中美史克市场营销环境

㈠ 传统营销的案例实践

芬必得是中美史克旗下最大的止痛药品牌，自1991年率先进入中国市场。对比竞争产品来看，芬必得以非流体类抗炎药布洛芬为主要止痛成份，采用先进的缓释胶囊技术，使药力在12小时内持续释放，止痛效果更加持久。但中国市场环境特殊，中国人通常认为是药三分毒，何况是西药止痛药，副作用更是被夸大，如会损及大脑、会上瘾等等。这样在消费者中形成了一种对西药止痛药的畏惧心态，还有人认为苦痛“忍忍”就过去了，不及时治疗。
上市之初，芬必得先在医院渠道渗透。后于1993年由精信广告接手市场传播工作，多年来一直坚持用情感升华品牌的道路。
其后几年，芬必得迅速成长为领先的止痛药产品。品牌知名度上升的同时，也带动整个类别的发展，市场上开始有更多的合资品牌进入。医院方面，其他产品开始有针对性地进行推广，如针对肌肉骨骼疼痛及关节炎等。以变制变，芬必得也开始调整其策略：通过调研发现，其主要处方来自于治疗肌肉骨骼疼痛，而消费者也开始慢慢建立了芬必得在此方面有效和权威的印象，所以芬必得加强品牌在医院渠道的沟通，有针对性地推出三款DA，分别针对牙痛、头痛和痛经。在广告传播方面，则很专注地推广其在“肌肉骨骼疼痛”领域方面的专长，通过一系列产品和战术性广告(如赞助一些体育赛事等)，宣传产品的独特卖点，加深“芬必得持续快速止痛”的信息。
经过一系列运作，调研显示芬必得在消费者中的无提示认知率超过60%，而40%的消费者认为“芬必得是一种有效的止痛药”。 将品牌情感化：无需忍痛
1995年后，众多合资止痛产品纷纷抢滩中国市场。泰诺、百服宁、扶他林、拜尔等不仅在专业渠道开始投资，更在电视媒体上不断轰炸。而精信广告认为，只有了解消费者对疼痛的看法，才能使芬必得在纷繁的环境中脱颖而出，经过市场调研发现，消费者当时仍然以为疼痛只是小毛病，忍一忍就过去了，不到万不得以不治疗，对止痛药最基本的要求为“快速安全止痛”。但精信认为应该同时在产品和情感层面上满足消费者的心理需求，从消费者忍痛的事实出发，发展出一个强有力的消费者利益点即“无需忍痛”，并以此为出发点，为芬必得定制了全新的主题广告《庄泳篇》，从1995年2月开始投放。两年后又制作了《刘晓光篇》，一步步强化了“无需忍痛”的利益点，同时通过探索专门的市场领域如痛经等，进一步扩大芬必得的使用人群和品牌知名度。
品牌的自我突破：无痛世界，自由自在
经历了七八年的发展以后，芬必得已稳稳占据中国止痛药市场的头把交椅。但随着市场上竞争品牌同样日趋成熟，芬必得的领先地位也受到前所未有的威胁。
经过长达两年“自我突破”的酝酿，到2000年年初最终找到了一个将疼痛与止痛结合的最佳切入点，将品牌推到了一个感性的层面，超越了单纯从实际的利益点满足消费者需求，将产品利益提升到精神层面。精信从消费者心理需求入手，创造了一个“无痛世界”的概念。当你没有疼痛困扰时，你存在于一个无痛世界，在这个世界中，你可以尽情享受自由自在的快乐。这是一个从产品的最终利益点出发(即你根本无需忍痛，芬必得可以解放你的身心，带给你12小时持续缓解疼痛)而极具突破性的创意概念。
广告播出后。消费者接受程度很高。整体喜欢程度超过66%，而品牌的知名度也维持在6 7%以上(2000AdVantage调研)。而且，大多数消费者均体会到了解除疼痛后自由自在的信息，并且认可芬必得此种形象转变。该广告也被评选为2000年广州观众最喜欢的十大广告之一

㈡ 公关营销有什么优势

公关营销是以搞好公共关系营销为基础的，但我们切不可以将二者完全等同起来。应该说，公关营销并不仅仅是搞好公共关系营销。那么公关营销有什么优势?下面我告诉大家。希望能够帮助到大家。

公关营销的优势

公关营销优势：创造良好的企业形象。

通过开展公关专门活动进行社会营销，这既是一种短线投资，又是一项长期投资。它可以与各种社会力量(如政府、行业协会、媒体、专家、消费者甚至竞争对手)建立良好的关系，”使企业有一个良好的生长环境。尤其是企业通过社会公益事业资助，树立企业功良好社会形象。这为产品创造了一个融人市场环境的良好机会，是关系营销的妙处。如可口可乐中国有限公司已为中国希望工程捐款3000万元人民币，捐建52所希望小学，便6万多名失学 儿童 重返校园。在中国实施“希望工程远程 教育 计划”之后，该公司又在中国贫困地区建立20所“希望学校——可口可乐网络学习中心”，帮助贫困地区青少年获得“数字时代”教育和发展的机会，这为可口可乐公司树立良好的社会形象起到了重要作用。

公关营销优势：建立良好的企业信誉。

对于任何一个企业，信誉历来都是至关重要的。随着我国商品经济的发展，现代企业仅仅建立商品的信誉已经不够了，还必须建立企业的信誉。公关营销利用强大的传播覆盖力，可以大幅度地提升企业的认知度、美誉度和和谐度，这是形成企业品牌忠诚度的基础，更是营造企业品牌的基本操作工具之一。

公关营销优势：挽救企业危机。

据调查，80%的企业领导人认为，“企业发生危机如同死亡和税收一样，是不可避免的”。企业在发展过程中，常常会遇到各种各样的危机，如经营危机、管理危机、法律危机、素质危机和关系危机等。而此时采取公关活动就可能化解危机;甚至借助危机处理使企业或品牌形象得以提升。如2001年中美史克PPA事件，虽然“PPA”对中美史克的冲击很大，但通过危机公关活动，公司的形象和品牌信誉却是有增无减。

