市场营销消费者市场案例分析

Ⅰ 市场营销成功的案例分析

在确定营销计划之前，应先进行案例分析，以免做出不切实际的预测。那么下面是我整理的 市场营销 成功的案例分析，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

市场营销成功的案例分析一：
转战互联网 为什么连微软、IBM都这么难?

IBM大幅裁员11万人的消息，让很多人大吃一惊。虽然IBM否认没有这么大规模，但这个如日中天的企业正在快速衰落，是一个不争的事实。

几乎与此同时，各种互联网企业发展迅猛，中国的阿里在美国上市当日，市值高达1300亿美金，2015年计划招聘上万人。一涨一跌，让人唏嘘不已。

老牌企业的基因：优势还是劣势?

很多人不知道，IBM是最早的互联网从业者，应该说是最早有互联网思维的企业，最早的互联网的机会也是给了IBM的。作为计算机领域的巨人，上世纪八九十年代IBM也曾投入巨资开发网络。但IBM最后也没能抓住这次机会，但却诞生了一个新的巨人：思科。

后人 总结 说，是因为IBM过于依赖企业客户。此话对，但也不对。表面原因是这样，背后的原因却是一个永恒的话题：基因。

企业与人一样，有它的基因。当一个企业成功的同时，特殊的印记，即基因就形成了，很难改变，也就决定了一个企业的发展路径。IBM强大的基因，不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过，而且也让它错过了互联网无数的发展机会，最近一个机会是云计算。IBM在云计算上有得天独厚的优势，但仍然没有抓住，自己的路越走越窄。

其实，这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户，做硬件、做软件、做服务，而不是针对个人用户。

企业与人一样，都是有基因的，不是有所为有所不为的问题，是有没有能力“作为”的问题。与人一样，这种基因有优势的地方，也有不足，没有一个企业可以无所不能，包打天下。

不只是IBM，其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?

最早有互联网机会的，除了硬件设备厂商，就属于运营商了。所有的互联网用户都是它的实名用户，但谁又抓住了?

中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务，但都以失败告终。

10 多年前，中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”，10余年下来一直亏损，现在已经完全转入后台服务，变相倒闭了。原网通公司2002年投资5亿，组建了信息服务平台“天天在线”，不到两年即倒闭关门了。8年前，中国移动也曾大力推出移动梦网，但今天，我们还有多少人会提到移动梦网?

有人说，这是因为是国企，是垄断造成的。这显然并不正确。

不止国内的运营商，放眼全世界去看，占尽互联网先机的运营商也没有一个成功的先例。无论是美国的AT&T，还是欧洲，或者日韩的运营商，都没有成功，为什么?

不仅仅是运营商，很多成功的企业，甚至是所谓互联网新贵，也都没有抓住每一次互联网发展的机会，为什么?

1998 年，微软公开提出转战互联网，但时至今日，微软仍然是一个软件企业。微软曾经开展过各种互联网信息业务，如即时通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都没有大的发展。MSN现在已经关闭，bing还在苦苦挣扎。2000年笔者做过调研，当初IE浏览器在中国的占有率是99.98%。如果微软当初把IE浏览器免费，就可一统江湖，也就没有很多中国互联网企业如360的机会了，但是为什么没有做到?

Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司，有互联网先机、有资金、有互联网思维，至今却挣扎在持续的衰退中，市值已经萎缩到了最高峰的1/3，为什么?

新浪曾经是中国互联网的新贵，有钱、有人，但在后来互联网信息业务发展中出现的游戏、社区、电子商务等机会上，都做过积极的尝试，但都以失败告终，至今仍然是一个网络媒体公司，这又是为什么?

但有意思的是，博客、微博的机会都被新浪抓住了，新浪微博最后还成功上市。原因非常简单，博客、微博都是媒体平台，是最适合他的，是他的基因。

腾讯依靠QQ，掌握了中国互联网最基本的用户，成了中国互联网的天花板。业界一直认为，腾讯坐等大家探索，一旦模式成功，他就复制，其他企业机会就很小了，因此常常被业界咒骂。微博出现的时候，腾讯依托QQ，迅速获得了倍数于新浪的微博用户，但却一直未能有大的起色。2014年中，腾讯微博部门彻底解散了，新浪的微博却成功上市，为什么?

腾讯也曾经尝试了很多很多，但基本都以失败告终，至今仍然是以游戏收入为主，这些年真正的新业务，就是微信了，而微信之所以能诞生，也是其优势基因，是QQ的升级版而已。

不止在IT以及互联网领域，其他领域也一模一样。

2000 年，联想投资举办了门户网站FM365，2年后倒闭。2000年，联想投资新东方在线，2002年撤资。种种互联网尝试都以失败告终。当然，不是联想不够优秀，联想与HP、戴尔相比，至少增加了手机业务。联想能抓住的原因，也在于这还是制造业，更强调营销的制造业。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住，苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里。

新东方2000年创建新东方在线，进军在线 教育 ，但15年后，其收入仍然不能进入上市公司报表。仍然活着，已经是万幸。无独有偶，课外辅导机构好未来2010年在美国上市，融资的主要诉求就是做在线教育，四年过后，2014年，好未来在线教育业务是发展最快的一年，但收入仅占好未来总收入的4%，仍然亏损。教育与在线教育，这么小小的门槛都难以跨越，为什么?

以上种种，分析下来，都有具体原因，比如人才团队的问题，业务模式的问题，战略失误的问题等等，但最后都可以笼统地说：基因!

