北京方圆品牌营销机构概况

⑴ 很多农产品区域公用品牌在市场上缺乏竞争力，是什么原因

区域公用品牌，在市场上的竞争力度，一方面和自身的品牌知名度有关，一方面和市场区域有关。
首先说一下农产品区域公用品牌的知名度。农产品不像是工业品，没有非常标准化的产品，也没有固定的规模和延伸，所以农产品的品牌知名度在形成、维护和推广是存在一定难度的，需要有专业的公司进行负责，打造出来后，如果是自行发展，很快就会失去知名度。
其次是区域，农产品的销售一般是围绕周边，销售的区域对农产品知名度影响较大，如果想要突破固有市场区域，就需要加大品牌投入，例如山东烟台苹果就是省级区域知名度较高，省级以外市场相对弱一些，海南芒果，就是全国性市场。所以农产品在自身区域有一定知名度后，一定要乘胜追击，把省市区域，拓展到全国乃至世界市场。
产品+品牌，就是竞争力，所以要把控好产品，做好品牌。

⑵ 如何培育战略产品

战略产品，顾名思义，这种产品可能不是利润最高的，也可能不是销量最大的，但一定是能为企业带来战略意义和作用的产品。方圆认为，战略产品不是常态，而是企业在特定时期面对某种竞争或行业发展趋势下推出的。李明利经常说战略产品从出生的那一刻就是带着历史使命和责任的。
1. 改变形象
企业一旦被消费者贴上了某个形象标签，想要改变就不是一件容易的事情，此时，战略产品的出现，或将企业带上新的高度。典型的例子就是华龙。
本世纪前的华龙稳居农村市场的老大宝座，典型的农村产品、三线品牌。“今麦郎弹面”的成功营销，改变了华龙固有中低端形象，成为其“农村包围城市”的品牌升级和战略转型的转折点，使华龙实现了飞跃。
2.提升利润提升利润是企业永恒的追求，简单的换包装、减肥提价，消费者也越来越不认可。怎么办？这就需要企业在产品上下功夫。通过深加工、高附加值产品的推动，让企业有更充足的利润空间。如湖北福娃集团受大米这种原初产品的低利润所困，推出了“福娃糙米卷”，不仅开创了一个全新的品类格局，也收获了巨大的销售利润，市场影响力与之前决不可同日而语。
3.和老大抢市场
2005年，蒙牛特仑苏上市，掀起了中国乳业高端化升级的序幕，给行业老大来了个措手不及，一度成为销量明星，热销局面让伊利仓促应战，费了九牛二虎之力才勉强打了个平手。这就是在与行业老大抢市场时，战略产品的魅力。对于有野心的企业家来讲，战略产品就是其向行业老大发起进攻时最致命的武器。
4.巩固市场地位
如果说伊利金典的推出是被动应战，那么美汁源的上市，则是可口可乐这个行业霸主巩固市场地位的经典之作。作为行业老大，不进则退，唯有通过不断的创新和引领，才能不断树立新的行业标准和竞争壁垒，战略产品从中扮演着不可替代的作用。
一要规避行业竞争。行业发展到一定程度，就会出现品牌集中。如果一个行业已经排好座次，与该行业相关的产品就要慎重选择。不然就会出现“五谷道场”式的结果。
三要符合企业实力。产品也是要讲究出身的。这不是歧视，而是企业在选择战略产品时一定要根据企业的基础实力量力而为，这样在掌控市场的时候，大企业可以手到擒来，中小企业也能够游刃有余。
第二要养好有了一个优良的种子选手，设定了他的成长目标，下一步就要有详细的成长计划，让这颗种子有一个优良的成长土壤。所以，好产品要靠养，一个是养内，一个是养外。
养内，就是要赋予产品优秀的特质，从本质上与其他产品拉开距离。这就需要从产品的命名、产品定位、核心价值提炼、产品定价等多个环节给予其丰富的内在，让其在未来的市场竞争中，凭借扎实的内功经历洗炼。
养外，则是要从产品包装形象上多下功夫。三分画，七分裱，历代书画家都十分重视装裱。产品的形象也一样。好的产品形象绝不是不假思索的浓妆艳抹，只有符合产品气质才会浓淡相宜，相得益彰。
战略产品拥有了优秀的产品特质、卓越的品牌精神，再加上得体的装饰形象，就具备了成功的前提和基础。
第三要推好战略产品的目的不是“养在深闺无人识”，靠产品的自然销售或成长，显然不能让这个凝聚了企业的资源、精力和愿景于一身的产品，完美发挥他的价值。完成从无名到一鸣惊人的转变，推广就是一个必要的过程。
每一个战略产品都具备成为明星产品的可能，关键要看企业能不能做好这个明星的经纪人。战略产品要推广得好，需要企业有这样几种心态：
不打无把握之仗。要做推广，不代表盲目出手，系统的推广计划一定要有。资源的配置、人员的配合、营销推广节奏的把握等，都需成竹在胸，才能掷地有声。
归零心态。战略产品的意义非常规产品，在这个产品的运作上需要企业抛开之前的经验论、习惯性，若有必要，企业甚至可以用新的团队来负责战略产品，总之用全新的思维和路径来打造，才有可能让企业通过这种全新的模式走向新生。
做好持久战的准备。企业对新产品给予厚望可以理解，集中资源投入也是必需，但切忌急于求成。原因很简单，产品培育期，很少有企业能做到既有高回款、高市场占有率，又有高利润，因为企业要树立强势的品牌，要建立完善的销售通路，这一切都需要足够的实力和信心一步步实现，心急了自然会犯错误。
第四要管好战略产品的成长道路，难免会遇到问题，有些问题可能是自身疏忽造成的，有些也可能是竞争对手的欲加之罪，有一个共同点就是，这些问题与其知名度和影响力密切相关。与其他产品相比，战略产品往往知名度越高，问题所产生的后果就越大、越严重。处理不好，对战略产品很可能就是灭顶之灾，企业心血也会功亏一篑。
这就需要企业首先做好战略产品本身的监督管理职能，用高于一切产品的标准来要求，力求产品从品质、安全等方面都无懈可击，不给对手机会。
同时做好危机预警机制，一旦出现问题，企业就不会坐以待毙，通过舆论引导、大事化小、转移视线等方式，将问题的危害降到最低，甚至从危险中抓住机会。
狭路相逢勇者胜！方圆建议企业面对纷繁多变的商战市场，要积极修炼培育战略产品的本领，为发展积蓄更强的基础和能量。
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，李明利，我国著名的实战派品牌营销专家，非传统策划人的代表人物，北京方圆品牌营销机构总经理。“品牌作局战略模式”、“品牌3.0时代”、“本位营销”的扛旗者，被誉为“未来营销领袖人物”，是清华食品总裁研修班客座教授，被誉为“特色品牌建设专家”。李明利先生在农产品产业化、农产品品牌建设、区域特产品牌营销、水产品营销、出口企业加强内销等诸多领域有着精深的见解，尤其擅长针对企业品牌管理现状，提供最具针对性的品牌价值提升方案，帮助企业稳健、快速实现品牌价值、利润提升。）进入李明利专栏

