㈠ 如何看待伊利与蒙牛这两家公司
伊利和蒙牛作为国内乳制品行业的龙头企业，相互竞争非常激烈。伊利更加成功的市场营销，帮助伊利实现了从落后蒙牛到超越蒙牛的目标，从而成为中国真正的乳制品之王。
一、蒙牛营业收入被伊利反超，产品市场占有率可见端倪
蒙牛和伊利是我国最大的两家乳制品生产企业，在世界乳制品行业中的影响也愈发明显。最近几年内，蒙牛和伊利的营业收入始终保持在世界乳制品企业的前20名内，根据两家企业的计划，在未来蒙牛和伊利将进一步推动其在中国和世界市场的发展。
从伊利和蒙牛营业收入在世界乳制品企业排名中可以看到，2011年对两家乳制品企业是一个分水岭，在2011年之前，蒙牛的营业收入要高于伊利的营业收入;在2011年之后，伊利的营业收入高于蒙牛的营业收入。图表3展示了2010-2019上半年蒙牛和伊利的营业收入情况，可以看到，在最近的几年内，蒙牛的营业收入与伊利的营业收入差距逐渐拉大。
分析蒙牛营业收入和伊利营业收入的变化，特别是蒙牛营业收入从高于伊利营业收入到低于伊利营业收入的变化，以及两家企业营业收入差距的逐步拉大，可以从两家企业产品的市场占有率的角度入手。以液态奶领域的市场占有率为例，2012-2018年，伊利在液态奶领域的市场占有率经历了落后于蒙牛、追平蒙牛，最终超过蒙牛的三个阶段。追赶最激烈的时期发生在2015年和2016年，伊利在2017年实现了在液态奶领域市场占有率对蒙牛的超越。结合图表3的营业收入变动情况可以发现，2015年伊利与蒙牛的营业收入差距是2010-2018年间最大的一年，差距达到100亿元。在这一年伊利与蒙牛在液态奶领域的市场占有率差距仅有1%。由此可见，伊利与蒙牛营业收入的差距与两家企业产品的市场占有率有较为密切的联系。
由于液态奶在国内的乳制品行业中占有重要的地位，因此从图表4的液态奶领域企业的市场占有率情况可以看出，国内的乳制品行业竞争非常激烈。在2014年之前，蒙牛和伊利在液态奶领域的市场占有率之和不足50%，近几年两家企业在液态奶领域的市场占有率之和逐步提高，但液态奶领域中仍有超过40%的市场份额为其它企业占有。
二、市场营销对蒙牛和伊利发展有十分重要的作用
由于乳制品行业的竞争十分激烈，市场营销对企业的发展至关重要。从图5可以看出，蒙牛和伊利都十分重视市场营销工作，从2014年起两家企业每年投入市场营销的费用超过百亿元，2018年两家企业的市场营销费用接近二百亿元，预计在2019年两家企业的市场营销费用将突破二百亿元。
伊利和蒙牛不断投入的广告营销费用，也让两家企业在广告投放厂商排名中的名次持续上升。伊利2015年在国内全媒介广告投放排名16，2018年排名上升了6位排名第10;蒙牛在2018年在国内全媒介广告投放排名第14名。可以看出，两家企业在广告投放方面投入了大量资金。
由于乳制品天然所蕴含的健康特点，蒙牛和伊利的市场营销有针对性的瞄准了与健康主题有关的方向。除了在产品本身上宣传营养价值外，体育运动也是蒙牛和伊利青睐的营销方向。一方面伊利和蒙牛会邀请运动员做产品代言，向消费者暗示运动员的好成绩与企业产品有关;另一方面伊利和蒙牛会在体育赛事上做文章。伊利是2022年北京冬奥会的官方合作伙伴，而蒙牛是2018FIFA世界杯全球官方赞助商。
与此同时，中国的娱乐产业发展迅速，综艺类节目很受年轻人的喜爱。为了吸引更多年轻人对产品的关注，伊利和蒙牛纷纷选择冠名赞助部分综艺类节目。针对不同类型的综艺观众，伊利和蒙牛会结合自身产品的特点以及产品潜在目标消费者，有选择性的进行冠名。这表明伊利和蒙牛在市场营销方面愈发成熟。
综合起来看，伊利市场营销比蒙牛市场营销更加出色，这是伊利营业收入实现超越并且产品市场占有率超过蒙牛的重要原因。
㈡ 伊利和蒙牛哪个好喝
1.蒙牛的老板原来是伊利的员工,由于对管理体制的不满,后来自己开了这家公司,谁知道经营的比伊利好很多.但是蒙牛的老板还是没有忘记伊利公司,在2003年伊利处于经营困难时期,是蒙牛给了他们资金上的帮助.