老牌企业如何抓住新兴产业

基因是复杂的，涉及机制、 文化 、队伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障碍。能成功超越自己的，或者说对自己进行革命的，少之又少。

对互联网有着深刻认识的教育部科技发展中心主任__民有一句话非常深刻：MOOC不是在大学诞生的，做电子商务的不是百货大楼，互联网金融也不是银行的杰作。

这种基因非常复杂，分析起来，主要是三个方面：

第一，管理的问题。任何一个成熟的企业，在发展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式 方法 ，是与其业务理念伴生的一套系统性的东西，而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系，一定是围绕主营业务确定的，无法与新业务需要的人匹配;比如业务流程与控制，也一定是量身定做的，必然不适合新的业务管理，尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务。

一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生，但发展起来的概率肯定是零。因为从一开始，你就是一个“异类”，处处不合适，处处需要特批，几乎是与整个系统在对抗，所有的时机就被耽误了。不用妖魔化，没有人，没有哪个部门与你作对，这是一个系统，不适合新业务的系统。

管理上还有一个重要问题，就是所有成功的企业，在经历了创业期、发展期后，很快就需要进入一个防范出现大问题、大错误，以稳定发展为主的管理模式，是无法给新业务提供空间的。任何一个大企业，其实在管理上，都难以说有活力，管理几千人，几万甚至几十万人，实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理，否则一定会大乱。因此，在成熟企业里，大家讲的是风险控制，是流程规范，是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与新服务，在一开始，是不能讲严格与规范管理的，恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应，不断犯错，是人治，不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。

表面上，所有大企业都有其业务拓展部门，都有其容错率，但这种宽容度永远是在一个范围与制度之内的，而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距。

第二，人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人。我们经常说，投资的核心是在投人，一个即便是错误的计划，只要人优秀，最后一定会找到正确的方向。但在一个很成熟的企业里，经过多年的发展，物以类聚，人以群分，已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干，很难诞生适合新业务的人，即便花巨资引进所谓优秀的专业团队，最后也会很快因为管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要说扩大发展的问题。

第三，文化的问题。

文化是一只看不见的手，在企业的发展过程中，围绕创始人与核心骨干，逐渐渗透在企业的各个方面，大到管理的模式与理念，小到用人的类型、员工活动，无处不在。在这种企业里，一句无意或者有意的风险提示，往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同，文化理念上，更是会处处碰壁，无法融入。

文化是一个弥漫在空气中的东西，一时没有明显感知与不适应，但日复一日，怨气日盛，最后让新业务与新人类无法生存，自动放弃离开。

企业的基因表现还有很多，但核心我认为是以上三点，这已经足以杀死所有的新产品、新服务、新业务。

因此，对于所有成熟成功的企业来说，一定要清醒，你虽然有钱、有人、有 渠道 、有资源，但很多新兴的产业不是你的机会，不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所不为的问题，而是你的基因决定你没有能力“作为”的问题。

企业与人一样，核心的发展思路是扬长，走你擅长的路。在业务的发展上，一定是顺势而为，顺着你核心业务的紧密链条发展，而不是贸然跨领域行业去做。如腾讯做微信，而不是微博、电商等;新浪做博客、微博，而不是做游戏、电商等。

那么，企业如何抓住新兴产业与机会，尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素，我们不要期望自己赤膊上阵厮杀，更实际和可能的方式，是以资本的手段参与如收购、参股等，参与但不控制，至少不参与任何实际的经营决策和运营，如Yahoo投资淘宝等。虽然Yahoo的衰败不可阻挡，但它却以支付宝大股东的形式再生。这就是一种有效的、聪明的改变基因，获取发展的办法。
市场营销成功的案例分析二：
菜篮网：一个雷军十分钟就可能看上的生鲜电商

这是一家令人“脑洞大开”的生鲜电商企业，其很多做法都与生鲜电商通行做法不同，甚至“背道而驰”。

比如，在 商业模式 上，菜篮网选择了做生鲜电商中难度最大的——蔬菜(相比之下，水果的难度小很多)，且做大众市场。不过，就是这样一家看似不走寻常路的生鲜电商企业，已经实现了每天3000单的业绩水平。如果达到5000单，将实现盈利!可以说，这家生鲜电商走的是一条迥异于其他生鲜电商的O2O。

O2O：加盟店的作用不仅仅是引流

既然做的是O2O，那么，菜篮网如果仅仅只有线上，就不叫真正的O2O!

很多垂直类生鲜电商都面临一个问题：落地难!如果要在线下建设门店，毫无疑问需要大量的资金和人力投入;要命的是，一旦线下门店没有足够的流量，单店不能盈利，最后岂不是为房东打工，O2O也无从谈起!

当众多生鲜电商都在对开线下门店望而生畏或踯躅不前的时候，菜篮网不仅开店速度奇快(预计加盟店很快将达到2000家)、流量充沛(排队买菜司空见惯)，更重要的是，几乎没有什么投资!

菜篮网是如何做到的呢?

既然开店成本这么高，菜篮网干脆整合社会资源，与一些小店合作(只要有流量，可以和烟酒店、水果店、理发店合作)，开店中店。

像这样的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注册、充值。

怎样实现引流呢?菜篮网在店中店只做单品，且是超低价爆品(甚至平进平出)，目的不为盈利只为引流。价格低到什么程度呢?绝对超乎你的想象：零售价相当于郑州万邦批发市场按吨购买的批发价，这样的廉价爆品对居民的吸引力不言而喻，单日单品种销售量达到数吨是司空见惯的事情。

虽然价格非常低，但居民不可能只买一种菜，但加盟店仍然每天只做一款产品，是典型的饥饿营销。

对加盟店而言，他们的好处是什么呢?低价爆品带来了大量的人流。实体店，最要命的就是没有流量。

加盟店和菜篮网合作之后，不仅仅给菜篮网引流了，也给自己引流了。这是因为，单款爆品会带来相关消费。无论对菜篮网还是对加盟者而言，消费者买菜，通常不会只买一种，如果消费者想要更多的菜品，店主就可以引导其注册成为菜篮网的会员。

对合作店面而言，消费者通常不会只买菜，这样就带动了加盟者的关联产品(比如酱油、调味品、生鲜等)的消费,实现双赢。

当然，对菜篮网而言，线下门店最重要的功能就是帮自己引流，那么，另外一个需要考虑的因素是，线下门店也卖菜，那么，引导消费者注册之后，消费者在线上买菜了，会不会对线下销售产生冲击呢?当然不会，线上和线下产品是两个体系，且线下门店只做单品爆款(这是线上没有的)，所以不存在线上线下冲突的可能性。

至此，我们认为，引流不存在障碍了，不过，要实现O2O还有一个关键因素——那就是利润分配!