公关营销优势：低成本启动市场。

如果企业没有资金能力通过 广告 等促销策略把新产品“推”向市场时，公关策略中的口碑营销就可以起到重要的作用。只要在终端建立沟通体系，由专业咨询、导购、促销人员实施口碑传播，然后再由消费者进行后续传播，这样可以实现企业低成本传播。事实上，事件营销也曾为不少企业创造过传播佳绩，如“富亚老板喝涂料”、“护花呤与宝洁打擂”等等。

延伸阅读

公关营销是以搞好公共关系营销为基础的，但我们切不可以将二者完全等同起来。应该说，公关营销并不仅仅是搞好公共关系营销。西方另一位营销理论大师托马斯·哈里斯曾对营销、营销公关和企业公关三者各自负责的业务项目有一个较清晰的比较。他将宣传产品，赞助仪式，举办特别活动，参与公共服务，编制宣传印刷品，举办记者招待会，邀请媒体参观采访，支持往来厂商及其业务等，列入了“营销公关”的范围。

企业与媒体的关系，与股东的关系，与政府机构的关系，与社区的关系，员工交流沟通，公众事务运作和企业广告等，则列入了“企业公关”的范围。由此看来，“企业公关”较为贴近于“公共关系”一词，而“公关营销”所覆盖的面就更为宽泛得多了。它应该包括运用良好的关系环境，营造有利于企业产品营销的和谐氛围;通过有效的公关活动，获得消费者的注意和青睐;与客户建立伏喊正常融洽的双向沟通联系，吸引并稳定其广泛博大的产缺并野品消费群体;提供优质服务、公益赞助和媒体宣传多项公关手段，提升产品和企业的良好形象等。

营销公关在营销中的作用

1、营销管理的分类

营销管理过程可以比较典型、规范地分为两个阶段或部分，一是战略营销，二是战术营销。

战略营销有四个相互衔接的环节，即市场分析(Probing)、市场细分(Partition)、市场选择(Preference)和市场定位(Position)，叫战略4P's;

战术营销也有四个部分，即传统的营销4P's，叫战术4P's。战术4P's需要解决的问题，是根据战略4P's尤其是市场选择与市场定位的要求，企业该用什么样的产品，以什么样的价格，在什么样的地方(或蔽罩什么样的分销方式)，通过什么样的促销方式与目标市场、公众联系与沟通。

依照传统的理解，营销公关也就只是战术营销层面的“一个部分”;这也决定了它的作用--企业众多促销工具中的一种。

2、营销公关在战略、战术营销中的作用

第一，营销环境的现状和趋势，对战略营销决策有着重要影响。

营销环境作为一种来自于企业外部的制约性力量，属于企业不可控制因素。营销管理涉及到两种力量之间的平衡：一种力量来自企业外部，是不可控制的因素，形成营销环境;另一种力量来自于企业内部，它是你这个企业可以控制的因素，也就是前面一再提到的传统的营销4P's因素(科特勒教授曾经提出增加“权力”和“公关”两个P，改为6P's)，形成企业开展战术营销的基本手段。

营销管理的任务，就是如何使战术4P's去适应外部变化，与营销环境的保持一种动态的平衡。营销环境的某些因素虽然不能控制，企业却是可以施加一定的影响，以控制或减轻不利面的扩大、扩散。在这个过程中，公关往往扮演着非常重要的角色。

比如，一种重要的营销环境是 文化 环境。各个国家、各个地方都有自己的传统、习俗，文化背景的差异是影响消费者欲望的重要因素。运用公关对其中的某些非主流的文化因素施加影响，完全可能在市场上推动某些对自己的产品、品牌有利的消费趋向，也就是所谓的创造时尚、引导市场。法律环境也是营销当中必须考虑的一种重要环境。运用公共关系，开展和实施议题管理，同样可以对某些法律条文的形成、执行产生一定影响。

第二，市场定位的本质，是一个沟通的过程。

定位是一个企业向人们提供更加充分的信任和购买它的品牌、产品的理由。这就需要传播与沟通，需要营销公关。

不同的企业、品牌，依据自己的市场定位，可以给顾客、公众提供多样化的选择、不同的满足需要的方式和途径，而不是唯一的选择、同样的满足。实际上，企业在竞争中一直就有两种基本战略，一种是低成本，一种是高差别。低成本战略是以成本作为战略基础形成竞争优势，它与企业规模大小、内部管理水平等因素有重要关系;高差别战略以特色为依托巩固市场地位，目的在于突出你的不一样。定位是一个沟通的过程。“传播”与“沟通”在英语中虽然是同一个单词，communication;但在汉语中，绝对有必要分开理解。“传播”指信息的传递，强调的是交流过程;“沟通”突出的是结果--通过信息交流，双方达成了共识没有。所以，定位并不是像大家经常谈的那么简单，你的定位明确，又得到市场、公众的认可，能在人们心目中占一席之地，就有可能避开价格大战的漩涡。现在是所谓“眼球经济”、“注意力经济”的时代，人们的注意力也成了重要的资源，能产生经济效益。在这样一个时代，营销公关在市场定位过程中发挥积极作用的潜力，必然远远大于广告及其他的促销工具。

第三个方面，战略营销虽然是一种明确方向的规划过程。但在落实这个规划的时候，企业需要方方面面的理解和支持。既包括了我们容易看到的企业内部员工、外部经销商、供应商等等，还包括了其他的市场中介单位，以及构成企业营销的政治法律环境、社会文化环境、技术环境和经济环境的各种群体，他们都是我们营销工作需要考虑的公众对象。这种关系也叫“战略联盟”。不仅上、下游厂商之间可以建立长期、稳定的战略联盟关系，竞争对手之间也可以形成某种程度的战略联盟，比如航空公司之间、宾馆酒店之间。