对于牛奶的品质方面,我觉得蒙牛的特伦苏,就是那个获得了牛奶界最高奖项的牛奶口味真的不错.
2.本人觉得是蒙牛强啊，虽然蒙牛和伊力都是目前我国著名乳业的厂商，但最近电视上频频出现蒙牛企业的身影，可以说蒙牛企业有一定的经济头脑，例如神州飞船航天，最近被捧得火热的超级女声气其中都能看见蒙牛乳业的影子，可以说这些都为蒙牛乳业做了极大的宣传，而伊力最近却不经常在电视以及媒体上出现，从侧面反映的蒙牛乳业地位，虽然从这方面看不能说明一切问题，但也能反映一定的事实。
伊利与蒙牛的对比内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地，截至目前，伊利集团先后为奶源基地累计投入8亿多元，建设标准化奶站、奶牛小区，使奶源基地建设与管理向集约化、现代化方向迈
进。
今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出"用全球的资源，做中国的
作为自己核心的企业文化，以不断创新、追求人类健康生活为己任，力争在2012
年进入世界乳业20强，并实现销售收入与自由现金流的动态平衡，成为中国最有价
值的上市公司。
伊利的营销策略
伊利放言争做中国乳业第一，全力打造“中国伊利”这一全国性品牌。要实现这一宏伟目标，伊利必须进行战略调整。分析伊利的战略包括几个主要内容：1地域扩张，进行全国性市场布局。2选择全国性市场扩张的策略，策略有三种：(1)用现有的强势产品进行地域扩张；(2)资本运作＋新产品；(3)以上述两种策略中的一种为主，进行混合型扩张。3配合扩张策略实施销售渠道改造。4品牌重新定位，以适应全国性市场策略。
1地域扩张策略
在地域扩张过程中伊利选择了混合型扩张策略，突出资本运作与新产品策略的威力。2001年9月16日，伊利北京乳品厂一期工程建成投产，占地面积4.7万平方米，投资1.1亿元，日处理生奶能力200吨，主要生产保鲜盒装奶、酸奶，这标志着伊利进军巴氏杀菌奶领域的开始，正式与光明、三元正面交锋。随着北京工厂二、三期工程开展，日处理生奶能力达500吨之后，在华北地区的保鲜奶、酸奶市场中光明、三元、伊利三大巨头，尤其是伊利与三元，究竟谁最终执市场之牛耳，目前成为一个悬念。
伊利全力进攻保鲜奶、酸奶市场，通过进入新的市场领域来实现地域扩张的目的，这是基于液态奶各类产品市场吸引力的客观事实。从目前国内液态奶各类产品的产量占比及今后发展趋势分析，杀菌奶的市场规模及发展前景要明显强于灭菌奶。2000年的统计表明，杀菌奶产量占液奶总量的55％，而灭菌奶产量占比只有25％；农业部“十五”规划中将巴氏杀菌牛奶列为优先发展项目。伊利过去一直将灭菌电子商务资料库*#6.#-8%#9;55-*奶的生产、销售作为强项来培养，而在保鲜奶领域的力量却相当薄弱。若用灭菌奶作为全国性扩张的主要武器的话，势必会受到市场规模的限制，尤其会限制在一些消费影响力比较大的城市所占的份额。这就是说，即使在一个全国消费容量相对较小并且曾长相对迟缓的市场中占有份额第一，伊利的品牌影响力也将是有限的。所以伊利必须进军市场规模增长快的杀菌奶领域，通过在主流消费市场中与竞争者争夺份额来提升品牌影响力，实现全国性扩张的目标。因此，除北京厂外，伊利还准备在一些牛奶消费水平比较高的城市如武汉、成都等地投资建立杀菌奶生产厂。
2正面进攻策略
伊利是一家有实力的大公司，况且它现有的各种营销资源，包括品牌知名度、产品质量、销售网络以及在乳品市场多年的经验等有相当优势，所以，它进入一个新市场时往往采取正面进攻策略，面对面与该市场目前的领导品牌争夺市场份额。在北京的保鲜奶市场上，伊利作为一个新的市场进入者将它的产品定位在该市场两个主要品牌——三元、光明旁边，并且以略低于竞争者的价格发起了市场攻击战。在上海它采取了同样的策略，在相当短的时间内将它的杀菌奶推向许多零售终端，拥有较高的铺货率及较大的货架陈列位置，它的价格接近于该市场中的领导品牌，摆开了与光明一决高低的架势。
