⑴ 举例说明什么是跨国营销，什么是国际营销
跨国营销（宝洁公司）
宝洁的诉求方法偏重于理性的诉求。“理性诉求”指的是广告定位于受众的理智动机，通过真实、准确、推理等思维过程，理智地作出决定。宝洁的广告正是通过这种方式告诉消费者如果购买宝洁产品会获得什么样的利益，以达到劝说消费者购买的目的。
(1)表现策略：广告多运用示范式，采用消费者的现身说法。广告片一般采用现身说法，让经常使用该产品的人，一般为家庭主妇，来直接了当的用平实而熟悉的语言向消费者进行诉求，向消费者提供一个或多个利益点，来直接阐述商品的特点，用产品的特殊功能来理智的打动消费者。
(2)媒介策略：主要采用电视广告，打开电视，几乎每天都可以看见宝洁公司商品的广告片。虽然宝洁公司在报纸、杂志等主要媒体都投入广告费，但鉴于其主要生产大宗低利的家庭用品，它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。它的这一媒体策略在中国也十分明显。同时电视媒介的可视性也更能充分展示宝洁产品的功能。
(3)投放策略：在常年做广告的同时配合不同的促销方式，综合运用。宝洁的广告是常年无间断进行的。几乎每天我们都可以在电视上看到宝洁的产品在进行宣传。这与其他品牌不同，如联合利华。其他品牌一般使用跳跃式的广告或是在产品市场导入期及销售旺季到来之前进行广告宣传。宝洁的无间断广告策略和其产品有关系。作为日用洗洁品，是普通家庭的日常使用的消耗品，属于消费者经常购买的商品。如香皂、洗衣粉、洗发水等，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次。常年的广告首先使消费者认知宝洁的品牌，长期的广告也会引起消费者尝试购买的欲望，加之产品的较高品质使消费者对产品产生认同感，逐渐使消费者成为宝洁的固定消费群，宝洁的市场占有率进一步提升。
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国际营销（索尼公司）
索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的"象征"。1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为"索尼的神话"。特别是在国际范围内的发展方面更为显著。现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。
在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。它的事业范围是极其广泛的。索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且，还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。它的经营真可谓"四通八达"、"神通广大"。一九六八年设立了CBS索尼，经过10年工夫，它在同行业中成为销售收录机的最大企业。
国际化战略
1．向国际化企业飞跃发展
在日本，索尼是向跨国化发展的企业中的最先进的厂家之一。如果回顾一下索尼公司向国际化发展的过程，可以分为以下几个时期：
（1） 60年代，是索尼公司正式出口半导体收音机、半导体电视机的时期。
（2） 70年代，是索尼公司与美国、英国等一起在外国积极地建立工厂，就地生产制造产品，当地销售的时期。
（3）80年代，是向国际化企业飞跃发展的时期。
索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的"技术力量"，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实施自己的向国际化企业飞跃发展的战略。
2．索尼公司实现国际化的特色
第一特色是，开拓海外市场的创造精神。
索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。日本最初的"内藏"半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。在60年代，建立了独资企业--"索尼·美国"。把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。当时，在国外以自己的力量销售自行制造的产品的日本企业，只有索尼公司一家。因而可以说，索尼公司是开发海外市场的先驱。
索尼公司的市场营销战略，是"创造"未知的市场。也就是说，开发符合海外市场特性的典型产品。索尼公司在建立广泛的销售后服务体制的同时，采用了能够吸引消费者注目的广告，从而对高级产品产生信誉。继在美国之后，又在瑞士、香港、加拿大、巴拿马、德国、波多黎各、荷兰、巴西、西班牙、法国、澳大利亚等国和地区建立了销售网点，从而进一步巩固了"世界的索尼"的基础。
第二个特色是，首先将新产品在美国市场上进行销售，有了成效之后，再引进到日本市场上来销售。
索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国市场上获成功之后，将产品再销售到日本及其他国家。这种销售商品的方式占绝大多数。从1981年夏季开始，预定将新的情报机器首先在美国市场上销售。这样，能充分发挥索尼公司在美国的强有力的销售能力。
3．考虑到要适应贸易磨擦
索尼公司实现国际化战略的第三个特色是，具有互惠主义的性质，首先避免门面的出口现象。
索尼公司很早就开始在海外当地建厂生产，为进口海外的商品而成立索尼进口公司。还有与海外搞合办的企业，努力开放日本国内市场等。这些都体现了互惠精神。如上所述，索尼公司实现国际化，是由于贯彻执行了盛田昭夫会长对真正实现国际化的远见卓识的对策的结果。索尼公司很早就采取了回避贸易磨擦的政策，这对索尼公司的国际化起到了中心作用。同时，在国际范围内，索尼公司参加了日美贤人会议。成为了"摩根·保证金托拉斯国际委员会"的成员，还就任了美国航空公司的董事。
