市场营销案例分析题渠道冲突

『壹』 帮我找篇关于旅游市场营销渠道冲突的案例

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『贰』 市场营销企业如何进行渠道冲突管理

渠道的利害冲突主要表现在：
经销商要求一下条件：
1.减少资金风险。（先赊货，后付款。低内价容格高返利；单次要求的提货量少；回转快，卖不完保证退货；旺季货源保证）
2..更大的独家经销权。（本地区的最大、独家经销权利。)
3.更多的支持。(人力、广告、促销等支持）
4.更好的服务。（产品质量保证；客户投诉处理；及时送货、换货、调货）
5.更宽容的态度。（旺季时，若因运力不够导致下线客户断货，不追究；经销商若借产品打开通路，在销售代理其他高利润竞争品牌是，不要介意）
6.其他。
市场营销企业（或者厂家）的要求
1.降低成本（先付款，后发货；整车进货；产品销售库存管理较好，尽量不要退货。）
2.投入专注（经销商专心销售本企业的产品）
3.市场推广力度大（经销商最好有成熟的网络能够自行开拓市场。）
4.配合力度大（配合企业的市场策略，不串货，不砸价，不抬价，认真做好厂家的促销方案）
以上就是渠道和营销企业或者营销企业的冲突。
一楼所说的具体做法是处理冲突的很好的手段；但是最重要的还是构建一种合作关系。
这种合作关系是通过健全两者的合作制度，相互的利益分享构建起来的。

『叁』 销售渠道冲突的原因有哪些

1、角色对立

角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。

2、资源稀缺

特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色（例如，特许经营者决定制定一些自己的政策），冲突就产生了。

有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。

3、感知差异

一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。

4、决策权分歧

决策权分歧是指渠道成员对他应当控制特定领域的交易的强烈感受。分歧发生在渠道成员们对外在影响的范围不满意的时候。

5、目标错位

目标错位是指不同渠道成员的目标可能不一致。

6、沟通困难

沟通困难是指渠道成员间缓慢或不精确的信息传递。目前，退换货问题极易引起渠道成员间不愉快的出现。为了减少沟通困难，可通过信息网络实现信息共享。

『肆』 论文题目是市场营销渠道冲突与管理,哪个公司好写

这个其实很简单啊，，我就可以给你一篇
市场营销渠道冲突与管理

『伍』 大专毕业求论文 题目是市场营销渠道的冲突与管理

学校图书馆网上的中国知网上有

『陆』 市场营销渠道冲突 生产者与中间商之间的矛盾与误解主要有哪些

价格的矛盾是必然存在的。生产者应把产品的详情告知中间商，让中间商更好的销售。中间商也应根据产品实际情况付款。调节好价格的问题是关键、

『柒』 市场营销案例分析题及答案

1、这就是不同层次的销售人员的销售意识和销售心态的不同，一般的销售人员只愿回意做显而易答见的市场，优秀的销售人员善于发现潜在市场，但是优秀的销售管理策划人才出来善于发掘之外还善于策划和发掘与市场相关的潜力市场。

『捌』 求一个营销渠道冲突（单渠道冲突）案例

您好，看到您的问题将要被新提的问题从问题列表中挤出，问题无人回答过期后会被扣分并且悬赏分也将被没收！所以我给你提几条建议：
一，您可以选择在正确的分类下去提问或者到与您问题相关专业网站论坛里去看看，这样知道你问题答案的人才会多一些，回答的人也会多些。
二，您可以多认识一些知识丰富的网友，和曾经为你解答过问题的网友经常保持联系，遇到问题时可以直接向这些好友询问，他们会更加真诚热心为你寻找答案的。

要想管理好一个企业：
要有一个公心，成天说务实，说实话、办实事、报实数，杜绝山头主义，NND全是放屁，杜绝山头主义，海信科龙现在简直就像割韭菜，总们一换底下的人就要被换，难道这就是杜绝山头主义吗？保护员工允许投诉，投诉了又怎么样哪？只有一个结果就是告诉被投诉的人，谁投诉了你，没有见为此展开过调查，朝中有人好办事啊！至于投诉人的下场，哈哈哈，可以想象！
这几天看了看周董在海信时代上写的干部要如何用好权利，上面写的现象就是目前企业出现的现象，说明他们很明白这个企业目前存在的问题！可是采取的措施哪？也就是喊喊口号罢了！
海信真的是个培养人才的地方，但是培养出来的人才最后都去了哪里？在为谁工作？我就不明白了，为什么在这个企业被认为是不优秀的人，为什么到了别的企业都是骨干？而真正留下来的人是精英吗？
哎！说来说去在海信要是讨论如何才能管理好一个企业的问题的话，只能用一个形容词：用割韭菜的方法管理好一个企业就是海信的管理之道！看看海信科龙就之道了！
每次石总在会上痛批海信人如何不好，科龙人如何好的时候，你就没有想想你在海信做领导多年，难道这帮对我不是你带的吗？
当海信大批的换产品总的时候你们就没有想想你们没有责任吗？你们的市场人员下市场多吗？了解市场吗？闭门造车能够对应这个市场吗？要不你们这些总们亲自找个分公司干干，叫我们看看你们的真正本事！

『玖』 市场营销渠道的冲突控制

制造商与制造商、制造商与中间商、中间商与中间商之间甚至制造商与其直销办事处的冲突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益处：
1．有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有渠道模式，从长远看这种创新对消费者是有利的。
2．完全没有渠道冲突和客户碰撞的制造商，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。
3．渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。 主要有三种：
第一是不同品牌的同一渠道之争，
第二是同一品牌内部的渠道之争，
第三是渠道上游与下游之争。 （一）窜货的类型
从性质上可分为：
恶性窜货：即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物；
自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为；
良性窜货：所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。
（二）窜货的表现分析
1．中间商之间的窜货。
2．经销商与办事处直销工程客户之间窜货
3．更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺合法产品的市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，获取非正常的利润，打击了其他经销商对品牌的信心。
（三）窜货的危害分析
1．影响渠道控制力和企业形象。
2．影响销售业绩。
3．损害品牌形象，使先期投入无法得到合理回报。
4、影响决策分析：
发往甲地的货物被悄悄销往乙地，其“业绩”体现在了甲地，在公司未确定窜货时，总部会得到这样的虚假数据，因而造成公司决策分析的失误。 （一）建立“预报警系统”制度
（二）渠道一体化、扁平化
（三）约束合同化
（四）包装差别化
（五）价格体系化

『拾』 渠道冲突案例,谁有好的案例，关于分销渠道的横向冲突。跪求~~~~在线等~

浙江苏泊尔炊具股复份制有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一，在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉，为了防止渠道冲突，浙江苏泊尔和经销商之间进行了明确的分工。
首先，大区经理的作业重心是帮组经销商建设分销网络管理平台，填补其本身生意覆盖网络空隙保证大区销量。其次，通过与经销商的覆盖网络互补，提升经销区域的销售能力，并在其中为经销商解决和分公司或商务处之间的产品品类的提供和管理, 促销宣传, 售后服务等方面的协调工作。再次，经销商的职能重心是在经销商的销售网络覆盖的基础上提供其生意覆盖，与经销商共同组成一张大经销网。然后，分公司或商务处的作业重心是协助大区经理处理与经销商之间的具体分销事物。最后，营销中心总部在其中负担了各个作业层面之间的利益协调, 厂部和市场之间的物流协调，最终推动全国范围内深度分销计划的全面推进，完成经销制度的建设。