虽然伊利在进入许多地区的市场时都是采取正面进攻策略，但它会根据进入产品及进入的战略意义等条件，对正面进攻策略做一些修正，具体有三种模式：
(1)具体条件：以灭菌奶作为进入产品；该市场尚未有强势品牌；进入该市场的战略意义一般。
正面进攻策略：采取高价高质的声望策略。
(2)具体条件：以灭菌奶作为进入产品；该市场有一两个强势品牌；该市场具有重要的战略意义。
正面进攻策略：定价接近领导品牌，运用性价比策略。
(3)具体条件：以保鲜奶、酸奶作为进入产品；该市场有强势品牌；该市场具有重大战略意义。
正面进攻策略：定价略低于或接近领导品牌，运用性价比策略。
㈢ 伊利早餐奶的成功营销对医药营销活动有何启示
伊利早餐奶的成功营销对医药营销活动启示如下。
1、针对定位市场：伊利早餐奶有针对性的定位大学生群体，创造出“吃伊利早餐就是懂生活”的新概念。
2、构建了极具影响力的品牌形旦困象：伊利以宣传标语“新一代判悉精力五星制”，构筑了一模冲念种能够时尚有活力的品牌形象。
3、推动社交媒体的分布传播：伊利采取穿越性的营销策略，发展出多样的影视传播宣传，将品牌扩展到网络上，推动社交媒体传播。
㈣ 伊利产品的品牌营销策略研究
2003年，伊利公司荣登乳业榜首，其市场营销策略值得我们去研究。
一、伊利公司的市场营销策略
1.产品策略
伊利是全国乳业首家上市公司，2002年又通过增发股票募集了大量的资金。伊利集团董事长郑俊怀认为尽管资本是促进伊利发展的重要因素，但对产品质量一以贯之的关注，才是伊利保持惊人发展速度的关键。众所周知，还原奶存在着很大的利润诱惑，但伊利公司的秉承绝无还原奶的承诺，为消费者建立了健康和可信赖的企业形象。
“用全球的资源，做中国的市场”，这是伊利提出多年的口号。在伊利看来，要在竞争激烈的乳品业市场生存发展，关键是控制好链条的两头——一头是奶源，一头是销售。内蒙古有着发展奶业得天独厚的自然资源。但是，资源优势并不等同于经济优势。牧场、奶牛、加工、市场是一个有机的链条。要达到顶端的经济优势，必然要经过转化与整合。
伊利首先将重拳用在了加快奶源建设上面。自20世纪90年代中期以来，先后投资2亿多元建成了标准化挤奶站360个，建成奶牛饲养专业区15个，向农民发放购牛款1.3亿元，使呼市地区的奶牛养殖业达到了年40％的增长速度。伊利开创了“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的奶源发展新模式，与千万个奶户结成了相互依托、同呼吸、共命运的利益共同体，形成了奶站与养殖小区相呼应、规模与效益同步增长的良好格局。
纯奶与酸奶在未来一段时间内仍将是市场的主流产品。伊利在区域、人员结构及通路建设方面有着较为明显的优势，主流液态奶还会有二三年较好的上升空间。海洋生物奶、高镁高钙高维奶等仍处于制造概念或树立形象的阶段。因此，我们认为，在奶源得到保障的基础上，首先要认清乳业的发展趋势，确认主攻方向是常温奶还是保鲜奶。同时，着手开发差异化产品，作为企业新的利润增长点。
2.渠道策略
渠道变革正朝着扁平化方向发展：就是减少分销环节、降低分销管理重心。这意味着厂方对零售终端开展直销，以及自己建立奶站。伊利目前还做不到这点，因为它还需要借助经销商的财力、销售网络进一步开拓市场，因此伊利在经销制基础上进行深度分销：就是淡化一批、加强二批，建立强大的二批分销体系，通常运作模式是片区分销商制。
液态奶的主导性零售终端是连锁超市、大卖场与社区奶站。超市与大卖场能为企业带来品牌的提升，扩大销量；社区奶站能锁定顾客，改善现金流量；就通路本身比较而言，社区奶站是企业的专用渠道，顾客很少受竞争品的干扰，因此能保证客源与产品价格的稳定性，然而要建立这样一条渠道需要较长时间。面对家庭销售逐渐形成直复营销模式，电话订购、送奶上户在不少地区已渐成气候。这一销售方式在当前阶段突出的是服务功能，它在一定程度上提升了瓶袋装牛奶的附加值；进一步的发展将会过渡到客户资料库营销，将突出一对一的个性化营销与服务。连锁超市与大卖场是一条公用的渠道，品牌之间相互干扰相当严重，顾客对品牌选择余地大，并且经常受促销影响而转换品牌，因此想稳定客源与保证正常售价往往比较困难。