在海外建厂生产，可以对发展当地经济作出贡献，又可以解决所在国的一部分人的就业问题。索尼公司在美国、西班牙、英国、德国、新加坡、巴西、墨西哥以及法国建立了工厂。最初，决定在美国圣地亚哥建立工厂的计划是在1969年，也就是在彩色电视机的倾销问题发生之前决定了。根据"在存在市场的地方进行生产的"的基本理论，索尼公司在海外建立了彩色电视机厂、录像机厂、收音机厂等，在当地进行生产。
索尼公司不仅仅是代替出口，还根据海外分公司的经营方针，扩大三国之间的出口贸易。在英国的布里津顿工厂生产的彩色电视机的一半以上，是向欧洲市场出口的。1980年，对英国的出口作出了贡献，为此，获得了"英国女王奖"。同时，圣地亚哥工厂的彩色电视机，一部分向加拿大、中国美洲出口，墨西哥、法国的录音带厂的产品也向邻近的市场出口。
盛田昭夫会长说："日本在生产基地的作用，不仅表现在面向国内市场，而且把需要高度技术的基础零部件出口到海外市场。"根据这一种精神，将来索尼公司要以世界的生产基地为基础，施展国际营销战略。
4．向世界挑战--日本式经营的出口
在国外当地的生产走上轨道的同时，在经营方面，索尼公司的国际化迎来了新的局面。索尼公司的海外的当地法人，是任何具有当地国籍的经营者，使经营责任同当地特色结合起来。但是，对于美国来说，其经营的缺点是经营者重视短期利益的回收。而日本式经营的长处在于，从长远观点出发，以提高基层水平的方式进行投资。以日本经营之长弥补当地企业之短，这种形式就是索尼公司的特色。即把当地的经营技术与日本的"家庭主义"经营融为一体。
在圣地亚哥和道赞的工厂里，已充分显示出日本式经营的长处。在管理者阶层，由于实行大幅度的有权限的责任，参加经营管理的意识很高。同时，实行了无解雇宣言和内部提拔制度，重视劳资无差别的宣传，
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⑵ 请简述De Beers公司的发展历史，简要评述其商业模式的优缺点并分析器商业模式对中国玉石行业的借鉴意义。
有关“钻石恒久远”的几个疑问
最近我去参加死党的婚礼，看着他的新娘左手中指上戴着的卡地亚12克拉钻戒，在阳光下熠熠生辉，我突然想起了在英国格拉斯哥大学上英国文学课时，读过的一篇有关钻石的文章。于是，我想和大家分享一些媒体不会报道的有关钻石的事实，特别是给梦想拥有钻石的朋友。
在继续阅读之前，请你先回答以下几个问题。
有几家
钻石有多稀少呢？ （A.非常稀少 B.稀少 C.有点稀少 D.一点都不稀少）
钻石多有价值呢？ （A.无价 B.非常有价值 C.没人们想的那么有价值 D.几乎没价值）
钻石是好的投资吗？ （A.是的，它总是在增值 B.得看经济状况 C.它总是保值的 D.不是好投资，因为会赔本）
这句“Diamonds are Forever”（钻石恒久远，一颗永流传）的广告词，早就深深印在每个人的脑子里了，但是在钻石光鲜亮丽、闪耀夺目的背后，却有着令人难以相信的事实。
1．钻石既没有什么价值，数量也不稀少。事实上，钻石矿是地球上很普遍的矿产，在欧美地区，已经切割好的钻石数量比汽车还多。虽然它们非常昂贵，可是却难以像商品一样被自由交易，因为二手钻石的价格远低于原价。天然钻石反射的美丽光芒，也已可以用人造钻石取代。如果钻石没有那传统浪漫的形象，它可能一点儿都不值钱。
2．人为哄抬而昂贵。钻石的高价是南非一家名为戴比尔斯（De Beers）的企业，成功运用市场营销造成的结果。这个全球
3．钻石市场供大于求。世界上钻石的供给量，一直都超过它的需求，按照经济学供需规律，钻石应该会跌价，变得很便宜才对。但是，戴比尔斯通过持续买进市场上多余的钻石，来维持它的高价，估计到目前为止，戴比尔斯已囤积了价值超过百亿美元的钻石了。戴比尔斯还能支撑多久，还能持续买进多少市场上的钻石，没人能回答。
4．钻石业剥削廉价劳工。世界上绝大多数的钻石，都由非洲和俄罗斯贫穷的钻石矿工开采出来。3／4的钻石由印度极度贫穷的劳工完成切割，其中大部分还是童工，劳资则是每切割一颗石头只有0.04美元。
美国因为戴比尔斯公司不道德地剥削劳工，而禁止这家公司在美国设立商店贩卖钻石。可讽刺的是，通过其他中间商的销售，美国仍然是戴比尔斯公司最大的钻石市场。
5．天价打造的“浪漫形象”。戴比尔斯在世界钻石市场的成功，可以说是一个近乎达到垄断的完美范例。它一方面总能刺激市场对钻石的需求，另一方面则减少钻石供给，即使在1955年通用公司（GE）研究实验室宣布发明了人造钻石后，戴比尔斯公司仍能成功维持钻石的高价完美形象。事实上，戴比尔斯公司每年花在广告上的费用多达1.6亿美元，不断传递着“Diamonds are Forever”的信息，持续钻石浪漫的传奇。
这家在1888年创立的南非公司，用了一个世纪的时间说服美国人接受欧洲用钻戒当作婚戒的传统。上世纪50年代，同样的奇迹又在日本上演，戴比尔斯成功地将西方婚戒的文化，传递到日本乃至整个亚洲，日本此后也成为世界上第二大的钻石消费市场。
可以想像戴比尔斯这家庞大有钱的公司，在各国消费市场和媒体广告界的影响力，所以我们这些小老百姓才听不到这些有关钻石的真实故事，而是接受了戴比尔斯灌输给大家的观念。
下次在电影、广告和商场里看到闪亮的钻石，我不会联想到这是浪漫的代名词，而是会想到贫穷饥饿的非洲钻石矿工，和可怜无知花大钱的消费大众。
如何在多棱的钻石行业中获胜：