创始人姜晓宇认为：如果仅仅只有线上没有线下，那就不叫O2O。

菜篮网的绩效是这样分配的：如果某位顾客在某家加盟店注册充值，那么今后这位顾客在菜篮网买菜，这家加盟店永久参与利润分配(当然背后有一套体系来实现)，这样一来，极大地调动了门店的积极性，实现了双赢。

高频次接触和服务质量赢得口碑

通过线下加盟店和低价爆品引流之后，接下来的问题就是如何提升转化率。

菜篮网这样一家垂直类生鲜电商平台有着惊人的转化率。

我们随机查阅了某天菜篮网的相关运营数据(2015年7月8日)：当天订单量为4690，独立UV为9344，转化率为50%。

菜篮网的高转化率是如何实现的呢(京东为2%?5%)?CEO姜晓宇很肯定地说：“靠服务!”

在公司的绩效考核上，菜篮网对员工的考核只有三个指标：客户满意度、员工积极性、培养人才。

没有具体的销售目标，就是为了将服务做到极致!

比如，菜篮网创造了生鲜电商的几个第一：第一个提出所有生鲜产品无理由退换货。只要顾客打服务电话，确保在30分钟内解决问题。

如果顾客不愿意更换产品，坚持要退货呢?姜晓宇表示：“无条件退款，在4个小时内把钱退到客户指定的任何地方(比如菜篮网会员卡、银行卡、支付宝等)，一切为了方便用户。”

菜篮网还是第一家全场没有运费(网站上就没有运费这一项)的生鲜电商。即使客户买一毛钱的东西，菜篮网都免费送货。姜晓宇表示：“还真有客户，就是为了试一试菜篮网的服务，真就买了一毛钱的东西，菜篮网真就给送货，一来二去，被菜篮网真诚的服务所打动，最终成为忠诚的顾客。”

每人每天只送60单

菜篮网还有一项极具特色的做法：配送人员每天只送60单，其余的时间陪客户聊天，甚至看小孩、修马桶的活也能干。为了提升服务质量和接触频率,菜篮网严格限定每位配送人员的服务范围：每位配送人员，就是只给180?240户提供服务。

您可能会问：这不是资源浪费吗?菜篮网有自己的商业逻辑：与客户见面的频率越高、黏性越大，客户满意度、重复购买率越高。商业的基础是什么——信任，菜篮网的配送人员用高频次的接触和帮助客户来赢得信任。姜晓宇打趣说：“这已经不是配送人员，而是家庭私人助手，我的配送人员的活动范围就是300米，这样他做3?6个月之后，比物业、邻居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦这种信任完成，就是牢不可破的壁垒，即使天猫、京东这样巨头涉足这一领域，也没戏。”

姜晓宇踌躇满志地说：“未来，我就不仅仅是卖菜，还可以导入价值更高的产品，真正满足社区居民的更多需求。我们做的是智慧社区，思路就是用高频次的、低附加值的产品，带动高附加值、低频次产品的销售。这就是整个商业模式的蓝图。”

未来，菜篮网甚至可以顺便就把物业的活给干了。

当然，要实现从3000单到5000单的提升，需要大量的资金投入(增加人员、车辆、冷链设备等)。姜晓宇坦承，由于扎根郑州这样一个二线城市，融资难度就比一线城市要大。

姜晓宇丝毫不掩饰他对资金的渴望，甚至打趣说：“如果我和雷军聊十分钟，他一定会投我这个项目。

Ⅱ 国际市场营销案例分析

国际市场的营销案例好多，为此我为大家整理了国际市场营销案例分析，欢迎参阅。

国际市场营销案例分析篇一

《在巴西进行市场营销》讨论题

1. 巴西在限制进口方面有哪些规定，其实质是什么?

答：巴西在限制进口方面的规定有：(1)进口许可证。必须持有巴西中央银行发放的进口许可证，才能进口某种商品。(2)高额进口税。巴西对消费品的进口无一例外地征收较高的进口税。(3)其它税。对进口货物除了征收较高关税外，往往还要征收其它一些税，其中较重的是营业税。(4)反倾销。一般情况下，当某种商品的进口量非常大且增长速度较快时，巴西国内有关产业或产业协会就可以向政府提出反倾销申请。

(5)政府采购。只要国内有同类产品，巴西政府部门、官方机构和国营企业就根本不买国外货。即使巴西国内没有同类产品，进口也受到严格的限制。巴西限制进口的实质是本国保护主义，主要目的是保护本国产业。

2. 为什么在巴西进行投资的外国公司在不断增加?

答：在巴西进行投资的外国公司在不断增加的原因有：(1)向巴西出口商品受到很大的限制，大多数外国公司如果考虑进入巴西市场的话，只有在合资经营或独资经营的基础上进行当地化生产，才是最好选择。

(2)除了某些领域如银行或传播媒介部门，外国公司可以向巴西或某个巴西公司投资，其资本金额与利润汇回在数量上没有任何限制。(3)巴西有许多州对进行生产性投资的投资者给予鼓励性政策，投资可以获得许多特权。(4)巴西自然资源丰富，其许多矿产资源和能源资源均列世界前，而且森林覆盖率高，水力资源丰富。(5)巴西进行了经济结构调整，通货膨胀受到控制，投资风险减少。(6)巴西区位优势明显，它在拉丁美洲人口最多、面积最大、地理位置优越，而且自然资源丰富，基础设施较好，经济结构正在调整完善。

3. 巴西通货膨胀可能对跨国营销的影响有哪些?

