。 第八，使变革长期化，形成文化：最终的目标是将变革作为一种新的企业文化固定下来，使共享成为一种行为习惯和工作方式。在这方面，可以辅助相关评估手段来周期性考察和督促相关工作的持续开展。如：每年度对集团、各子公司、各部门的知识管理工作进行评估，重点评估知识共享文化理念是否深入人心?员工行为发生了什么变化?变化程度如何?企业的管理风格和管理制度是否发生了相应变化?在进行知识共享文化建设中，各级领导和员工是否尽到了责任?等等方面，以形成一种有效的正反馈。

❻ 知识管理的模式有几种

美国生产力与质量研究中心发现，近几年来，越来越多的美国公司发展他们拥有但尚未投入应用的浩大的企业知识宝库，其中包括专利、技术诀窍和最佳做法等。对此，如果能够制定出切实可行的知识管理战略并付诸实施，将会大大提高企业的经济效益。哈佛大学教授汉森和罗利亚提出了知识管理的两种模式。

（1）编码管理模式。编码管理模式是指通过技术的方法把明细化的知识编码储存在数据库里，公司任何一个人均可以通过计算机网络直接调用。

编码模式侧重于将大量的投资用于信息技术以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统。然后再将这些知识的重复利用，以此来降低成本、提高效率，从而获得收益。

知识可以被极为迅速、无限多次地重复利用，是这种模式的主要特点，它既节省了工作时间，又减少了信息交流成本，使得产品和服务的成本十分低廉，经济效益异常显著。

在这方面，戴尔公司就是一个很好的例子，虽然该消耗巨资开发了容纳有4万种（竞争对手为100种）“组装技术”的知识管理系统，但公司的销量却迅速增加，1999年，该公司销售收入为411.9亿美元。近年来该公司利润每年都在以83％的速度增长。爱克思公司开发的门诊决策集成系统也颇为类似。据统计，这一系统每项记录1年内使用了八千余次，使得每一次电话咨询收费十分低廉，进而吸引了大量顾客。目前，该公司占到了电话求医市场50％的份额，利润每年都在以40％的速度增长。

（2）人物化管理模式。人物化管理模式就是指知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员之间的直接交流得到传播和分享。

人物化管理模式侧重于投资人力资源，大量引进国内乃至世界一流的专家、学者，积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流，以便广泛地传播他们的知识。通常情况下，引进的专家、学者们的知识非常复杂、博大精深，在整个社会的存量都不多，相对社会需求而言显得极其稀缺。因此，为顾客提供享用这些知识的机会，有理由索取高昂的价格。比如，1997年，麦肯锡咨询人员平均每天的收费是200美元，昂德森公司的相关数据收费达到600美元。

人物化管理模式有三个显著特点：一是以顾客为主。旨在通过获取、开发和转移客户的需求、偏爱和业务情况等知识来提高企业的竞争力；二是建立企业员工对知识的责任感。即通过支持员工个人建立起对识别、保持和扩展自身知识以及更新和共享知识资产的责任感，让每个员工认识到知识对他们担负高度竞争性工作的重要价值；三是重视无形资产管理，充分发挥专利、商标、经营及管理经验、客户关系、企业组织体系等企业无形资产的作用是管理模式的目的，管理的重点是无形资产的更新、组织、评估、保护、增值以及市场交易。

对于上述两种知识管理的模式，究竟哪一种模式更好呢？从企业班组管理的实践看，各个班组应依据自己的竞争目标和内部的知识以及企业文化进行具体选择。基本上在某一时期，企业应锁定其中一种模式作为主要管理模式，另一种则用以辅助。例如，有些班组人物化的知识非常多，像拥有许多专家、技术能手等，那么就需要挖掘任务化的知识，即要根据班组内部的知识类型来进行挖掘，如果对一个没有高新知识的企业班组进行知识的挖掘，很难取得良好的效果。