在最近召开的沃顿商学院领导力讲座（Wharton Leadership Lecture）上，戴比尔斯公导力讲座（Wharton Leadership Lecture）上，戴比尔斯公司（De Beers）总经理盖瑞斯·彭尼（Gareth Penny）使用多媒体资料向听众们介绍了这个国际钻石公司的历史。多媒体演示包括一个关于钻石开采业的背景拼图，由一些工人、儿童和一个镶满钻石的模型的照片构成。演示还包括一个3分钟的影片，分成3个年代来介绍钻石，包括“神的眼泪”（源自古希腊文化），“流星的碎片”（罗马人对钻石有如此的称呼），当然还有“钻石恒永远，一颗永流传”（这是戴比尔斯公司的营销理念和世界闻名的广告语）
虽然宣传品上清楚表明实际上钻石（“在恐龙漫步地球之前”）已经永久存在，但戴比尔斯公司并非如此。在彭尼回顾这个世界最大的钻石开采和销售公司的历史时——公司1888年成立于南非——他也讨论了戴比尔斯公司在过去8年内对公司商业模式所进行的彻底变革。
在成为世界第一大钻石公司的探索道路上，戴比尔斯公司在过去几十年内建立了一条战略：不仅控制大型的钻石矿，同时也要控制钻石的主要供应。戴比尔斯公司的单一渠道市场交易通常被称为卡特尔（同业联盟）或合作组织，该交易渠道买断了了所有公开市场上的原钻，以调节需求并制定价格。
随着时间的流逝，戴比尔斯公司在控制钻石供应上的努力终于取得了价值高达50亿美元的储量——该储量最终对公司产生了不利影响。根据彭尼所说，1989年至1999年期间，戴比尔斯公司——如今是“关于垄断的著名案例”——未能创造利润。同时公司还受到美国司法部所提出的反托拉斯诉讼的打击，被禁止在美国开展业务。2000年，《纽约时报》（The New York Times）的一篇文章称“公司大量储备原料钻石，以控制钻石供应并保持世界钻石高价位。该贮备已经变成了昂贵的重负。戴比尔斯公司市场份额的萎缩也让公司更加难以通过自行吸收原料钻石来支撑价格。”
在进行战略性回顾后，戴比尔斯公司决定放弃具有100多年历史的供应面管理和垄断，以刺激全球的钻石需求。按照彭尼所说，公司废除了三方合同，关闭了14家营业部，并且“特意从一个中心供应驱动的体系转向一个由需求驱动的体系。”
全新出发
彭尼被誉为戴比尔斯公司全新商业模式的建筑师。全新商业模式“不仅重塑了这个世界最大的钻石公司，也重塑了整个行业。”在执行了这些变革后，戴比尔斯公司的净收益和利润开始逐步增长，其2006年的净收益据称达到了7.3亿美元。在就美国悬而未决的反托拉斯诉讼和民事共同诉讼达成和解后，戴比尔斯公司可自由地在纽约、洛杉矶、拉斯维加斯和世界其他地方经营零售店。
“我们现在和其他商业一样进行运转，”彭尼说。在彻底远离了数十亿美元钻石储备的时期后，“我们现在只有两个月的总储量。所以从地下开采出原料到将产品销售给客户，在整个生产供给流程中仅有几个月，这点让我们为之自豪。”
2001年，戴比尔斯公司持股人将公司私有化，其交易额达到192亿美元。现在，戴比尔斯集团为完全私人所有，共有3个股东。公司在25个国家进行经营，并雇佣有约22,000名员工，其中17,000人位于非洲南部。戴比尔斯公司产自于博茨瓦纳、纳米比亚、南非和坦桑尼亚的15个钻石矿的原钻占世界供应量的40％。
根据彭尼的介绍，戴比尔斯公司“达到钻石品质般的标准”的价值体系确保了公司回馈钻石开采地所在的社会，帮助他们建设学校和建造基础设施，提供医疗保健并抵抗HIV/艾滋病等疾病。彭尼讲话中提到了www.diamondfacts.org的网站。该网站上称据估计，世界上有500万人通过钻石收入而获得了适当的医疗保健服务，同时“钻石收入让博茨瓦纳的每一位儿童都可以接受免费教育至13岁”。除此之外，该行业网站称“全球约1千万人直接或间接受惠于钻石行业”。
盖瑞斯·彭尼是钻石行业最著名的人物之一。他曾在开普敦和依顿公学（Eton College）接受过教育。在1988年加入英美公司（Anglo American Corp.）开始他的职业生涯之前，他曾在牛津大学获得罗德奖学金（Rhodes Scholar）。他曾经营英美和戴比尔斯公司（Anglo American & De Beers）在南非的小型商业项目，在博茨瓦纳曾建立一个钻石切割工厂，并且曾为当时的英美和戴比尔斯公司董事长担任过两年的私人助理。他在2001年被任命为钻石商贸公司（Diamond Trading Company）的销售和营销总监，并在2003年加入戴比尔斯董事会。2006年3月，他成为了戴比尔斯集团的总经理以及执行委员会主席。他告诉沃顿商学院学生说，他的领导榜样是南非公民权利领袖纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）和前通用电气首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）。
冲突钻石
彭尼关于领导力的演讲中一直未提到“冲突钻石”的问题——冲突钻石指在非洲战争区开采，并由反抗运动分子销售，用以资助武装冲突的钻石——直到一位听众在提问中提到该问题。冲突钻石问题在过去一年内倍受到公众关注，这主要源于一部获得奥斯卡奖（Academy Award）提名的名为《血钻》（Blood Diamond）的影片；饶舌歌手肯依·威斯特（Kayne West）演唱了名为《来自塞拉利昂的钻石》（Diamonds from Sierra Leone）的歌曲；以及一份名为《炫饰》（Bling）的关于钻石产业现状且颇受争议的记录片。观众向彭尼提出的问题是：戴比尔斯公司如何确保其行为未直接参与或支持冲突钻石的交易？
彭尼回答说“这又回到了我们商业结构的本质上了。”2000年，在戴比尔斯改建其供应链业务时，一个由政府、非政府组织以及钻石行业组成的联盟合作致力于解决冲突钻石的问题，最后建立了金伯利流程认证制度（Kimberley Process Certification System）。据钻石行业称，在联合国的支持下，该进程实质上已消除了冲突钻石的交易。现在，“全世界99%以上的钻石供应均来自没有冲突的地区”。戴比尔斯已经宣布“戴比尔斯生产的所有钻石均未使用冲突钻石，也未使用童工”。