答：巴西通货膨胀可能对跨国营销的影响有：(1)对巴西国内的消费需求变得复杂。从理论上讲，一国发生通货膨胀，人们的实际工资下降，购买力下降，需求也会下降;但从实际上看，消费者从心理上担心物价进一步上涨，所以纷纷抢购商品，这样，通货膨胀反而刺激了需求。(2)通货膨胀会使企业的成本控制变得复杂化。一方面，通货膨胀会降低贷款成本;另一方面，通货膨胀可能导致原材料采购成本上升。(3)消费需求和成本控件制的复杂化会使定价决策变形得更为复杂化。(4)通货膨胀会导致投资风险增加，实际利润缩水，从而会出现资本外逃，FDI减少等情况。

4. 在巴西投资可能会遇到哪些政治风险?

答：在巴西投资可能会遇到的政治风险有：(1)没收、征用和国有化。19xx年巴西政府接管了美国公司拥有的发电厂。(2)外汇风险。对于所有的汇款，巴西政府都要征收预扣税款，当汇款超过一定比例时，预扣税款的金额会直线上升。外国资本的首次投资必须办理注册登记，便以在红利汇回和资本撤出时征收税款和获得批准。(3)进口限制。有进口许可证和高额关税、反倾销、政府采购等措施。(4)税收管制。巴西对进口货物除了征收较高关税外，往往还要征收其它一些税，其中较重的是营业税。(5)物价管制。目前，巴西国内正实行着一套综合的物价管理措施，意图提高商品价格的公司必须首先得到部际价格管理委员会的批准。这个委员会统管着大多数工业产品、药品和主要消费品的价格，违反了该委员会规定的公司会受到严厉的制裁。

5. 巴西收入状况会对国际营销产生哪些影响?

答：巴西的收入状况呈现出明显的区域差异和严重的两极分化。对于这种状况，分析巴西的市场时，应注意不同地区和两极人口巨大差别，处于不同地区和收入两极的人口，具有不同的购买力和需求特性，往往代表着不同的市场，企业应向其提供不同的产品，实施不同的营销策略。

6. 你认为中国企业有哪些比较优势?中国企业在巴西有哪些市场机会，或者说，中国企业在巴西投资，应投向哪些行业领域?

答：我认为，中国企业的比较优势有：(1)劳动力充足，劳动力价格便宜;(2)加工、装配技术成熟发达;(3)高科技产业正在不断兴起，而且水平高于巴西;(4)技术水平、管理水平正好适用巴西现状，许多产品也能正好满足巴西消费者的需要;(6)国内对外投资、出口受政策鼓励;水电建设经验足、技术高(8)经济总体水平比巴西发达。中国企业在巴西投资的行业可以是：机电产业(电器及电子设备、机械设备、金属制品等)、高新技术产业(计算机与通讯技术、生命科学技术等)、焦碳产业、纺织纱线产业、零附件生产装配产业、资源获取产业、电力建设产业等。

《“长虹风波”凸显国际贸易风险》思考题：

1.中国企业出口贸易中的财务风险是如何形成的?

答：(1)中国企业生产的商品雷同化程度高、竞争力低，业务谈判能力差;(2)选择海外合作伙伴的信誉差，原因有二：①信息(信用、咨信)获取能力差，②中国企业治理结构完善，决策领导有私心、不负责任，对高层领导的激励与约束问题没有很好地解决;(3)没有采用信用证结算方式;(4)国内企业只竞争不合作。

2.中国企业如何规避出口贸易中的财务风险?

答：(1)加强产品研发力度，提高差异化程度和竞争力，提高国际谈判能力;(2)建立信用管理体系和风险预警机制，关键在于信息发信收集，所以要完善海外分支机构和政府服务职能;(3)发挥行业协会的作用，一方面引导业内企业加强合作，另一方面这也是一个重要的信息来源;(4)根据企业自身情况投保出口信用保险，一方面减少损失，另一方面提高贸易成本;(5)可以加强与国内成熟的外贸公司合作，利用它们的优势进入海外市场;(6)完善企业管理结构，有效激励和约束高层领导;(7)选择适合的海外进口商作为合作伙伴。

《中国彩电为何在美遭“封杀”?》讨论题：

1.为什么中国企业屡遭外国反倾销?

答：中国企业屡遭外国反倾销的原因有：(1)普遍采用成本领先战略：①出口增长太快，影响东道国及其它跨国公司的利益;②产品雷同化，竞争力差;③技术含量低，不能很好地满足消费需求;④大打价格战;⑤市场集中，国内同行企业缺乏合作。(2)国际大环境不利：①贸易保护主义盛行，②市场经济地位不利，③东道国和其它跨国公司的利益受到冲击，对中国企业提起反倾销诉讼。

2.中国家电企业如何应对外国反倾销?

答：(1)企业：建立反倾销预警机制，广泛获取信息，早作准备;受到反倾销投诉时，积极应诉，提高主动性，提高判断能力。具体做法有：①选择合适的海外中间商，并与其加强协作;②经常与行业协会、进出口商会沟通，通过它们提供的服务获取信息;③从海关了解同类企业的进出口情况;④聘请国内外有经验的律师，并向律师事务所获取信息;⑤建立符合国际标准的会计准则。(2)行业协会：①及时为企业提供信息服务;②加强对企业行为的监督和约束;③由行业协会出面集体应诉，促进企业间的合作;④建立行业反倾销应诉基金，为企业应诉提供资金支持和保障。另外，无论是企业还是行业协会，都在个体方面争取个案待遇;在整体方面致力于市场经济体制的建立和完善，而不参照第三国。

3.中国企业在应诉反倾销时，应选择集体应诉还是单独应诉?