公关可以在这个方面发挥重要作用，这也正是在支持企业需要实现的营销目标。

第四个方面，即使在战术营销层面上，公关的作用也不只是局限在促销领域;在产品决策、定价决策和分销决策等方面，公关同样大有用武之地。

战术层面上的营销，主要是四个基本营销手段的运用，这在一般的理论中已有较多的探讨。战略营销明确了目标顾客和市场定位，接下来就要思考：怎么根据这些顾客、这个定位，提供合适的产品，确定合适的价格，选择合适的销售地点，运用合适的方式引导消费。也就是战术4P's决策。后来有人提出，战术营销决策不能只是想到4个P，应该换一个角度：多想消费者的需要与欲望(Consumer Wants and Needs)，而不只是你的“产品”;多想消费者满足需要和欲望所愿支付的成本(Cost to Satisfy Wants and Needs)，而不只是你的“价格”该怎么定、定多高、能够盈利多少;多想消费者获得满足、或购买时需要的便利性(Conveniences to Buy)，而不只是你的销售“地点(分销)”;多想与消费者的沟通(Communication)，而不只是你要如何“促销”与传播。也就是从4P转向4C。

公关营销的误区

一、不分公关与营销的先后轻重

公关与营销在企业发展的不同时期，企业在进行公关建设与市场建设并重的基础上，侧重面可以有所不同。在企业发展的早期，企业应更关注市场的建设，把物质基础打好。因此，这段时期，应注重产品的设计开发，顾客对产品与服务需求的意见及改进办法，运用大量的功能性广告向消费者告知产品与服务的利益所在，把有限的人、财、物资源用在 市场营销 上。此时，企业要把公关作为营销的一个重要促进手段来进行。

在企业发展的早期，如过于重视形象的树立，就犹如让一个流浪饿汉不去解决生存来源问题而让他谈情说爱(可能爱情没有得到，人已经昏死过去了)。但企业在发展到一定的规模，在市场上拥有自己相当的份额之后，企业仍然是一幅流浪饿汉的形象、做法，没有去关注社会形象的建立，就必然缺乏内部员工和社会力量的支持，从而始终在低水平的物质环境中兜圈子，企业没有灵魂、没有精神、没有公众的支持。

在每一件事的处理上，公关与营销也会经常”打架”。恒生电脑案就是一个突出案例。虽然，恒生公司与消费者王洪的官司是打赢了，但由于打官司本身，就是站在公众与企业利益对峙的立场上，因此客观上损害了公众的情感，进而也损失了市场。所以，企业在具体处理问题时，不仅应关照企业的物质利益、近期利益，也要关照精神利益与长期利益。

二、“公关”营销不应看作“攻关”营销

营销和公关都是非常重要的管理职能。“公关”的主要功能是沟通，而营销的主要作用是引导企业的产品或服务从生产者、经营者处流向消费者和用户手中，顺利通过市场交换，取得满意的经济效益和社会效益。长期以来，人们的观念是把公关作为产品促销的一个有力工具来使用的。美国西北大学著名现代营销学教授菲利普·科特勒认识到：公关营销的源头一为营销、二为公关，它对企业来讲代表了一个重新发言的机会。公关营销不仅可以让消费者听见企业的有效信息，也可以在消费者心中留下较深印象。可见，在他的视野中，“公关”营销除了要进入“高壁垒”的封闭型、保护型市场这一点上与“攻关”有些相似的意味外，其他均是与“攻关”无缘的。显然，“公关”营销的作用是要“让消费者听见企业的有效信息，在消费者心中留下较深印象”。领会这一点，我们就不会过度神化或过分小瞧公关营销的作用了，就不会以“攻关”的手段来简单代替“公关”了。

三、公关营销不局限于开展社会活动营销

一些企业做公关营销，还停留在原始的“惟公关”阶段，如经常反复运用赞助社会的活动、新闻发布会、展览会和其他各种各样的仪式活动等，由于公关活动过于程式化、老一套，缺乏新意，这样就不能触动各种社会力量和消费群体的兴奋点，无法形成注意力经济，公关效应也就难以体现，更不可能发挥得淋漓尽致了。公关营销应该既作为对品牌的长期投资，通过赞助公关+促销运作，让消费者对产品品牌产生正面的联想，又能取得短期的促销效应，实现投入的高回报率。这种公关+营销的策略是符合大多数企业的实际需要的。如果仅仅为了公益活动而活动，这就好比我们只用“单条腿”走路，显然这是跑不稳跑不快也不能持久的。

四、公关营销不同于产品的公众推销

将公众推销已搞成了简单的“全员营销”。在这样的“全员营销”中，往往过分强调了个人的力量，而忽略了团队的实力，背离了“公关”的本意，滋生了“惟指标”的模糊观念和错误行为，甚至有员工为了个人指标的完成，而不顾损害集体的利益、别人的利益和客户的利益。可见，这样公众推销式的“全员营销”已不是“公关营销”性质，它将扰乱企业的正常经营，长此下去企业的发展将会受到扼制，是不可取更不能提倡的。而名副其实的“公关营销”就不同了，它是以沟通为基础，以“公关”为手段，通过群策群力，调动企业团队所有资源和一切积极因素，赢得客户的眼球，吸引他们乐意消费，以实现企业产品营销的整体目标。这样的营销模式无疑是对“公众推销”的一种优化，也无疑是我们实施整合营销新理念的一项有力举措。

五、公关营销慎用名人炒作、名星“做秀”

为了市场的拓展，企业需要引起公众的关注，为此，借助名人名流、如名演员、名歌星、名主持人、体育明星、商界名家等来推动营销，利用“名流”的社会知名度，寻找“名人”与产品的关联点，就成为企业制胜的法宝之一。但“公关营销”不应将这一举措作为一种必用且常用的手段，如果我们过分依赖于这一手段，显然就将“公关营销”的目的和效能过于简单化了。一些企业不惜花大价钱、用大力气搬来名人明星“大腕”来当地举办演唱会、答谢会或有客户参与的联谊活动。而其取得的效果，惟一可以定论的是广大客户的反应和市场反馈的效果。据了解，大多数这样的活动，不乏“做秀”的成份，客户的反应并没有主办者所期望的那么高，市场的反馈也不为理想。这样的活动还是“慎用”为好。一个名人“大腕”可能代言多种产品，甚至有些是同行业的同类产品，目标公众能记住相应企业及其产品的品牌吗?名流名星代言企业或产品能产生一定的经济效益，但在更多的时候往往会弄巧成拙的。