“我们仅销售我们自己开采的钻石，”彭尼说。“我们非常确信我们所销售的产品。金伯利流程对全球范围内钻石的流动进行追踪，并且要求（许多的）监管。我们在竭尽所能查找最后那块没有经过这个流程的钻石。关于冲突钻石的回答并不是想说冲突钻石不存在。我们对钻石行业是世界上监管最多的行业之一感到自豪。”
数年来，商业评论家表示关于冲突钻石的争论最后变得对戴比尔斯公司有利。2000年8月，《纽约时报》报道，“人权组织谴责（戴比尔斯公司）从非洲叛军和统治者手中购买非法钻石，而叛军和统治者们使用钻石销售收益来支付他们的战争费用。通过数十年巧妙的形象树立和强大的卡特尔管理，戴比尔斯建立了产品的核心，但因为与那些所谓的血腥钻石的关联而受到威胁。”当时，面对所占世界钻石市场份额缩减的情况，戴比尔斯公司决定成为《时代周刊》（Times）所称的“高尚的十字军战士，来确保整个行业中，在奢侈品市场上不存在‘冲突钻石’。”
实际上20世纪90年代关于血腥钻石的争论显然对戴比尔斯公司有利，争论强制区分了戴比尔斯公司占绝对优势的合法交易和叛军不道德钻石的非法交易，该区分获得了钻石公司的完全支持。作家爱德华·杰伊·爱波斯坦（Edward Jay Epstein）在有关冲突钻石的争论之前曾大量地撰写过关于戴比尔斯公司的文字。他认为戴比尔斯公司的战略创造了“另一次出色的一击”，这个观点在许多出版物中被引用。
据彭尼所说，现在，钻石首饰占奢侈品市场总销售额近半数。虽然世界范围内钻石消费者市场分化非常严重，“但最大的消费者市场正是在美国，”彭尼说。每年钻石首饰销售量为8400万件，其中，“非常大的一部分，4千万件，是（在美国）销售的，其平均价格约为750美元。钻石真的非常大众化。”
戴比尔斯公司每年花费约1亿美元寻找新钻石矿，并且现在正在开发4个钻石矿——两个位于加拿大，两个位于南非。“我们在寻求附加价值高的机会，”彭尼说。
DNA和WPA
在谈到领导力的时候，彭尼强调，有一点无可替代，那就是“到商业中让人觉得索然无味的那一层面去，到商业真正发生的地方去。不要害怕经营一个工厂，不要害怕每天学习管理员工的方法。在你的发展过程中需要这些经验……我发现我本人现在每天做的事情就是花一天时间和船上的工作人员待在一起，或者花一个晚上和现场的地质学家们待在一起。某一天，你会参与到管理和激励员工，并且这会是你能做的唯一最重要的事情。”
在谈到成功的话题时，彭尼向听众列出了在每个行业取得成功所需要的4项重要因素：1、关注并理解公司“DNA”的能力，彭尼对于DNA解释是公司对于“目的、愿景和价值观”的定义；2、理解公司战略、组织和员工之间相互关系的能力；3、获得并培养合适的人员在组织内进行工作的重要性；4、成功授权和执行职责的能力，这也是戴比尔斯公司管理层所称的工作场所问责制（work place accountability，WPA）。
最近，彭尼被邀请参加一场关于领导力特征的小组讨论。“大家都想知道如比尔·盖茨和杰克·韦尔奇这样的伟大领导人具有什么共同特征。他们到底在什么方面做得很好，从而获得了成功？”
彭尼说，答案“就是什么都没有……但是如果没有任何共通点，这个答案显得太不可能了。研究表明，所有伟大的领导人都具有一个特征：他们每个人都是他们自己。他们每个人做了自己的努力，并且做得非常好。所以，做你自己。你的竞争优势在哪里？什么使得你们每个人和坐在旁边的人不同？你的DNA中有什么让你能够取得成功？做你自己——采取更加积极的态度并掌握一定技能。这是所有伟大商业领导人的一个共通点。”
⑶ 什么是“销售渠道填塞法”
1，“销售填塞渠道”策略，也就是向批发商倾销超过需求量之上的库存的策略，最终在中东引起了关注。销售商对世界头号微处理器制造商提出的这种严肃指控也引发了关于影响该地区IT经济的道德及职业问题的激烈争论。 填塞渠道被西方世界视为犯罪行为，却被那些追求销售额增长的公司付诸实施。这种做法在一些发达国家市场非常猖獗，就是要把非必需的商品推给分销商、经销商和零售商。 2，具体的实例如下： 2006年6月14日，世界头号芯片制造商英特尔正处于迪拜IT行业争论的焦点，一些销售商指责英特尔及其地区分销商的 “填塞渠道”策略导致了6家批发商倒闭并使他们去年总负债额达到了3亿迪拉姆。 债务累累的Micron Computers公司业主Hamid Kutty Shajahan强烈反对“英特尔分销卡特尔”，他认为这种组织企图垄断市场。他表示英特尔官员惯于胁迫经销商在接受畅销产品的同时搭售滞销的存货。他说，“如果我们拒绝，英特尔官员就会警告我们说这会影响我们的‘英特尔特约供应商’身份以及我们尚未收到的回扣款”。负债数千万之巨而离开迪拜的Shajahan说，英特尔分销商及迪拜办事处置渠道合作伙伴于季末销售目标的巨大压力之下。“英特尔团队到我们办公室游说我们接受超过我们承受力的存货。如果我们说没有足够的信用额度，他们就会劝说分销商向我们提供一部份额外的信用额度并把存货倾销给我们。我们就是这样越陷越深”。一些经销商指控英特尔及其分销卡特尔提供远远超过实际所需的存货，然后突然销减信用额度，导致经销商陷入无法自拔的负债境地，不可避免地走向破产。针对这样的指控，El Kadi表示，英特尔从不卷入分销商与经销商之间的信用条款。另外一家本地计算机经销商表示，英特尔的一位官员曾经劝说他接受Celeron中央处理器但没有告知一周后价格会下降。“他们强行把存货倾销到我们头上，我们不得不以低于成本价30%的价格售出”。某一不愿透露姓名的经销商说，自2005年以来，英特尔一直粗暴地推行“倾销不必要存货”的营销策略，根本不理我们“填塞渠道将导致价格下跌”的警告。他们不仅置若罔闻还说低价产品来自黑市。不断积聚的丑闻在英特尔卷入法律诉讼的时候突然爆发。在美国，英特尔被其主要竞争对手AMD指控采取胁迫做法欺压其他公司。在最近的反垄断诉讼中，AMD向特拉华州联邦法院提供了长达48页的诉状，声称英特尔，这家占据全球微处理器市场80%份额的公司胁迫用户以保护自己的垄断地位。AMD同时宣称，英特尔迫使用户接受排他性交易以获取及时现金支付和歧视性定价，并采用有条件的回扣和营销拓展津贴及基金等手段迫使用户同意限制或放弃购买AMD产品。