答：我认为应选择集体应诉，这不仅可以降低应诉费用，而且因为一致对外，可大大提高胜诉的可能性。而且先尽量使中国企业对外取得有利集体的结果;应诉之后再根据应诉企业各自的责任大小分摊费用。

《海尔的国际化经营战略》讨论题：

1.概括海尔的国际化战略的基本思路。

答：在培育国际名牌的终极目标下，先后采取品牌多元化战略，产品出口难后易战略和对外直接投资战略，并在此过程中慎重选择目标市场和进入方式。

2.海尔国际化战略模式需要企业具备哪些条件?

答：具备的条件有：雄厚的资金支持，高水平的研发能力，国际型的复合人才，较好的跨文化管理，完善的治理结构。

3.您如何看待海尔在美国的直接投资行为?

答：海尔在美国的直接投资，可以降低海外市场进入成本，避开贸易壁垒，生产符合本土标准要求的产品，但这需要以上五大条件的支持。

4.您认为海尔要获得成功，今后要着重解决哪些问题?

答：海尔今后要着重解决的问题有：(1)在国际市场上的现金流回笼问题，以及一旦现金断流可能带来的破产风险;(2)低端品牌形象问题;(3)个性化研发能力不足的问题;(4)国际人才招揽、培训和保留的问题。

《应派谁去沙特谈判：小李还是小王》讨论题：

1、两派意见的根据是什么?

答：(1)小李派：①有着丰富的国际商务经验和处理复杂问题的能力;②主动请命，信心十足。(2)小王派：①女性在沙特地位低下，有可能不被沙特人接受;②近年来在与客户交往中也积累了一定的知识和技能;③对公司产品有更全面、深入的了解

2、你支持哪一派观点，你的理由是什么?

答：支持小李，理由是：(1)根据文化适应理论，女性在沙特地位低下属于选择性文化，从国际商务利益角度出发可以不遵守，因此小李去沙特不会受排斥;(2)商务谈判理论，国际商务谈判代表应具备的素质有：①丰富的国际商务经验;②较强的谈判交际能力和临场突发问题、复杂问题的处理能力;③对项目或产品的专业技能或知识的熟悉程度。综合考虑上述三项，小李较合适，而且女性在人际交往中具有天然的亲和力和更强的压力承受能力。

国际市场营销案例分析篇二

《“长虹风波”凸显国际贸易风险》思考题：

1.中国企业出口贸易中的财务风险是如何形成的?

答：(1)中国企业生产的商品雷同化程度高、竞争力低，业务谈判能力差;(2)选择海外合作伙伴的信誉差，原因有二：①信息(信用、咨信)获取能力差，②中国企业治理结构完善，决策领导有私心、不负责任，对高层领导的激励与约束问题没有很好地解决;(3)没有采用信用证结算方式;(4)国内企业只竞争不合作。

2.中国企业如何规避出口贸易中的财务风险?

答：(1)加强产品研发力度，提高差异化程度和竞争力，提高国际谈判能力;(2)建立信用管理体系和风险预警机制，关键在于信息发信收集，所以要完善海外分支机构和政府服务职能;(3)发挥行业协会的作用，一方面引导业内企业加强合作，另一方面这也是一个重要的信息来源;(4)根据企业自身情况投保出口信用保险，一方面减少损失，另一方面提高贸易成本;(5)可以加强与国内成熟的外贸公司合作，利用它们的优势进入海外市场;(6)完善企业管理结构，有效激励和约束高层领导;(7)选择适合的海外进口商作为合作伙伴。

《中国彩电为何在美遭“封杀”?》讨论题：

1.为什么中国企业屡遭外国反倾销?

答：中国企业屡遭外国反倾销的原因有：(1)普遍采用成本领先战略：①出口增长太快，影响东道国及其它跨国公司的利益;②产品雷同化，竞争力差;③技术含量低，不能很好地满足消费需求;④大打价格战;⑤市场集中，国内同行企业缺乏合作。(2)国际大环境不利：①贸易保护主义盛行，②市场经济地位不利，③东道国和其它跨国公司的利益受到冲击，对中国企业提起反倾销诉讼。

2.中国家电企业如何应对外国反倾销?

答：(1)企业：建立反倾销预警机制，广泛获取信息，早作准备;受到反倾销投诉时，积极应诉，提高主动性，提高判断能力。具体做法有：①选择合适的海外中间商，并与其加强协作;②经常与行业协会、进出口商会沟通，通过它们提供的服务获取信息;③从海关了解同类企业的进出口情况;④聘请国内外有经验的律师，并向律师事务所获取信息;⑤建立符合国际标准的会计准则。(2)行业协会：①及时为企业提供信息服务;②加强对企业行为的监督和约束;③由行业协会出面集体应诉，促进企业间的合作;④建立行业反倾销应诉基金，为企业应诉提供资金支持和保障。另外，无论是企业还是行业协会，都在个体方面争取个案待遇;在整体方面致力于市场经济体制的建立和完善，而不参照第三国。

3.中国企业在应诉反倾销时，应选择集体应诉还是单独应诉?

答：我认为应选择集体应诉，这不仅可以降低应诉费用，而且因为一致对外，可大大提高胜诉的可能性。而且先尽量使中国企业对外取得有利集体的结果;应诉之后再根据应诉企业各自的责任大小分摊费用。

《海尔的国际化经营战略》讨论题：

1.概括海尔的国际化战略的基本思路。

答：在培育国际名牌的终极目标下，先后采取品牌多元化战略，产品出口难后易战略和对外直接投资战略，并在此过程中慎重选择目标市场和进入方式。

2.海尔国际化战略模式需要企业具备哪些条件?

答：具备的条件有：雄厚的资金支持，高水平的研发能力，国际型的复合人才，较好的跨文化管理，完善的治理结构。

3.您如何看待海尔在美国的直接投资行为?

答：海尔在美国的直接投资，可以降低海外市场进入成本，避开贸易壁垒，生产符合本土标准要求的产品，但这需要以上五大条件的支持。

4.您认为海尔要获得成功，今后要着重解决哪些问题?