六、公关营销不过分依赖媒体宣传效应

作为媒体宣传的新闻传播只是公关营销的一个子系统，我们只可充分利用，但不能过分依赖，成功营销的目的还必须伴随着其他形式的公关营销活动才能较圆满达到。那么除媒体宣传之外还有哪些其他公关活动的形式呢?如果说公共关系与市场营销的整合，形成“公关营销”的话，那么，广告、公共关系、大型活动、促销、包装设计、企业识别系统和直接行销的整合，就形成了当今商界更时兴、以“公关营销”为主体的“整合营销传播”新概念。整合营销传播的核心是面对市场的“立体传播”和“整合传播”。整合营销传播的最大优势在于“以一种声音说话”，即用多样化的传播行销手段，向消费者传递同一诉求。由于消费者“听见的是一种声音”，他们能够更有效地接受企业所传播的信息，准确辨认企业及其产品和服务。同样，对于企业来说，这样全方位的“公关营销”将有助于实现传播资源的整合和科学配置，使其用相对低的成本投入能产出相对高得多的效益。

综上，公关营销作为一种极为有效的营销工具，我们应予以重视并充分利用，但我们切不可视其为万能而过高估计了它的作用。首先企业要有优质的服务和过得硬的产品，它是品牌的生命力和企业生存发展的必要条件，公关营销能使品牌锦上添花，而不足以创建品牌。其次，公关营销必须引起企业领导者的足够的认识和重视，同时还得有企业全体员工的有力支撑，员工们应着力提高业务素质以适应新时期公关营销工作的普遍开展。其三，开展公关营销应该作为电信企业一项长期的战略、战术加以运用，并持之以恒地执行下去;在具体执行中可分轻重缓急并分步、分层次实施，目前应着重对其电信大客户开展全方位的公关营销和服务，以此取得 经验 并尽快向商业客户和公众客户群全面推开，从而实现产品品牌价值的积累，不断提升企业形象，提升产品的知名度并促进销售，获得公关营销效果的最大化。

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㈢ 中国广告制作行业的前景如何

广告业是创意工业中最为核心的行业，近年来外资公司对国内广告市场逐步深入，国内企业趋向国际化，网络等新媒介在广告方面广泛运用。曾经是广告公司整体运作的灵魂，创意部门正面临着全新变革的考验。为了解中国广告行业创意活动的基本状况，本刊特别面向国内150家最大广告公司的创意部门，组织了此次全国问卷调查。

外资助推本土创意

外资公司对提升整体创意水平作用显著。本次调查发现，认为本土公司在创意水平上高于或等于外资公司的被访者合计约占48.1%；认为外资水平更高的约占51.9%.问卷要求被访者分别列举创意水平最高的中、外资广告公司各一家。中资公司中，广东省广告公司、叶茂中策划和梅高广告公司创意水平最高，填答率皆为10.9％超过三分之一的被访者认为奥美在外资公司中创意水平最高，填答率为33.8%；智威汤逊和盛世长城等两家外资公司入选，分别得到约有18.2%和14.3%的创意人士的认可。近年来，任职外资公司的本土创意人才纷纷自创事业，如奥美员工创办的上海同盟广告；或回流本土公司，叶茂中表示目前广告业的人才互通已完成。很多本土公司大量从4A引进人才，带来先进的理念和操作手法，逐步缩小了本土与跨国公司之间的差距。在普及创意观念、培养创意人才、促进行业认可创意的价值和引入创意理论等四个方面，外资公司对国内广告行业作出的历史贡献，都得到了四分之三以上被访者的认可，其中前两项的中选率都达到了82.3%.全球化创意当与本土需求相结合。超过六成的创意部门负责人认同外资在与国际潮流同步、创意人才多、经费充足等方面的优势，选择此三项的被访者分别约占65.4%、64.1%和62.8%.奥美最近获得新联想的全球推广大单，就是这一优势的体现。另一方面，跨国运作特性不可避免存在与中国国情不相适应的地方，正如戛纳2004年评审团主席Piyush Pandey所言，全球化创意就是对创意最大的威胁。超过半数的被访者认为，外资创意的两项最突出劣势分别是：创意者不考虑国内广告受众的接受状况，创意不适合国内客户的文化品位，分别约有55.4%和52。7%的被访者选择；同时外资创意也存在过于理想化、不了解客户真正需求等弊端。即将全面放开的内地市场上，外资广告公司正加大对本土客户的争夺力度，电通公司是这方面的先行者。目前北京电通经营总额中，中国客户比例已超过50%，主要客户包括联想、海尔等。

告别创意主义

高达80.3%的被访者认为成功公司应该首先具备一流的创意水平，但是领先的经营业绩、拥有行业内最主要客户和作品广为传播等三项商业化指标也受到极大的关注，其中选率分别约占7 5.0%、64.5%和50.0%；良好的业内口碑约占67.1%，但仅有约36.8%的被访者认为获得过国外的广告大奖是成功公司的主要标志。创意水准仍被视为定义成功广告公司的最主要指标，但广告经营的硬性指标更受到被访者看重，考虑到被访者都是创意主管，这表明国内广告界对广告的产业属性具有相当清晰的认知。

调查发现参与调查的广告公司的主营业务中，广告策划和广告创意居于前两位，分别约占55。1%和47.4%，媒介广告代理及销售约占42.3%，设计制作约占34.6%.被访广告公司中，创意部门规模相对较小，半数公司的创意员工不足10人，约占49.4%；拥有11－30人的公司约占43.0 %，而30人以上的公司合计仅占7.6%.在占用经费方面，创意部门经费超过五成以上的约占16。4%，经费占三成至五成的合计约为39.7%；一成至三成经费的公司合计约为37.0%；约6.8%的被访公司创意部的经费不足一成；经加权计算，创意部平均占用公司经费总额近三分之一，约占32.5%.创意部门能创造公司五成以上收入的被访公司约占27.5%，三成至五成来自创意的公司约占30.4%；一成至三成约为30.4%；约有11.5%的被访公司创意部的收入不足一成；经加权计算，平均而言，公司总收入的三分之一来自创意部，约占36.8%.创意部门的产出－投入比约为1.13，对公司总体盈利而言，创意部门已经不能提供超越一般部门的业绩支撑。