⑷ 为什么寡头垄断市场的共谋现象是普遍而又脆弱的(请详细论述)
寡头垄断又称寡头、寡占，意指为数不多的销售者。在寡头垄断市场上，只有少数几家厂商供给该行业全部或大部分产品，每个厂家的产量占市场总量的相当份额，对市场价格和产量有举足轻重的影响。
相互依存是寡头垄断市场的基本特征。由于厂商数目少而且占据市场份额大，不管怎样，一个厂商的行为都会影响对手的行为，影响整个市场。所以，每个寡头在决 定自己的策略和政策时，都非常重视对手对自己这一策略和政策的态度和反应。作为厂商的寡头垄断者是独立自主的经营单位，具有独立的特点，但是他们的行为又 互相影响、互相依存。这样，寡头厂商可以通过各种方式达成共谋或协作，形式多种多样，可以签订协议，可以暗中默契。
寡头市场具有古诺模型、斯威齐模型和卡特尔这三种寡头垄断的经典模型。其中，古诺模型和斯威齐模型是假定各家寡头并不相互勾结，而卡特尔属于有正式勾结的寡头模型。
卡特尔模型
卡特尔(Cartel)是一种正式的串谋行为，它能使一个竞争性市场变成一个垄断市场，属于寡头市场的一个特例。卡特尔以扩大整体利益作为它的主要目标，为了达到这一目的，在卡特尔内部将订立一系列的协议，来确定整个卡特尔的产量、产品价格，指定各企业的销售额及销售区域等。
卡特尔常常是国际性的。例如欧佩克,卡特尔就是产油国政府间的一个国际协定，它在十多年间成功地将世界石油价格提高到远远高于本来会有的水平。其他成功的提高了价格的国际卡特尔还有：在70年代中期，国际铝矾土联合会将铝矾土价格提高到4倍；而一个秘密的国际铀卡特尔提高了铀的价格。一个被称为水银欧洲的卡特尔将水银价格保持在接近于垄断水平；而另一个国际卡特尔一直都垄断着碘市场。可是，大多数卡特尔都没能提高价格。
一个国际铜卡特尔一直运作到今天，但它从未对铜价有过显著的影响。还有试图抬高锡、咖啡、茶和可可的价格的卡特尔也都失败了。
卡特尔的不稳定性
主要有两个因素导致卡特尔具有天然的不稳定性：
第一，潜在进入者的威胁：一旦卡特尔把价格维持得较高水平，那么就会吸引新企业进入这个市场，而新企业进入后，可以通过降价扩大市场份额，此时卡特尔要想继续维持原来的高价就很不容易了。
第二，卡特尔内部成员所具有的欺骗动机：这是一个典型的“囚徒困境”，给定其他企业的生产数量和价格都不变，那么一个成员企业偷偷地增加产量将会获得额外的巨大好处，这会激励成员企业偷偷增加产量，如果每个成员企业都偷偷增加产量，显然市场总供给大量增加，市场价格必然下降，卡特尔限产提价的努力将瓦解。如果卡特尔不能有效解决这个问题，最终将导致卡特尔的解体。事实上，经济学家研究得出，世界上卡特尔的平均存续期间约为6.6年，最短的两年就瓦解了。
此外，随着各国政府反垄断法的实施，卡特尔也可能因为违反了政府法律而被迫解体，也正因为如此，许多卡特尔都是国际性卡特尔，以规避国内的反垄断法。
⑸ 宜家家居为什么会成功
宜家到底在哪些方面与众不同？是否如宜家自己所总结的几点：广泛的产品线、精美实用的设计、低价格，或者专业的归纳，如：体验式营销、供应链管理、宜家结构等。如果你对此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木马的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木马，却没有发现木马内隐藏的希腊士兵。
宜家标杆的骨干何在？
逆向战略定位
追根溯源，宜家的成功首先是企业战略定位的成功。特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为，"宜家的战略定位是自助式家具服务商，而这个与众不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占据就很难被竞争对手模仿，单独模仿其中一个环节都是徒劳的。
在企业战略大师迈克尔。波特在1996年发表的经典文章《什么是战略？》中，波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动，成为诠释战略定位的代表企业。
宜家家居逆向战略定位的核心是"低价"和"有限服务".宜家的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。要充分理解这种战略定位，就要回到宜家的创立之初。从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4%，这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张，并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。这一状况和现在的中国出奇地相似，"黄金年代"下的"黄金需求"由此产生。
1953年，宜家创始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）放弃了所有的其他行业，比如自来水笔和圣诞卡等，专门从事低价位的家具经营。但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能，也就是说，游戏规则已经被设定好。坎普拉德放弃了正面交锋，而选择"反其道而行"：以家具制造商的身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。