答：海尔今后要着重解决的问题有：(1)在国际市场上的现金流回笼问题，以及一旦现金断流可能带来的破产风险;(2)低端品牌形象问题;(3)个性化研发能力不足的问题;(4)国际人才招揽、培训和保留的问题。

《应派谁去沙特谈判：小李还是小王》讨论题：

1、两派意见的根据是什么?

答：(1)小李派：①有着丰富的国际商务经验和处理复杂问题的能力;②主动请命，信心十足。(2)小王派：①女性在沙特地位低下，有可能不被沙特人接受;②近年来在与客户交往中也积累了一定的知识和技能;③对公司产品有更全面、深入的了解

2、你支持哪一派观点，你的理由是什么?

答：支持小李，理由是：(1)根据文化适应理论，女性在沙特地位低下属于选择性文化，从国际商务利益角度出发可以不遵守，因此小李去沙特不会受排斥;(2)商务谈判理论，国际商务谈判代表应具备的素质有：①丰富的国际商务经验;②较强的谈判交际能力和临场突发问题、复杂问题的处理能力;③对项目或产品的专业技能或知识的熟悉程度。综合考虑上述三项，小李较合适，而且女性在人际交往中具有天然的亲和力和更强的压力承受能力。

Ⅲ 市场营销市场细分案例简单分析

要设计一个案例分析计划，则需要决定数据来源、分析着手点、分析工具、样板工具和联系 方法 等细节。那么下面是我整理的 市场营销 市场细分案例，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

市场营销市场细分案例一

万商购：与物流独立而统一的B端电商

如同C端电商的发展一样，B端电商的演进也需要一个过程。在这个过程中，山东省烟台市的流通电商平台——万商购，可谓牢牢抓住了当下新兴的电商机遇，为新一轮的经销商转型提供了良好的范本与平台。

从物流到平台，二者相辅相成

万商购是一个以经销商和零售店为主体的B2B流通电商平台，目前辐射山东省烟台市区的5个区。简单来说，零售店在万商购的平台上选择各大经销商的货物下订单，而各大经销商的货物由万商购统一仓储、统一装车、统一配送。

但是，万商购何来?

1992年，经历了国有企业改制私营企业的益商物流是万商购掌舵人刘忠民的第一个项目，改制后的益商物流有两大优势：一是财务优势，二是仓管优势。

因为国有 企业管理 体制完善的财务账本流水，刘忠民得到了银行1000万元的支持。从1992年到2002年，益商物流的营收增加了5亿元左右。于是在2002年以后，刘忠民买下了100亩土地，建立了一个10万平方米的仓储基地(由于是立体货架，相当于普通仓库的35万平方米)，这也是整个烟台市最大的一个。

有了这个基础，刘忠民就与浪潮软件合作，建立了如今的万商购这一线上平台，定位做专业的集中仓储、共同配送。

由此可见，万商购有着以下两大价值点：一是电商平台，在强大的ERP企业管理软件之下，零售店可以在手机上用APP或者扫码下单，方便快捷;二是仓储物流，零售店在万商购的线上平台购货，通过益商物流强大的仓储和配送能力给他们配送，一天两次，上午下午各配送一次。

扁平化模式抢占客户市场

目前，入驻万商购的经销商有300家左右，占烟台市整个商贸市场的15%-20%。通过扁平化的系统模式，万商购在逐步抢占更大的客户市场。

烟台市共有9000多家商店，如果经销商要分别送货到这些商店，需要好几个月的时间。于是经销商便会通过各个小区形成二批商，而二批商要进行重复的装车、重复的仓储和重复的配送，所以这样一来费用成本就会相当高。

而通过万商购的平台，货物通过后台的物流体系直接就送到商店里了，这样就给经销商省去了换乘环节10%的费用，而这10%的费用是非常巨大的。

除此以外，因为万商购实行集中仓储和集中配送，所以这样一来还可为经销商节省70%的物流费用。按照刘忠民的说法，物流费用占经销商总成本约70%，集中仓储配送能够节省70%的费用，那经销商的总费用便可以节省约一半。

而万商购的赢利模式也很简单，除了收取3%的平台管理费用之外，在扁平化的管理与集约式的配送模式下，万商购后台的仓储配送费用也比市场上便宜一半左右。

除了目前既有的300多家经销商伙伴，刘忠民说道：“其实这些年经销商都做得很苦，挣钱也很难，投融资赔钱赔得连社会信誉也都搞没了，所以他们小心谨慎，不会轻易转型这也是一种现象。”

在刘忠民看来，这也更体现了社会分流的二八法则——20%的人向前走，80%的被淘汰。对万商购而言，是要做那1%去引领20%的人向前走。谁都无法做到面面俱到，社会在发展的过程中也一定会淘汰一大批人，否则就不会进步。

对于经销商而言，万商购就是一个平台，一个管理者的平台软件，而这个模式的重点是益商物流。如果经销商选择万商购这一模式，那么就目前而言，可能在全国都不算陌生。也许在某一个城市里就会有几千家在做，但现在很多几乎都要倒闭了。

为什么?因为这一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送体系。

对于目前B端电商的异军突起，尤其是京东、淘宝的半路截杀，这都说明了B端电商的模式是非常正确的，方向是毋庸置疑的，而那些还在愁容中观望的经销商，也是时候 反思 和改变了。

市场营销市场细分案例二

水果营行：烧钱催不熟生鲜电商

自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走……

水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。

逆向O2O：

理念正确下光鲜的坏水果

在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。

尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。

但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。

从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。

反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。

远离社区的专卖店不叫小业态

在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态 商业模式 ，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”

显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。

理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平 渠道 、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。