❼ 知识管理系统中的知识共享问题

知识共享的企业知识管理系统
一、知识管理的误区
企业知识管理，有小同的理解。如:立)知识管
理就是通过知识共享运用集体的智慧提高企业的
应变和创新能力。交)知识管理是以知识为核心的
管理知识管理，也就是指对各种知识的连续管理
的过程，以满足现有和未米需要，以确认和利用知
识资产升拓新的机会。会)知识管理就是利用组织
的无形资产创造价值的艺术，为了帮助管理者借
助知识管理创造价值。红)知识管理是从强调人的
重要性，强调人的工作实践及文化少卜始的，然后才
是技术问题。岛)知识管理是指通过改变组织成员
的思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新
的组织内部环境，从而运用集体的智慧提高应变
和创新能力，最终达到组织目标。知识管理强调把
知识、信自、、人力资源、市场与经营过程等协调统
一起米，从而最有效、最大限度地提高企业经营效
果。知识管理的核心内容是知识的共享和创新。
幼知识管理是企业将各种信息汇集起米，进行整
理、分类、储存，以便于利用和共享资源，并促进人
们之间的交流，从而使企业员工素质小断加强，企
业更具竟争力和适应力。令)知识管理是把人力资
源的小同方而和信自、技术、市场分析乃至企业的
经营战略等i办调统一起米，共同为企业的发展服
务，从而产生整体大于局部之和的经营效果。
以上七种观点从小同的角度，论述了企业知
识管理。我们认为，知识管理是对企业知识生产
创新)、分配、交流交换)、整合、内化、评价、改进
再创新)全过程进行管理，实现知识共享，增加企
业知识增量和产品中的知识含量，提高企业创新
能力和核心能力，提高顾客刘企业产品)满意度
和忠诚度，保证企业高速、健康、持续发展，在激烈
的全球化竟争中立于小败之地。囚此，企业知识管
理的实质是对企业中所有员工的经验、知识、能力
等囚素的管理，实现知识共享并有效实现知识价
值的转化，以促使企业知识化和企业的小断成熟
和壮大。
知识管理将成为决定企业竟争力的关键囚素
己经形成共识。但在企业怎样实施知识管理方而
存在着误区，如许多企业的决策者只要求信自、系
统部门着手进行知识管理工作，信自、系统部门倒
}一分迅速，他们立即进行评估，采购设各，建立
起而向知识管理的技术系统，然后就完事大吉。
这些企业之所有这样做，囚为他们错误地认为，只
要知识管理的系统建立起米，企业就会自动向知
识型企业转变，企业内部的智力资源就会自动地
转变为竟争优势。显然，他们这样做忽视了实施知
识管理项目的两个最本质的驱动囚素:1)改造企
业文化。知识管理项目的成功取决于一种鼓励知
识信自、)共享的企业文化。否则，由于知识信}, >
共享受阻而遭失败。卯融入业务流程重组。知识
管理项目的成功还取决于知识管理与企业核心业
务流程的有机结合。知识管理就是对业务流程中
无序的知识进行系统化管理，实现知识共享和使
用，以提高业务水平和效率。囚此，知识管理必须
与业务流程紧密相连，否则必定失败。重要的是，
将知识创造、交流与使用同企业的业务流程结合起
米，同时可以节省大量川一支，并产生巨大价值。
一、知识管理系统的出发点和归宿点
知识管理项目的实施过程可以分为4个阶段:
立)把握知识管理全局。出色的知识管理项目应该
着眼于一个或多个具体的业务流程。卯推动企业
内部知识小组的形成。知识小组由那些热心于知
识共享的人员组成，其成员通‘.ri’担负共同的业务
职责(如市场营销部门或研究部门)，具有组成知
识小组的条件lo犷系统分析业务流程。幼设公}
建立知识管理系统。
在知识管理项目的实施过程中，企业信自、部门
能够发挥重要的作用，如在第一阶段，信自、系统人
员能够分析知识管理技术的可行性与局限性，并
为知识地图7的建立提供一个系统性的方法:在第
一阶段，信自、系统人员能够密切监控项目的进展情
况，保证过程的实施:在第二阶段，信自、系统人员能
够发挥系统分析的优势，发掘可以让知识管理发挥
作用的业务领域，例如市场推广、消费者服务、产
品川一发等。一方而，他们对企业人员进行有关的技
术培训，另一方而，他们必须努力研究把知识系
统、技术手段与具体业务结合起米的最佳方式，并
为企业员工提供指导:在第四阶段，信自、系统人员
能够利用标准化的川一发方法，建立新的知识管理
技术系统，并在项目进展过程中，能够小断改进并
完善系统，促进知识共享以及知识管理与业务流
程融合。
即使如此，企业信自、系统部门在实施过程许多
方而仍然是力所小及的。如对知识管理持小积极、
小I }:确甚至反对的态度的企业文化是知识共享的
最大障碍:许多知识管理项目经理往往只注意知识
本身的收集、分类、存储、杳询和利用，而忽视知识
的收集与利用与特定的业务流程密切的联系。
由此可见，改造传统的企业文化、建立有利于
知识共享的新型企业文化，以及重组企业业务流
程，并将知识创造与利用融入之中是知识管理项目
实施最重要的方而。毫无疑问，这是建立知识共享
的知识管理系统的出发点和归宿点。
为什么呢?知识管理项目的推动力是米自信,
使用者，而小是信自、系统人员。为此，知识管理项
目的实施，可以从点到而，逐渐展川一。选择试点
时，优先考虑研究、产品川一发、消费者服务等部门，
从中选择对知识共享态度友好、工作业绩出色的知
识小组气随着对知识管理是一种重要的竟争优势
认识普遍提高，知识管理将首先在客户服务、研究
与产品川一发部门普遍展川一，最终成为一种被广泛
接受的业务行为。而信自、系统人员能够把知识管理
推向深入，把知识共享和再利用的概念注入到所
有的业务流程中去，而小仅是把知识管理视为一个
独立的覆盖全企业的信自、技术构架。另一方而，企
业中的知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知
识可以很容易的将其编码化，使员工共享。隐性知
识是指隐含经验类知识，它存在于员工的头脑中或
组织的结构和文化中，小易被他人获知，也小易被
编码。I }:如知识连线有限责任企业首席执行官荣·
杨所说:显性知识可以说是冰山的尖端’，隐性知