在接下来的岁月里，坎普拉德把这种"反其道而行"的策略不断发扬光大。1955年，宜家开始设计自己的家具。1956年，宜家推出平板包装，这成为宜家低价位的关键因素。1958年，第一家宜家商场在瑞典阿姆霍特开业。1963年起，宜家开始进军海外市场。1965年，自选概念诞生……
宜家"反其道而行"的策略也体现在它"从价格标签开始设计"的独特定价方法上。看看宜家贩卖的热狗吧，才3块钱人民币，而在其他地方，类似的产品差不多要10块。这只小小的热狗完满地体现出了宜家的"热狗原理"：不仅仅是价格比别家的低，而且还要比别人低很多。为了达到这一点，宜家的研发体系采取一种独特的做法，首先确定价格，即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。
从一个独特的营销概念转化为一个战略定位，宜家花了几十年时间使其高效运转。而围绕战略定位，宜家又进行了一系列环环相扣的整合。这看起来就像一台精密运转的机器，但是，宜家的战略定位却是有一些具有优先顺序的战略主题构成：首先是有限的顾客服务。为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客，宜家放弃了竞争者惯用的招数。宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务。宜家没有太多的服务人员，却总是提醒顾客"多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。"其次是顾客自助购物。宜家擅长设立样板间，以陈列相关的产品，顾客不需要设计师的协助，就可以想象各种家具摆放在一起的样子。宜家也鼓励顾客在卖场"拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。"第三是模块化的家具设计。和其他厂商依赖制造商的做法不同，宜家觉得自己设计专有的低成本、组合式、可自性组装的家具，更符合公司的定位。
第四、更低的制造成本。宜家除了与OEM供应商合作外，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其供应链布局，根据各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。
这种低成本的定位是以牺牲顾客部分服务为代价的，这也招致顾客的抱怨。在中国，宜家会受到顾客强烈的质疑：为什么送货要收费？为什么要自己组装家具？宜家没有放弃自己的"低成本"的原则，但是也增加了许多竞争者没有的额外服务以做补偿：在店内提共孩童照顾服务；延长营业时间，国庆期间甚至延长到晚上十点；提供低价美味的餐饮服务，一款咖喱鸡套餐才9块！这些"逆向"策略显然让年轻顾客兴奋不已，因为他们可能有小孩（却没有保姆），有钱但只能下班时间逛街购物，他们也更喜欢快餐。
逆向思维和独特定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。用宜家创始人坎普拉德的话说就是：把缺点转化为利润。具体的做法表现在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。一个典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了几个月的时间寻找合适的生产商未果，后来，宜家的设计师突发奇想，决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产这种椅子，结果却制造出了比最初设计的线条还要简洁、明快。
在今年宜家广州店开业之前，宜家别出心裁地把邀请函设计成机票的样子，意味着到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季，宜家在发布新一年战略时，则在上海一个楼顶搭起了一个巨大的卧室，所有的嘉宾和记者都身着睡衣、穿着拖鞋，样子滑稽而有趣，而这则是为了突现"舒适"的主题。
宜家精神
一年前，身为宜家中国总经理的杜福延受到记者的一个提问挑战：你更愿意把宜家比喻为什么动物？"Dog"，杜福延想了好一会才回答。在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚、值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。
宜家精神的源头，可追溯到宜家创始人英格瓦。坎普拉德的出生地，位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是"小地方"，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神使得宜家无论对内对外，都散发着一种柔性的平民气息。
虽然许多种说法，宜家精神的核心却是"民主精神".对坎普拉德而言，宜家"民主精神"的产生，在于19世纪50年代的一个偶发事件，当时，坎普拉德去意大利参加一个家具交易会，白天看到的是最现代化、最豪华、最昂贵的家具，晚上，当坎普拉德步入意大利的普通人家时，看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰，与白天交易会的陈列有着天壤之别。这一景象对坎普拉德震撼巨大，在宜家创业之初，坎普拉德就把宜家的发展目标确立为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。