更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题”。

然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。

何况，它还只卖水果……

生鲜电商先从爆款玩起

在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。

或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。

一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。

但这并非解除生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。

这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。

“我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。

之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。

如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。

更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。

烧钱扩大规模不一定能增强黏性

在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。

在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。

即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。

一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。

一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的 故事 ，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。

此外，还有几点教训值得一点：

一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。

二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。

三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。

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Ⅳ 10个典型市场营销案例分析

做好企业营销工作必须有好的营销战略,才能提高企业的竞争力。为此由我为大家分享10个典型市场营销案例分析，欢迎参阅。

营销案例一、农夫山泉“买一瓶水，捐一分钱给奥申委”

农夫山泉推出“再小的力量也是一种支持，从现在起每喝一瓶农夫山泉，您就为申奥捐出了一分钱”的公益形态的商业广告，搭奥运车，扬品牌名。

营销案例二、北京申奥成功：也是事件营销案例的成功

北京申奥虽然不是商业活动，但它的确是一个非常成功的案例。申奥活动制定了“人文奥运、科技奥运和绿色奥运”的主题，确立了“新北京，新奥运”的口号，选定了“五环太极”标识，拍摄了申奥宣传广告。同时与多家世界知名公关公司合作，积极开展国际公关活动。

营销案例三、诺基亚8250蓝色魅力推广：展现另类生活品位

利用诺基亚8250产品的独特卖点“蓝色屏幕”，定位于注重生活品位的时尚一族。以“走进蓝色魅力”为主题，引申出一种与众不同的品味及生活模式。

营销案例四、深圳海王沉寂多年东山再起三大产品强势出击

深圳海王在沉寂多年之后，相继推出海王银得菲、海王银杏叶片、海王金樽等三大产品，通过强势的市场攻势，一举打响海王品牌。

营销案例五、娃哈哈非常茶饮料周星驰影迷会

娃哈哈借周星驰的人气推广其非常茶饮料系列，以影迷会的形式开展与消费者的互动，换取直接的销售效果，在茶饮料市场中分得一杯羹。

营销案例六、百事可乐广告新星大赛：引领年轻时尚

拥有百事可乐和百事流行服饰的百事公司锁定年轻一代为目标人群，与华纳唱片公司携手，在全国开展首届百事广告新星大赛反响不俗。

营销案例七、借势《笑傲江湖》名人智能王由第二变第一

在商务通一统天下的时候，中山名人选择李亚鹏主推新品名人智能王，并做笑傲江湖贴片广告，一炮打响，同时今年两次降价，新品迭出，占据市场老大的位置。

营销案例八、别克·赛欧上市：千呼万唤始出来

6月8日，别克·赛欧千呼万唤始出来，其精心策划的上市广告，为人们长久的期待画上一个完美的句号。同时，对于中国的轿车市场，赛欧的问世牵制了部分中低档轿车生产企业向高档轿车市场进军的步伐，在策略上迈出了相当成功的一步。

营销案例九、选秀效应与立体传播：婷美的国际化之路

婷美内衣今年启动进军日本、东南亚的计划，展开大规模的“代言人评选”活动，引起社会各界的广泛关注，最终，确定中野良子(真由美)、张柏芝为婷美内衣的国际代言人。分别针对不同年龄的市场，以实现品牌的立体传播。

营销案例十、“老虎”泰格·伍兹来华深圳观澜湖出尽风头

11月9日至11日，“老虎”泰格·伍兹挥杆深圳观澜湖高尔夫球会，除大批中外球迷外，还吸引了上百家中外媒体。观澜湖高尔夫球会的营销案例通过此项比赛奠定了自己在亚洲以及世界的球会地位，向世人展示了观澜湖高尔夫球场以及高尔夫球社区形象。

Ⅳ 试自拟一市场营销案例，运用你所学的市场营销原理进行相应地分析。要求：联系十条原理并阐述清楚完整

假设一家新兴咖啡品牌握笑“COFFE 壹号”想要在市场上推出自己的产品。为了成功地营销和推广品牌，他们采用了以下十个市场营销原理：

• 定位原理：COFFE 壹号品牌的定位是高端咖啡品牌，注重品质和口感。他们确定了自己的目标市场是高收入人群和追求品质的消费者。

• 品牌认知度原理：为了增加品牌认知度，COFFE 壹号在社交媒体上开展了一系列的宣传活动，包括发布精美的咖啡图片、分享咖啡知识和文化等，吸引了大量消费者的关注和参与。

• 情感营销原理：COFFE 壹号在营销中注重情感营销，通过向消费者传达品牌文化和价值观，让消费者感受到品牌的热情和生命力。他们推出了一系列主题营销活动，如“情人节咖啡礼盒”、“圣诞节限定咖啡”等，吸引了大量消费者的关注袭皮搭和购买。

• 差异化原理：COFFE 壹号在竞争激烈的咖啡市场中想要脱颖而出，必须强调自己的差异化优势。他们通过提高咖啡品质和推出独特的咖啡礼盒来吸引消费者的注意。

• 促销原理：COFFE 壹号采用了多种促销方式来增加销售量，如打折促销、赠品活动、优惠券等。这些促销活动不仅提高了品牌知名度和销售量，还增强了消费者的忠诚度。

• 社交化营销原理：COFFE 壹号在社交化营销方面做得非常出色，他们与大量社交媒体平台建立了合作关系，如 Instagram、Facebook、Twitter 等，发布了大量精美的咖啡图片和视频，吸引了大量消费者的关注和分享。

• 亲和力原理：COFFE 壹号在营销中注重亲和力，他们向消费者传递了品牌友好和温馨的感觉。他们采用了一系列的品牌形象和广告来强调这一点，吸引了大量消费者的关注和购买。