创意部门在公司内部的地位与影响趋于弱化，约79.7%的被访者表示，其所领导的部门不再是公司唯一的核心竞争力；约12.7%的公司中创意部已不是核心竞争力，仍然认为该部门是核心竞争力的被访者仅占7.6%.随之而来的，近半数创意负责人认为本公司创意部门在未来的2－3年存在被削弱的可能性，其中可能性较大和很大的合计约占11.6%；有一定可能性的约占32. 1%；认为不可能被削弱的被访者仅占56.4%.创意部门在内部的价值定位，其业务属性越来越被文化属性所掩盖，成为业界竞争的某种软力量。约83.1%和80.5%的被访者表示创意部的主要价值在于提升公司整体声誉和促进公司品牌塑造，而视为公司收入主要来源的仅占24.7%.

国内创意的新机遇

创意人士普遍对国内目前的创意水平评价不高。半数以上被访者认为，目前国内广告产品中，整体创意水平较高的作品所占比重不超过一成；约31.6%认为所占比重能达到一成至三成，认为所占比重能达到三成至五成的被访者约占10.5%；认为水平较高作品的比重达到五成以上的被访者合计约占7.9%.被访者印象最深刻的广告创意作品相对比较分散，填写耐克的“恐惧斗室”的创意人士最多，约占被访者总数的12.9%；其次是阿迪达斯，填答率约占8.1%；脑白金和MOTO的填答率分别约占6.5%.数据显示，广告客户的认可和创意者的创造才能被视为影响广告创意成败的主要因素，分别约有52.0%和29.3%的被访者选择；业界的整体创意水平、公司内的重视程度和经费投入的中选率也都超过了10%；特别值得注意的，同行的创意水准被约17.3%的被访者认为对本公司的创意水平产生影响。

创意人士的最大苦恼莫过于在反复的广告比稿中，与客户进行艰难的沟通。多数企业对广告创意的价值认知水平尚待提高，约59.7%的被访者表示他们的客户认为创意成本过高，而表示多数企业不重视广告创意、认为创意的价值不大和认为受众接受水平低分别约占39.0%、37.7 %和32.5%.处于买方市场的国内企业对广告创意的消极态度，加之往往比照竞争对手的广告作品来制作广告，导致广告同行间较低创意水平的负循环效应，从而部分降低了创意人士的创意质量。

但是，超过三分之一被访者认为他们所接触的多数客户开始希望创意与国际接轨，并具有本土特色。被访者认为李宁、中国移动和联想等三家国内公司推出的广告在创意水平上高于其它企业，填答率分别为13.6%、13.6%和11.9%.这三家公司是目前部分体认到广告创意价值的优秀中国公司的缩影，他们或因在国内市场直接参与全球竞争，或因目标受众的特点，或已经实现跨国经营等。

被访者认识到，以网络、手机等为主导的新技术、新媒体正促进广告创意活动产生一系列新变化。表示创意手法要创新的被访者最多，约占81.7%；超过四分之三的创意人士认为将有更大创意空间，创意新颖性要求将更高、创意理念需要更新、创意对象发生变化等三项都得到半数以上被访者的认可。需要新型创意人才和创意流程将发生变化等两项的中选率分别约为40. 8%和38.0%.

部分知名广告公司介绍

WPP
英国最大的广告与传播集团
全球广告业收入排名：第3位
下属主要公司：奥美（Ogilvy&Mather，O&M）、智威汤逊（J Walter Thompson，JWT）、电扬、传力媒体、尚扬媒介、博雅公关、伟达公关
股权结构：WPP的股权结构相当分散，截至2002年5月，其主要股东与持股额为：WPPESOP占4.17%、Putnam Investment Management占4.10%、Legg Mason占3.77%、摩根士丹利占3.14%、巴克莱银行占3.00%
年收入58亿美元的WPP集团迫于市场压力，积极开展对外并购。继2000－2001年接连吞并扬雅（Young&Rubicam，世界排名14位，2002年收入4.42亿美元）和Tempus广告集团后，2003年又以极低的代价买下Cordiant。WPP旗下拥有60多家传播服务公司，业务囊括了市场研究、公共关系、互动行销、视觉管理和咨询等领域。
集团首席财务官PaulRichardson表示，Cordiant（2002年收入7.88亿美元）的并入将给公司2004年的销售收入增加3亿英镑。集团CEO马丁·索瑞尔（MartinSorrell）认为，此次收购将有助于加强WPP与国际大客户的联系，实现公司在亚洲与拉美的业务拓展战略目标。
继2002年6月集团旗下的奥美公关购并中国公关公司北京西岸，组成西岸奥美信息咨询服务公司（此举使奥美成为在中国最大的公关公司）后，WPP又于同年11月收购上海广告有限公司（曾是中国最大的广告公司）25%股权。上海广告公司总经理郭丽娟指出，根据WTO协议，2003年后合资广告企业将可以由外资控股；2005年后外商可建立独资公司，这必将吸引更多的跨国集团进入，市场竞争将更为激烈。
2003年3月，WPP下属广告公司之一，即拥有“亚洲最佳创意公司”美誉的新加坡百帝广告（BateyAds，1997年加入WPP）中国办事处在上海开业；WPP同期在华开业的子公司还有上海同盟广告公司。看来，WPP集团正以“松散”的管理模式全力推进其中国业务。