⑶ 北京方圆品牌营销机构北京方圆品牌营销机构董事长简介

北京方圆品牌营销机构的领军人物是李明利先生，他担任该机构的董事长。被誉为“中国农业产业品牌营销第一人”和“实战派品牌营销专家”，同时在招商营销领域也享有盛誉。李明利先生以其独特的视角，站在非传统策划人的前沿，专注于农产品产业化的品牌建设与营销策略。

他在农产品品牌建设、区域特产品牌营销，特别是水产品营销方面有着深厚的专业知识和丰富的实战经验。他擅长根据企业的具体状况，提供精准的品牌营销解决方案，帮助企业实现品牌提升和利润增长的双重目标。他的创新理论，如“产业链营销”、“品牌作局战略模型”和“聚点模型”，在当前的中国企业界和营销界中备受瞩目，成为了重要的理论指导和实践参考。

⑷ 北京方圆品牌营销机构的北京方圆品牌营销机构董事长简介

李明利先生，北京方圆品牌营销机构董事长，中国农业产业品牌营销第一人，著名的实战派品牌营销专家，中国招商营销专家，
非传统策划人的代表人物。在农产品产业化、农产品品牌建设、区域特产品牌营销、水产品营销等诸多领域有着精深的见解，尤其擅长针对企业现状，提供最具针对性的品牌营销实战方案，帮助企业稳健、快速实现品牌和利润提升。李明利先生开创的“产业链营销”、“品牌作局战略模型”、 “聚点模型”等理论，已成为当前中国企业界和营销界最为瞩目的热点。