在50年前，家居业纷纷朝着更高价格、更奢华的设计进军时，宜家这种"平民化"理念的确有点"冒天下之大不韪".但是，对坎普拉德而言，他却把握了一个巨大的社会性浪潮。事实上，这种民主和平等的意识在瑞典由来已久，每个瑞典人，从小都会被培养并认同这样一个价值观——无论贫穷或富裕，每个人都应该获得平等的机会。只有理解这种独特的瑞典精神，才能更深体会宜家"高价值下的低价格"策略的真正含义。
宜家把自己的产品称之为"民主设计"——简洁、美观而价格合理。使用高成本来设计一件华丽的家具，对于设计师来说并不是一件困难的事情，但对宜家的设计师而言，要用有限的资源来完成一件具有同样功效和美观的产品。工业设计并非设计师美学品位的炫示，而是对功能、美感以及成本的通盘考虑。
宜家这种民主精神的真正核心是"与顾客结盟".宜家一再强调，它的每一个产品都体现了"为了大多数人"的经营理念。在宜家，新设计师进入公司后，第一项功课是了解"宜家的语言"，之后才能放手去设计。宜家进行新产品开发设计时，十分注重让市场一线人员参与到设计过程中来，因为只有他们才更了解顾客的需求；另外，宜家的产品设计者有很大一部分直接来自零售部门，有直接和顾客打交道的经验，比较了解顾客的需要。
为了给员工强调"与顾客结盟"的民主理念，1976年，坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》，由此成为"宜家圣经".他一再重申；"为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。"即使在上个世纪90年代，宜家加大向全球发展的步伐时，它也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示："宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。否则，其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。"除了把"简洁、美观而价格合理"的产品带到全球市场，宜家也把北欧式的"平等自由"精神传播到各地。对年轻人而言，相对于产品的实用，宜家这种精神力量更具杀伤力，谁也不能忽视这样一个大趋势：人人都渴望成为主角和支配者。
品牌宗教
在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之". 2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。
事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语："它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。"宜家深谙口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。宜家就是这种"品牌宗教"的"教会"，分布于全球的223个宜家商场就是散步在各处的"教堂"，宜家的员工就是这种"品牌宗教"的"神职人员"，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给"教民"——每年3亿多进入宜家的顾客。
为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家的一个重要策略就是"销售梦想而不是产品"，为了做到这一点，宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品，而且也把产品跟公益事业进行联姻。大约10年前，宜家集团开始有计划地参与环保事宜，涉及的方面包括：材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在，宜家则是率先通过"森林认证"，这是国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。
一直以来，宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册，不少人把它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子，事实上，它的传播功效堪比《圣经》。这份诞生于1951年的小册子，带有明显的邮购特色。但坎普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册，这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。2005年宜家目录册共发行1亿6千万册，使用25种语言，有52个版本。
宜家还有一个独特的策略，采用"一体化品牌"模式的品牌，即拥有品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上，宜家把公司的2万多种产品，分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。从SANDOMON（桑德蒙）沙发到EXPEDIT（埃克佩迪）书柜；从FAKTUM（法克图）橱柜到MOMENT（莫门特）餐桌；小到价值一元的香槟杯JULEN（尤伦）。
但在中国，宜家也开始尝试其他品牌策略。2002年9月，一个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出，这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。历时8分钟的短片每集都用故事去解决一个家居生活的难题。