智威汤逊：品牌创建为先
中国业务主管：唐锐涛(TomDoctoroff)
唐锐涛履历：现任智威汤逊东北亚区域总监兼大中国区CEO。1998年起负责上海分公司业务，2000年提升为大中国区CEO，此前曾担任智威汤逊亚太区业务总监。唐毕业于美国西北大学心理学系，并获得芝加哥大学MBA学位。
作为全球最老的一家广告代理公司，智威汤逊擅长大众品牌的创建与传播。2002年公司以9.97亿美元收入排名全球广告代理公司第4名。
唐认为，同属WPP集团的奥美广告是公司在中国（尤其是北京地区）的主要竞争对手，为此该公司近期已将香港分公司创意总监调往北京，以加强北京公司实力。凭其对广告行业的理解与“信仰”及在打造大众品牌方面的优势，智威汤逊对客户的收费标准一般比同行高30%左右。目前，该公司正准备以收购的方式进一步加强在广州市场的业务能力。唐锐涛指出，智威汤逊中国业务的发展目标是进一步扩大本地客户的同时，实现收入来源多元化。

传立媒体：
后来居上的在华媒介购买商
中国业务主管：华可风(ChrisWalton)
华可风履历：现任传立媒体中国区执行董事。1996年加入智威汤逊－中乔上海分公司，1997年调任传立媒体；自2001年4月起担任现职。华可风1992年毕业于英国利兹城市大学，获商业研究学位和CIM文凭。
传立媒体在2002年以180亿美元的承揽额成为全球第二大媒介购买公司，而由上海奥美和智威汤逊－中乔媒介部门合并而成的传立媒体（MindShare）中国公司成立于1997年11月，统管奥美、智威汤逊、尚扬媒介（MediaEdge：CIA）、灵立媒体与Maximize的媒介购买。在创建后的最初4年，该公司本土客户不多，目前则有交大昂立、冠生园、中国移动和燕京啤酒等，自身开发的客户占总额的70%以上。
2002年5月，传立台湾公司主管李倩玲调往上海分公司出任董事总经理。身为美国伊利诺斯大学传播学硕士的李倩玲在台拥有12年媒体经验，在其努力下，传立于2003年6月以颇具竞争力的价格夺得摩托罗拉在华的媒介业务，预计今年收入将超过实力媒体。
为避免可能存在的利益冲突，WPP分别成立了尚扬媒介（由电扬媒介部发展而成，2002年全球承揽额155亿美元）、灵立媒体与Maximize专做广告策划，由传立媒体统一负责媒体购买。李倩玲认为，与其他购买商相比，传立的优势在于注重员工培训及开发适应中国市场的媒体专用软件：该公司使用AdNetwork与戏剧收视率分析软件DramaDatabase，以减少人为误差。她表示传立在对本地客户和消费者的理解及掌握上目前仍不如本土竞争对手，公司准备加快设立在华分支机构，实现每年业务增长超过10%的目标。

奥美整合传播：
业务众多的“360度品牌管家”
中国业务主管：宋秩铭
宋秩铭履历：现任奥美广告大中国区董事长，具20余年传媒领域经验，曾在国华广告公司任AE，之后的6年曾在华威、联广等广告代理公司任职。1985年协助国泰和O&M共同创立台湾第一家合资广告代理商“台湾奥美广告”。1992年担任奥美中国区董事长，1994年起升任大中国区董事长。
奥美环球（Ogilvy&MatherWorldwide）于1948年由“现代广告之父”大卫·奥格威（DavidOgilvy）在纽约始创。在中国、韩国和越南市场，奥美是第一家成立分支机构的外资广告代理商，并拥有亚太区最大的关系行销集团。2002年奥美以5.89亿美元的总收入排名全球第11位。
过去50年来，奥美帮助许多跨国企业建立了品牌，如美国运通、西尔斯（Sears）、福特、壳牌、芭比、旁氏、多芬（Dove）、麦斯威尔、IBM、摩托罗拉、联合利华和柯达等。
1991年，奥美与中国内地最大的国有广告公司上海广告公司合资成立了“上海奥美”。目前，“奥美中国”已在上海、北京、广州、香港、台湾等地开设办事处，员工达1500余名。“奥美中国”已成为全方位区域网络的组成部分，为客户提供广告、公共关系、顾客关系行销、互动行销、电话行销、视觉管理、市场调研、促销规划和美术设计等全方位传播服务，目前其在中国的客户包括IBM、摩托罗拉、宝马、壳牌、中美史克、柯达、肯德基、上海大众、联合利华和统一食品等。
为更好地向奥美的国际客户提供中国策略咨询，2003年2月，奥美公关国际集团在香港聘请麦健陆（JamesMcGregor）为亚太区资深顾问。16年来，麦健陆在中国内地、台湾地区和印度担任过记者、编辑和高级管理职务并从事过个人投资业务，他曾出任《华尔街日报》中国分社负责人、道琼斯公司中国区首席代表及在华美国商会主席等职。
2003年3月，原台湾奥美集团董事长庄淑芬出任北京奥美集团董事长。庄于1985年加入奥美，1990年赴奥美伦敦分公司工作，2000年升任台湾奥美整合行销传播集团董事长。宋秩铭期望庄淑芬的加入，能对奥美在北京的发展产生深远影响。
在杜邦委任奥美为其全球整合市场行销与品牌管理代理商不久，奥美顾客关系行销（OgilvyOneWorldwide）于2003年5月在亚太区的印度、中国、泰国和印尼推出新服务OneReach，以开拓当地城镇市场。OneReach将奥美顾客关系行销在电子媒体及数据库行销方面的技能与Outreach（隶属于奥美集团）在二、三级城市及乡镇的行销网络相结合，在这一个新市场中开发新的高端客户。据悉，OneReach已在印度服务于联合利华。
奥美顾客关系行销亚太区总裁JohnGoodman指出，近年来，亚洲很多代理商分别在农村地区行销、互动与顾客关系管理技术等方面取得进展，但迄今为止还没有一家代理商整合和拓展这两方面的服务。中国区董事总经理范庆南表示，中国的一级及沿海城市不论从媒体投放、渠道开发还是促销活动来看都相当拥挤，二、三级城市及城镇区域的“消费新星”已成为许多客户的新目标，奥美希望凭借新推出的服务来协助客户开发这些新市场。