因此伊利公司充分意识到竞争环境使牛奶的利润空间逐渐减少，已不适合走多级分销渠道。2003年，即加大对终端的投入：包括买断大卖场的堆头位置，加大伊利形象店的建设、投入大批促销人员等。2004年依然是持续对大卖场、连锁超市与社区奶店这些零售终端的掌控与建设，并且逐步重视对市场变化作出快速反应的机制建设。
3.促销策略
2004年伊利的广告投放焦点仍然是央视。2亿元的广告投入，对任何一个企业来说，都是一笔很庞大的支出，没有强有力的销售收入作后盾，是绝对花不起这些钱的。但是相比乳业新军蒙牛，其以3.2亿勇夺央视标王的做法，是不是显得伊利在营销方面的保守？我们认为蒙牛的做法虽然突显了其欲在乳业大展拳脚的雄心，但其决策却不见得稳健，略显冲动。其可能凭借事件营销之势将品牌建设再上一层楼，但是否以缩减市场费用为代价？如果真如此，作为快速消费品，仅有品牌之名，而不能给予消费者以品牌之实，结果堪忧。
伊利“心灵的天然牧场”定位是相当成功的，给人以一种亲切而又迷人的感觉，不失活力、贴近消费者而又没有盛气凌人的霸气。天然牧场，突出了内蒙古奶源的优势，而通过心灵的沟通又对品牌形象进行了感性的升华。在推广过程中，辅之较强视觉冲击力的广告画面，取得了消费者的信赖，并逐渐建立起清新健康的品牌形象，这为伊利打下市场销售神话提供了强有力的感性支持。可以说，伊利成功的品牌定位使其在市场运作中事半功倍。
二、对伊利公司营销策略的分析与思考
1.形象策划缺乏连续性
2003年中国本土乳品企业之争很精彩，但竞争手法同质化严重，大多停留在策略和战术层面上，采取的促销手法基本上是降价和买赠，而且是没有间断地在执行，乳品业之争达到你死我活的阶段。这种竞争手法暴露了我国乳品行业暗藏的危机。当价格战进行到一定阶段，逼近行业的成本底线的时候，将会有众多的企业被淘汰出局，对于胜出的企业说，实际上也并未取得实质意义上的胜利，当降价价格被公众认为是正常价格时，利润已经全面损失。
在经过一年的血拼，同时面临乳品行业的另一头蒙牛咄咄逼人的攻势，伊利并没有推出让人耳目一新的广告诉求，前期成功为其建立起品牌形象的“心灵的天然牧场”，但伊利的行销人员们并未就这一宝贵财富进行挖掘与深化，反而是弃之不顾，离之越来越远。2003年，伊利推出了以“天天天然，伊利纯牛奶”为诉求的呼啦圈牛为代表的系列广告，并在全国务大中城市进行巡回路演推广，但是效果差强人意。归根结底，是缺乏品牌推广的延续性和品牌诉求的闪亮点。在营销策略方面也是采取了跟随的态度，缺乏主动性和创新，在蒙牛强大的事件（借“神五”推广其“航天员专用牛奶”）行销之下，伊利显得措手无策，2004年，乳业最闪亮的主角可能是蒙牛而非伊利。
伊利2004年的广告路线，在我们看来并不明朗，建立在感性层面上的“心灵的天然牧场”与建立在理性层面上的“天天天然，伊利纯牛奶”，看起来并无关联，前者有打动人心，引起共鸣之感，而后者却显得苍白无力，停留在纯粹的口号上，没有让消费者感受到它实质性的内容和依托。我们认为：对前者进行挖掘与深化，是伊利的品牌建设之道。伊利提出要做中国乳业的第一品牌，这就意味着它必须维护好消费者对乳制品恒久的心理期望，那就是绝对的绿色、天然，至鲜至纯。为此，伊利必须把自己的经营理念定位在为消费者营造“心灵的天然牧场”，并将这一概念融会到产品和企业文化中。
2.主力产品过于单一，缺乏对产品线的管理