在宜家亚太区总裁杜福延眼里，这些活动都是为了支持宜家的形象——为普通大众创造美好生活的每一天。杜福延称，"我们的目标是，在街上随便做个市场调查，问消费者：如何更好地装饰自己的房子？希望他们的回答都是：宜家。让宜家成为第一个选择。"
坎普拉德秘诀
不可否认，让宜家闻名遐迩的不仅仅是宜家的经营模式，更为重要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘诀究竟是什么？这个秘诀的核心在于，坎普拉德深信公司从未达到完美状态，不要夸口与夸耀。不要认为任何事情都是理所当然的，必须为以后的困难时期做打算并且做准备。他的信条是：成功是成功最大的敌人。鉴于这种理念，坎普拉德设计了一个极其完善精致的控制系统，设在荷兰的双重基金，英氏基金——宜家基金是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团，两个辅助集团进行实质运作：一个是宜家服务集团，一个是宜家内务系统公司。以此保证不受制于某个国家或政府，而永远处与家族控制之中，同时享受到利益最大化。
同样重要的是，坎普拉德深谙刚柔相济的道理，再完美的系统，也需要柔性的情感联系。坎普拉德认为领导力中最重要的是"爱"，将这种情感优势用在员工身上，才会使整个企业成为家族的情感联系。坎普拉德在内部最强调的经营理念就是"拥抱艺术"，见到自己喜欢的人，他会先给一个有力的拥抱，告别时，又是一个有力的拥抱。这种理念如此重要，以致于坎普拉德在考虑一些重要的职位时，总是深思熟虑这些问题：他们有那种家的感觉吗？他们是否节俭？他们能否深刻理解为大多数人服务的用意？
更为重要的是，坎普拉德希望宜家的每一个员工都能化节俭为利润。和一般传统企业的老板不同，坎普拉德对节俭的偏好近乎偏执。在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室，访问者一眼就能看到墙上的醒目标语"Killa-Watt"（省一点）。这种近乎偏执的节俭策略不仅形成了一种习惯，更是形成了一种工作态度和解决方法。例如，宜家的经理到中国东北林区访问时，他们发现有大量的白桦树树干尖堆放在林地上时，这些是林区没用的东西，但宜家却没有放弃这些"无用的东西"，他们成功地将这些材料制成了各款家居。
坎普拉德并非凭借个人魅力领导着公司，而是成功地把这种个人因子融入了宜家血脉。2002年，坎普拉德正式退居幕后，而宜家的扩张速度丝毫不减。
柔性企业
攻势凶猛的宜家，却是一个强调柔性管理的企业。
"正是由于宜家的管理方式，使我在宜家工作了19年。"杜福延说，在杜看来，"宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求尊重每一员工，大家都是平等的。大家是比较友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他，而是给员工很多机会。"坎普拉德从创业开始就在宜家推行一种"公司就是家，家就是公司"的企业文化。这里面包含着两层意思：一是他把公司看成了一个家庭，而他就是整个家庭的领袖；另一个则包含了宜家的理念"为大多数人生产他们买得起、实用、美观而且廉价的日常用品，也就是说让别人轻松'安家'."即使在向全球发展时，宜家也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示："宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。否则，其他国家的员工就感受布道自己属于宜家。"为了达到标准化的经营发展模式，宜家也动用了大量的人力、物力、财力，为员工的培训制定了一系列流程和标准。宜家进行培训的一个中心是将宜家的理念深植于员工心中，培养宏观、弹性的思维系统，有效应对外在变化，如何面对困难，培养解决问题的能力，如何提高团队合作等。杜福延的理解是"最核心的是让这些员工有一个令人鼓舞的任务，宜家的经理要比员工要承担更多的责任，经理有责任照顾员工，经理和员工的关系是很重要的一环。除此之外，公司还要给员工更多机会拓展工作经历及能力，在公司内部，给你拓展的空间。所以，大家都会说，我有喜欢的工作，有很好相处的人，然后我也有好的未来，我为什么要走呢。"对顾客而言，宜家柔性的最直接表现就是"宜家式微笑".事实上，微笑服务不仅体现在笑容这种模式化的要求，而包含了柔性的价值观：用心设计，用心服务，真诚地倾听顾客的声音，促进宜家的发展。这种柔性，使宜家的企业架构与流程设计具备了足够的适应力和弹性，能根据客户不同需求高效率地做出快速反应。
但是，这种特有的宜家柔性也在遭遇挑战，在这个速度更新更快的时代，不少人抱怨宜家设计速度变化的太慢，基本上一年才一变，他们则转投另一家北欧风格家具INNOVATION的怀抱；还有的人抱怨宜家的价格降的太慢，而转投类似金海马等国产家具品牌的怀抱。
但我们不可忽视的是宜家在柔性背后的强硬底气。2004年财年，宜家中国市场销售额为10亿人民币，在宜家全球128亿欧元的销售额中，仅占1%，但在单个店面的销售和访客数上，宜家中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。今年10月12日开业的宜家广州店是宜家在中国的第3家店，而到2011年，这个数字将增至10家。
和众多竞争对手相比，宜家最强的竞争力在什么地方？
杜福延总结为，"第一，我们产品的系列。第二，我们展示我们产品系列的方法。第三，我们创造出我们独特的购物环境。很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛。"杜福延的这种回答是温和的。但能够像磁石一般将顾客吸引进来逛一逛的宜家，最终希望吸引的绝不仅仅是人流，再查查，赖特100或许能找到你需要的资讯。2011-7-23 16:54:44