全球规模最大的广告与传播集团
全球广告业收入排名：第1位
下属主要公司：天联广告、恒美广告、李岱艾、浩腾媒体
创建于1986年的奥姆尼康集团（OmnicomGroup）是全球性营销传播业的战略性控股公司，业务涉及广告、营销服务、专业传播、互动数字媒体与媒体购买服务等，旗下拥有BBDO、恒美广告（DDBWorldwide）、李岱艾（TBWA）和浩腾媒体（OMD）等著名广告业服务品牌。2002年集团以75亿美元的总收入居全球业界首位。
BBDO：以创意为导向
中国业务主管：刘胜义
刘胜义履历：现任BBDO之天联广告首席执行官。具8年以上中国市场营销经验，曾在麦肯·光明、电通、扬雅和李奥贝纳任职。他合作过的跨国公司包括雀巢、宝洁、拜尔、百事食品、波特曼、贵都和威斯汀等。
在全球76个国家拥有323家办事处的BBDO，主要国际客户有拜耳、百事、联邦快递、汉高、VISA和ICI等。2002年，它以11亿美元的收入成为全球第3大广告代理公司。
刘胜义坦承，天联的中国业务与同属奥姆尼康的恒美广告（由广告界知名人士BillBernbach创办，系2002年全球第8大广告代理公司，年收入8.15亿美元）及李岱艾（1998年收购GGTBDDP后规模迅速发展，系2002年全球第10大广告代理公司，年收入6.66亿美元）存在竞争，但机率很小。他认为公司在华业务需要加强与本地客户沟通，拉近双方观念上的距离；在此基础上才有可能塑造成功的本地品牌；此外，公司还需更多高素质的本地人才加入。

浩腾媒体：
不求最大，但求最好
中国业务主管：白金龙
(RobertFitzgerald)
白金龙履历：现任浩腾媒体中国董事总经理。白金龙在读大学前是英国国家曲棍球队队员，1987年移居伦敦后曾在灵狮广告、媒介分析公司CIA和实力传播公司任职，主要客户有麦当劳、西门子、花王、米其林、联邦快递、港龙航空和乐事食品等。白毕业于埃克塞特大学，主修法律。
成立于1996年的浩腾媒体（OptimumMediaDirection，OMD），总部位于纽约，是全球最大的媒体购买公司之一，服务于奥姆尼康下属的天联、恒美和李岱艾三大广告代理商，2002年承揽额超过180亿美元。
1999年，浩腾媒体中国公司在天联、恒美和李岱艾3家广告公司媒介部门的基础上合并而成；近2年来，浩腾在华业务增长迅速，2002年收入较上年上升65%，2003年至今又较2002年同期提升了50%。
白金龙表示，公司现只有20-25%的客户来自三大广告代理公司，其余75-80%的客户则是直接联系获得。为便于业务开展，浩腾媒体在华以北京恒美广告联营机构的身份设立。他认为，与主要市场竞争对手实力传播及传立媒体相比，浩腾媒体的优势是员工素质高，公司重视员工与所有的客户。而目前中国广告业普遍存在的问题是，高素质员工流动频繁，中国经济高速发展，机会太多，所以媒介公司需不断挽留与寻找优秀员工，运营成本趋于上升。
他指出，浩腾擅长于2-5亿美元业务量的中型客户。尽管规模较实力传播和传立媒体为小，但浩腾并不急于扩大规模，“不求最大，但求最好”。

Inter public
美国第二大广告与传播集团
全球广告业收入排名：第2位
下属主要公司：麦肯·光明、灵狮、博达大桥、盟诺、万博宣伟公关、高诚公关
Inter public Group of Companies（IPG）自1999年以来为与奥姆尼康和WPP竞争，对外频繁收购。2002年11月，Inter public下属的全球最大专业从事媒体广告谈判的盟诺公司（Magna）成立中国公司，这家掌控着400亿美元年广告投放量的公司预计在中国市场投放约20亿元。
盟诺把自己定位成一家4A级广告公司的服务商，集中麦肯·光明、灵狮和博达大桥手中掌握的广告投放，利用三合一的规模优势和各类媒体谈判，以获得更好的价格、时间段、版面和优惠。和业界专事媒体购买的机构不同，盟诺在完成框架性谈判后，具体的下单购买仍由3家广告公司自己完成。
盟诺的另一项职能是综合各媒介公司的资讯，完成调查和模型，并提供相应的分析报告。这些报告除供给自己的3家公司外，也提供给其它公司。此外，他们还参与电视节目制作，在节目中适当地让客户的产品出现。
麦肯·光明：崇尚“苦干精神”
中国业务主管：莫康孙
莫康孙履历：现任北京麦肯·光明总经理，亚太区重点项目创意总监。莫在广告圈已工作29年，其中服务麦肯22年，曾任麦肯香港、新加坡、纽约总部国际创意组及台湾创作总监；1994年在中国内地负责国际客户项目。莫康孙为纽约广告节常任理事、龙玺环球华文广告奖发起人之一。
作为全球仅次于电通的第二大广告代理公司，麦肯·光明世界集团（McCann-Erickson World Group）是Inter public集团内第一家具备明确国际拓展政策、率先收购二线代理公司品牌以实现市场业务多元化的广告商。不包括专业市场公司，麦肯2002年收入12亿美元，排名全球第2大广告代理公司。
1991年，麦肯与光明报业集团在北京合资成立麦肯·光明广告有限公司，次年在上海、广州成立分公司，构成了其在131个国家191家广告代理网络中的一个重要结点。麦肯以“巧传真实，善诠涵义”（Truth Well Told）的精神服务于客户，现已成为中国第二大广告公司。麦肯是第一家为中国广告业赢得第一个国际奖项“戛纳国际广告节铜狮奖”的广告公司，也是首家进入中国的国际广告公司。
拥有强生、高露洁、雀巢、摩托罗拉、欧莱雅等客户的麦肯，一般都是做客户的全面代理。麦肯所属的“优势麦肯媒体”（Universal McCann），对媒介投放自有一套监测方法。2003年3月，“优势麦肯媒体”被《广告时代》（Advertising Age）和《广告周刊》（Ad week）推选为2002年“年度最佳媒体代理商”。