识则是隐藏在冰山上底部的大部分。隐性知识是智
力资本，是给大树提供营养的树根，显性知识小过
是树的果实”。囚此，隐性知识共享在知识共享中占
有重要而关键的地位气
对企业业务流程重组问题，我们认为应依据
IS09000如00}重组企业业务流程，利用信自、技术，
将知识创造、收集、交流、利用与这重组后的业务流
程密切结合起米，设公「和建立企业知识管理系统气
从而有利于培养知识共享的企业文化，有利于知识
共享与利用。
二、知识共享的知识管理系统
反过米，尽管文化的转变是建立知识共享企
业的根本，但信自、支持技术是必小可少的。美国战
略管理学家迈克尔和波特认为，企业每一生产经
营活动都是其创造价值的活动，企业中所有互小
相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创
造价值的一个动态过程，即价值链。同样，一个企
业的知识流动和更新也存在这样一条价值链。知
识是企业的财富，企业的知识随着它的成长而积
累沉淀卜米，企业知识管理的实质就是对知识价
值链进行管理，使企业的知识在运动中小断增
值。企业的知识价值链为:知识的采集与加工、知
识的存储与积累、知识的传播与共享、知识的使
用与创新。成功的知识管理小仅在于对价值链中
的各个环节进行管理，而目_在于优化各个环节之
间的关联，加快知识的流动速度，使知识成为企业
水小枯竭的资源。囚此，从知识价值链米看信自、支
持技术在建立知识管理系统中的作用是显而易见
的。
另外，而对众多的技术，管理者必须决定采用
何种技术支持知识共享的流程。首先，要仃细设想
知识共享的图景、定义知识共享的流程，然后甄别
何种技术能够支持这种流程。其次，评价何种软件
能够整合到知识共享环境中，同时判断这种技术支
持的流程能否为企业带米更大的收益。换句话说，
鉴别技术以支持需求，同时评价技术是否能够促进
更多的需求。囚此，知识共享的知识管理系统小仅
仅包含讨论线索和文档管理，而目_包括实时协作，
高效率的搜索引擎和智能代理技术。随着知识系统
中的知识小断增加，智能代理和知识地图等工具将
变得}一分重要。这些工具能够有效地将适当的知识
传送给适当的人，从而使员工共享最佳实践的经验
和提高决策水·I;. o
如前所述，重要的是通过设公}适当管理、激励
与评价的制度，培养知识共享的企业文化，米建立
知识共享的知识管理系统，才有利于促进员工与他
人共享知识，特别地共享隐性知识。这样的系统应
具有以卜特征:
q)支持共享知识的技术。鼓励知识共享更多
地依赖于企业的内部管理，如有的企业对知识共享
员工给予认知、奖励、薪金提升等:还有的企业根据
员工参与知识共享活动的程度决定他们的升职及
额外的休假等，而形成了雇佣愿意共享知识的员
工、发展信任、多层激励、公众承认、为共享而重组、
创建知识社区、发展领导的方法气囚此，最重要
的是企业必须向员工表明知识共享能为他们带米
什么，能如何帮助他们改进工作，即企业应向员工
表明共享知识是他们的利益所在。在这方而，教育
是关键。并目_，只有在企业具体量化并能衡量知识
共享公}划成功尺度基础上，教育方法才能发挥最佳
作用。目前企业里己有小少共享活动，它们仅在小
组内部，若想扩大共享活动，就必须使更多的人加
入小组中。但无论企业采取什么方法，耐心是很重
要的，囚为企业要实施的小是一个公}算机信自、系
统，而是一整套文化，这须花一段时间。但知识共
享的知识管理系统应能为企业实施鼓励各种共享
知识的措施提供支持。在知识管理系统设公}时，就
需要将用户对知识管理系统的参与情况记录卜米，
并与绩效评价联系起米。通过统n、分析与评价员
工参与知识管理系统的程度与贡献大小，奖励与表
彰参与度高、贡献大的员工，以此米带动员工参与
知识管理系统的主动性与积极性。
立)支持专家评价的技术。知识共享的知识
管理系统既要从数量上，还要从质量上对员工参
与知识管理系统的参与度以及对知识管理系统
贡献的评价。并目_，这种评价包括员工评价和专
家由专家库中遴选的专家)评价。发布初步的评
价，对有争议的评价，最后专家由原米的专家，
或重新由专家库遴选的专家)复议与复评，并作
出评价。
岛)支持识别知识的技术。对员工提交知识库
的知识材料，知识共享的知识管理系统根据所规范
的知识材料的标准进行识别，以便决定是否接受所
提交的知识材料。这样既有利于员工有效地提交
企业急需的和高质量的知识材料，也有利于知识主
管知识管理部门)的’i(i核，以及转化为知识库中的
新的知识。
幼支持传送知识的技术。一日‘员工将知识材
料提交到知识库中，知识管理系统根据所设置的’}jr
批流程，自动地将知识材料移交到相关的知识管理
部门。只有经过知识管理部门’}jr批通过后的知识
材料，系统自动地将该知识材料予以发布。否则，
小予公布，并从知识库中清除之。
白)支持更新知识的技术。知识共享的知识管
理系统及时地更新它的知识库，这种更新是建立在
对知识评价和识别的基础之上的。知识管理系统
与信自、管理工具的一个很大区别在于，知识管理系
统是一个活的有机体，它小仅从外界小断地接受新
的知识，并目_系统中的内容小断地被淘汰，其生命
力在于小断地被更新。只有决策人小断地从知识库
中提取有用的知识，放入新的内容，知识库才会保
持活力。相反，长期小使用知识库将会降低知识库
内容的可用性。而从知识的可用性米看，有些知识
的可用周期很长，但有些知识的可用周期很短，如
果小定期地对知识库中的知识进行评价与识别，那
么)车内的知识小仅小能支持员工高效率工作，而目_
还会产生误导。囚此，小断地周期性地对知识库内
的知识进行评价与识别，及时地更新知识库是}一分
重要的。
特别地，知识的有效性是由知识主管或知识管
理部门米判断的，但软件的结构支持这种机制是重
要的。知识库中的知识分为两种，静态知识和动态
知识，对于静态知识，如企业的历史，成型的规章制
度等，这些知识的生命周期很长，知识主管或知识
管理部门只需要对其进行准确分类即可。对于动态
知识，如产品销售数据、市场调杳等，知识主管或知
识管理部门需要根据各种信自、的使用情况对其进
行更新。