产品线管理策略将对企业提出挑战，挑战来自于两个方面——其一是如何确立核心产品线与非核心产品线；其二是如何确定不同产品线的战略目标。对产品线的管理策略不仅限于产品线本身，它还折射出企业经营战略思想与素养，因为这涉及到企业对行业发展的深刻分析与把握，对企业自身资源的正确认识，以及在此基础上对企业的战略定位等等。在应对第一方面的挑战时，企业必须了解与把握行业及当地市场的发展趋势，同时要充分认识到自己既有的优势及可得性资源，进而界定自己有哪些比较性优势、容易培养哪种核心竞争力，然后才能够确立自己的核心产品线。应对第二方面的挑战时，一个多产品线的企业必须对低中高档产品线作出明确的战略目标。这些目标反映出不同产品线在开拓市场中的作用，以及为企业带来不同的效益。一般而言，低档产品的主要目标是达到一个铺货率，中高档产品的目标主要是提升品牌以及为企业创造赢利。因此，伊利公司采取正确的产品线管理策略不仅能达到产品铺货率与赢利的双重目标，更为重要的是使企业在确定自己比较优势的基础上建立起核心竞争力。
3.对经销商过分依赖，未能适应未来渠道发展的趋势
在1997年之前，伊利采用的经销商模式，即产品从企业到一批，一批到二批，然后到终端的营销模式，这在当时还处于初期发展阶段，是一种有效、经济、快捷的模式。但当市场规模扩大后，经销商的模式就使伊利的发展受到遏制，销售上不去，利益得不到保证。1997年伊利将经销商模式转变为控制两端（即一端为奶源，一端为销售），带动中间（即批发渠道）的营销模式。随着现代KA的快速发展，伊利对渠道在迅速地做出调整：首先对经销商的能力提出了更高的要求，伊利与经销商的关系从依赖发展到相互依赖，2003年伊利坐上行业的头把交椅，在位置上也体现了绝对的优势，对经销商的控制也成了不可否认的事实。因此经销商也承担着不断适应伊利的压力：担任着开拓商、配送商、策划商、营运商的全方位的专业公司的角色，从伊利对经销商的态度来看，这是降低自身营运成本和提高市场操作能力的两全之策。
但面对白热化的竞争环境，经销商的经营风险越来越大，许多经销商一年辛辛苦苦却没有利润甚至亏本。越来越多的企业已经将经销商转化为配送商，其意义在于：厂家承担一切经营风险，保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就获取一份配送费。虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费，没有经营风险，实质是无风险回报。另一方面也预示着，厂家具有绝对的市场操控权，但同时必须付出巨大的机构营运费用及人员费用。
目前伊利还未具备独立运作的能力，因此其市场建设也极大地依赖经销商的合作态度与市场营销能力。将自己的产品交付于另外人运作，当然不是一件明智的事情，但处于目前阶段，这却是一个还须持续的模式。和零售商打交道时，要注意技巧，时时提防。
4.对产品的差异化和消费者忠诚度的培育重视不够
因为竞争激烈，使得乳品行业促销此起彼伏，而且到了恶性竞争的地步，乳品企业已习惯采用长期特价、长期买赠促销的方式进行竞争，在大品牌掀起价格战的时候，中小品牌的生存空间受到挤压，但同时行业的利润也遭受了巨大损失，这也许是大品牌所始料未及的。牛奶消费者的品牌忠诚度较高，乳品企业如果单一地用促销来增加销量，而忽视了去培养消费者的忠诚度，那只会让自己的品牌力越来越弱。疲劳的、频繁的促销战术会让消费者习已为常，感觉不到品牌带来的优惠，更可能会失去其潜在的优越性。
越来越多的乳品企业已经意识到“差异化抢市场”的重要性，益力多挟“活性乳酸菌”横扫乳品市场，取得了骄人的业绩。各乳品企业也不断地通过各种各样的方式提升品牌的价值感及消费者的认同度：高钙奶中的天然乳钙、小型包装相继出现早餐奶、学生强化奶等等，种种企业行为表明消费者的需求越来越细化，乳品行业随着竞争的加剧，产品不可置疑地朝着细化的方向发展。可以说找出更多的差异，将获得更多的市场。
5.对营销管理重视不够
作为国企，伊利在管理机制上存在着先天俱来的官僚作风。表现在对于市场运作中的实际问题不去解决而纠缠在无意义的争论中；制订了管理制度和流程，却没有关心执行它们所需要的配套设施是否齐全和完备；最了解市场的人就是业务人员，他们提出的策略往往更有效和更具有杀伤力，但他们的意见不被重视，因而对工作常有不满。