灵狮：源于联合利华广告部的“蓝色”
中国业务主管：沈赞臣
灵狮环球（Lowe&PartnersWorldwide）的前身是Lintas，原为联合利华的广告部门。Lowe由FrankLowe创立，以颠覆性创意闻名欧洲。2001年，Lintas与Lowe合并，新Lowe目前是全球第4大广告代理网络，在全球81个国家设有191个机构，在亚太区排名前5位。不包括专业市场公司，灵狮2002年收入3.64亿美元，排名全球第17大广告代理公司。
灵狮于1993年设立上海办事处，1996年8月，该公司与光明日报社在上海合资组建上海灵狮广告有限公司。目前，灵狮在北京与广州各有一个办事处。国际铂金协会（PGI）与灵狮广告在中国的合作始于2001年。从双方合作的第一年起，中国就一跃成为铂金首饰全球最大消费市场。
目前灵狮拥有强生、联合利华、奥迪、汇丰银行等客户。该公司认为应找到广告对不同地区消费者的“吸引因子”，用广告吸引力冲破消费者的“广告免疫力”。灵狮还为其所服务的品牌制定体检表，以检查品牌生存的重要指标，确定下一步行动方针。灵狮可谓本土资深人才最集中的4A公司，目前正在创建中国市场的运作模式。
法国最大的广告与传播集团
全球广告业收入排名：第4位
下属主要公司：阳狮中国、盛世长城、李奥贝纳、实力传播、星传媒体
股权结构：公司创始人MarcelBleustein-Blanchet的女儿、监事会主席ElisabethBadinter控制了阳狮35%的股份；电通持股15%。
1926年创建的阳狮集团（PublicisGroupeSA）在上个世纪90年代中后期，通过一系列并购迅速跻身全球性广告与传播集团之列。2000年6月该集团以价值19亿美元的股票平稳收购盛世长城（Saatchi&Saatchi），加强了集团的美国业务；2002年3月，对广告集团Bcom3（由李奥贝纳和达美高于1999年合并成立）30亿美元的收购及入股电通17%，使阳狮进一步巩固了在美、日的市场份额。然而此项交易也导致了达美高（D’arcy）在华客户光明乳业、上海家化、多普达手机（DOPOD）和南孚电池等转投奥美、天联和电通等4A公司怀抱。实力传播与星传媒体（StarcomMediaVestGroup，2002年以全球217亿美元的承揽额位居最大的品牌传播公司之列，在76个国家设有110个办事处）的组合，使阳狮成为世界第一大媒体策划与购买商（如表4、5）。2002年，阳狮以27亿美元的总收入排名全球第4大广告与传播集团。
鉴于Cordiant被WPP收购，阳狮集团董事长兼CEOMauriceLevy2003年6月表示有意收购Cordiant在媒体策划与购买公司实力传播25%的股份（目前市值约为7500万英镑）。
阳狮中国：率先介入商业咨询
中国业务主管：何纬(NeilHardwick)
何纬履历：现任阳狮中国总裁。何纬于1984年加入盛世长城伦敦分公司开始广告生涯，之后在达比思和阳狮台湾分公司任董事总经理和总裁。何毕业于苏格兰葛拉斯哥大学。
1998年，阳狮集团通过收购在华港资广告公司恒威（Ad-Link），在国际广告与传播集团中最晚进入中国市场，近年来在华业务年增长率超过25%。阳狮中国董事总经理谢宏略表示，该公司与隶属同一集团的盛世长城（系2002年全球第13大广告代理公司，收入4.76亿美元）和李奥贝纳在业务拓展上尽可能避免竞争；虽然阳狮的海外客户未必会成为其中国客户，但会有优先竞争的机会。与WPP、Interpublic等同行不同，阳狮旗下没有独立的公关公司，只在集团内部设有公关部门。
谢宏略指出，阳狮最大的优势在于独特的定位：“HolisticNetwork”不仅向客户提供本地化的广告与传播服务，更深入参与客户的商业运作，致力于成为企业全方位的商业顾问，与麦肯锡、波士顿顾问集团等战略咨询公司展开竞争。
展望中国市场，谢宏略预计阳狮的机会在于中国入世后逐步对外开放的烟草、零售等行业领域；此外，内地广大农村与中小城镇市场也有巨大的发展潜力。

实力传播：
在华规模最大的媒体购买公司
中国业务主管：李志恒
李志恒履历：现任实力传播中国CEO，此前曾工作于麦肯·光明、李奥贝纳及精信台湾分公司。1996年，李志恒创建中国第一家专业媒体代理机构“实力媒体”；2001年，他晋升为实力大中华区CEO，带领实力媒体从专业的媒介代理走向整合行销传播代理，并荣膺亚太年度最佳媒介代理大奖。
整合了Zenithmedia与Optimedia两大网络的实力传播（ZenithOptimediaGroup）是全球第4大媒体购买公司，由阳狮集团持股75%，2002年全球承揽额达170亿美元；该公司同时还管理着阳狮集团的30多亿美元承揽额。实力传播主要国际客户有阿尔卡特、AlliedDomecq、Verizon、英美烟草、英国电信、Campbell’s、Continental、DardenRestaurants、埃克森－美孚、Europcar、GeneralMills、汇丰银行、翠丰集团（Kingfisher）、卡夫食品、Mars、Pharmacia、宝洁、飘马、MGRover、SalvatoreFerragamo、精工、丰田/凌志及联合航空公司等。中国本土客户有上海通用汽车、广州宝洁、中?/ca>

㈣ 中美史克和烟草哪个好

两者皆不能作比较。
1、中美史克团队气氛好，产品多，福利待遇好，文化不错，压力不大，管理规范。
2、烟草专业培养从事烟草科学研究、技术开发与推广、烟草加工及市场营销、企业管理等方面的高级复合型烟草科技人才。