❽ 简述六种企业知识管理战略模式。

从国内外的发展和应用实践来看，六种企业知识管理战略模式主要如下：
1．知识管理是商业战略的核心
适用于以销售知识为主的企业，如咨询、软件、金融投资等。对这类企业来说，知识资本是企业竞争力的核心，是企业产品和服务的基础，因此，企业的知识管理水平对企业将产生决定性的影响。在这类企业中，知识管理的主要目的是推动知识的流动和共享，提高企业的知识生产率，降低知识生产和再利用的成本，缩短知识产出的时间。
2．知识成为核心资产
充分发挥企业拥有的专利、许可证、品牌、商标、研发机制、客户关系、企业经销网络等专有知识的潜在价值和优势，使企业的无形资产价值最大化。通过对这些资源的持续投资、组合、保护和更新，使其成为企业利润的增长点，并借此保持企业的竞争优势，使企业的知识优势成为支撑产品优势和资本优势的基础力量。
3．利用网络平台传播和共享知识
对于大多数企业来说，在生产、制造以及销售活动中都面临着知识的再利用问题。它既包括对以前积累的知识和经验的再利用，也包括一些成功经验的再利用。企业要想在短期和长期的运作中取得成功，取决于它是否能快速地获得所需知识。因此，企业应该有意识、有目的、有系统地积累、组织、存储和重组企业的知识，强化企业记忆，建立共享和开发知识的激励机制。例如，美国Chevron公司通过共享最佳实践经验，使海外建点速度提高了一倍；休斯公司在经费削减、市场疲软的情况下，通过知识管理将隐性知识变成技术文件，帮助工程设计人员缩短产品开发时间，从而达到了降低成本的目的。
4．整合和转移知识资源
企业为了打破知识孤岛、知识囤积和知识流失的状况，利用网络和群件技术，将企业运作的所有环节连在一起，打破原有的上下级之间、部门之间的交流壁垒，使整个企业实现快速的实时通信和沟通。
5．以客户为中心的知识管理
对信息密集型企业来说（如销售业、服务业、金融证券业等），客户是企业生存的基础。当企业面临下述情况时就应该采用这一战略：订单迅速增加、销售人员积累了大量的实践经验或企业要在与以往相似的市场中满足消费者的需求。以客户为中心的知识管理的主要目标是提高客户满意度、增强客户的忠诚度或者通过利用以往的经验达到降低销售成本、拓展市场并提供个性化服务的目的。
6．以知识创新为中心
为了提高研发能力，企业除了要建立良好的知识跟踪和分析系统外，还要有一种“激励创新，包容失败”的企业文化，给创新人员提供宽松的创造空间。同时，企业还要形成以项目或目标为核心的创新团队运作机制，使企业专有知识的创造过程有众人参与，这种方法既有利于培养人才，传播创新火种，又可以避免由于少数人垄断专有知识而给企业带来损失。

希望上述回答对你有所帮助！

❾ 知识管理有那些模式

知识管理包含的模块：知识需求(地图)、知识生产、知识评审、知识获取、知识互动、知识激励、知识审计”等11个大模块，150个功能点。

知识管理系统(英语：Knowledge management
system)，是收集、处理、分享一个组织的全部知识的信息系统，通常有计算机系统支持。

知识管理的作用

构建企业知识库，对纷杂的知识内容(方案、策划、制度等)和格式(图片、word、excel、ppt、pdf等)分门别类管理。

充分发动每个部门、员工，贡献自己所掌握的企业知识，积少成多，聚沙成塔。

重视企业原有知识数据，进行批量导入，纳入管理范畴。

帮助企业评估知识资产量、使用率、增长率。

创建企业知识地图，清晰了解企业知识分布状况，提供管理决策依据。

构建知识权限体系，对不同角色的员工开放不同级别的知识库，保证企业知识安全。

注重版本管理，文件资料从初稿到最后一版，均有版本记录保存并可查。

让知识查询调用更加简单，充分利用知识成果，提高工作效率，减少重复劳动。

依据知识库构建各部门各岗位的学习培训计划，随时自我充电，成为“学习型团队”。

提供知识问答模式，将一些知识库中缺少的经验性知识，从员工头脑中挖掘出来。

支持异地协同，通过互联网获取知识库内容，为异地办公提供知识支持。

铁打营盘流水的兵，不断有人进入，有人离开，他们创造的知识，应该却应成为企业的资产。

积累知识资产，支撑“企业常青”和“人才成长”的基础平台。

❿ 市场营销知识管理的市场营销知识管理的组织环境

1.创造共享与创新的组织文化
营销知识螺旋循环的组织文化必须受到组织决策层的充分重视和支持，集体知识共享和创新是组织生存、发展和获利的核心资源，要把这种理念植入员工观念中，创造有利于全体员工积极参与，有利于每位员工创造力的发挥的企业文化，并在企业精神、企业价值观、企业经营哲学以及员工的职业道德、组织荣誉感和团队精神等方面给予充分的体现。
2.进行组织活动方式的再造
支持知识的螺旋循环需要学习型的组织，而不单是经营组织；需要建立富有弹性的网状组织结构，如工作团队，打破传统的依据职能和职位分层的等级结构；需要建立虚拟型的组织，而不是“事必躬亲”的实体组织，从而依靠员工的创新能力和他们之间的了解、信任等来增强组织的自我协调能力和凝聚力。同时，营销研讨会或经验交流会等，对于客户知识学习也极为重要，应予以重视。
3.建立相应的激励约束机制
除了建立强势文化和改革组织的运作方式外，还必须建立相应的激励机制。一方面，树立知识资本的新概念，通过各种形式的以知识、智力资本和创新为主的评估、考核和激励的知识管理措施；另一方面，适当采取补偿与奖励制度，对知识的鉴别、创造、共享和创新性使用成绩卓著的员工予以某种尊称和物质奖励。
市场营销：是指企业以满足人类的各种需求与欲望为目的，通过采取整体性的营销手段，占领市场，扩大销售，实现预期利润目标的商务活动过程。