• 独特性原理：COFFE 壹号在产品设计中注重独特性，他们推出了一系列独特的咖啡礼盒和限量版咖啡，让消费者感受到品牌的独特性和创新能力。

• 环境营销原理：COFFE 壹号在营销中注重环境友好性，他们推出了一系列环保产品和活动，如可重复使用的咖啡杯和免费的环保袋等，吸引了大量消费者的关注和购买。

• 可持续性原理：COFFE 壹号在营销中注重可持续性，他们推出了一系列可持续的咖啡生产和包装方式，让消费者感受到品牌的社会责任感和可持续拍拿性。

通过综合运用这十个市场营销原理，COFFE 壹号成功地推广了自己的品牌和产品，获得了大量消费者的喜爱和信任

Ⅵ 市场营销案例3篇

在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎所有企业都将新产品开发放在自身发展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素。那么下面是我整理的 市场营销 案例3篇，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。
市场营销案例一：
水果营行：烧钱催不熟生鲜电商

自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走……

水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。

逆向O2O：

理念正确下光鲜的坏水果

在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。

尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。

但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。

从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。

反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。

远离社区的专卖店不叫小业态

在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态 商业模式 ，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”

显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。

理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平 渠道 、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。

更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题”。

然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。

何况，它还只卖水果……

生鲜电商先从爆款玩起

在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。

或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。

一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。

但这并非解除生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。

这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。

“我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。

之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。

如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。

更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。

烧钱扩大规模不一定能增强黏性

在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。

在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。

即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。

一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。

一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的 故事 ，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。

此外，还有几点教训值得一点：

一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。

二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。

三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。
市场营销案例二：
大品牌产品升级引发的经销商压货血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看报表。

看着越来越糟糕的数据，老高越来越胆战心惊。

老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商，在别人看来，在省会中心地带，拥有数千平方米大院自有产权，前边四层办公楼，后边大片库房，近百台车，200多人的团队，生意够大够土豪。

可事实上，老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市场成本，每月七八百万元销售额，利润不足10万元!这还不算固定资产折旧、银行融资成本!起早贪黑，闹心憋屈，挣这几个钱，不是厂家的装卸工是什么!

与老高一样，A企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销售额提高很多，却时不时亏损?

但即便如此，2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。

终于，在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后，老高坚定了退出的决心，要知道，老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月压货都没有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花样翻新

2013年到2014年，A企业持续高速增长，年均增长率达到了30%，但增长动力是一样的：密集分销，核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”。

但越来越明显的是，靠密集资源投入换得的扩张性增长格局，已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。

首先，扩张越来越困难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱和;

其次，竞争越来越激烈，为了抢占份额，价格战成为常态，利润越来越薄。

2015年初，面对董事会要求年度增长40%的目标，营销高层提出“转型”战略，要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。

其一，开发、推广几只高端产品，毛利高，让经销商有钱赚，同时优化公司产品矩阵、利润矩阵;

其二，强硬要求经销商复制厂家管理模式，经销商要建立巡查队伍，要参照厂家业务工资体系，对配送员工资进行改革，实行专车专送，用“排他性”条款高效占用配送资源;

其三，加大促销检核力度，费用必须专款专用，必须100%落地，避免经销商截留，钱要花到市场上，从而压出渠道销量极限来!

在营销高层看来，“转型”成功的关键就是“费用检核”，费用只有和目标量完美挂钩，才能有效确保目标达成。为此，他们设计了如下流程：

1.任务分解

任务自上而下分解，总部分给大区，大区再分给区域。为确保完成，每个层级都有自己的小算盘，就是在自己领到的基数之上再加几个点。而层层加码后，经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少。

2. 合同签订

要求业务人员签订年度和月度销量责任状，为确保新产品推广成功，还要单独签订新产品销量责任状，辅以销售提成，目的只有一个，把业务人员和经销商捆绑在一起，逼出各自的极限来!

由于是大品牌，加上各种威逼和利诱，老高们虽然很有意见，但最终还是被迫签了合同。

3. 费用逼迫

首先，将公司产品进行梳理，将数只占销量半壁江山的产品，实行随车搭赠，但拿到这笔费用是有条件的：以经销商月度任务为标准，按照销售额达成率进行补贴，完成95%，费用全额补贴，低于95%，分坎级扣除一定比例，要是低于70%，那一分也没有。设置70%，那是要确保2015年销量至少不会负增长。

其次，单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩，只有规划量和月销售额都达标，才能拿到全额费用，否则将按照坎级扣除一定比例费用，但月销售额达成率最低是70%，低于这个数，促销费用只能报销50%。

最关键的是，A厂家要求严控价格和经销商毛利，执行的促销活动，要限定供货价和出货价，老产品，经销商毛利不得超过10%，新产品，毛利不得高于20%。目的是让消费者能够获得产品红利，进而持久拉动消费。

最后，大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查，一旦查出问题，除扣除该项费用之外，还要重罚。

过度逼迫引发的“血案”

2015年，老高被绑架了：因为促销费用是自己垫付的，所以为了挣出费用和开销，老高只能压货。不单老高，A厂家多数经销商，也都被迫选择压货。

问题是，压货之后，麻烦才刚刚开始：

1.因为压货，老高销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存，到了月底，为了拿到费用，不得不继续冲量，如此反复循环。这样，扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏，扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲，否则就难以为继。

2.压货压多了，产品新鲜度自然就差，为了处理旧货，厂家的办法是，只管高端产品处理，而且要集中回收清点，费用嘛，按照到岸价，你一半，我一半!至于返货成本，以及低端产品处理，厂家压根就不管。于是，老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。

3.频繁处理旧货，不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象，而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。

4.再看“产品升级”策略，为了做大新产品，由大区牵头，自上而下为经销商规划了很高的计划量，考核经销商的进货活跃度和环比增长率，也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量，如果未完成计划，就予以强配。这样，在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候，老高又被压了一堆库存。相反，总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息，于是继续逐月增加任务，而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励，接着再压。

5.虽然后来，A厂家要求，当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%，否则即视为压货，要对区域予以重罚。但上有政策，下有对策，一线常用的办法是：要不在当月23日压一批大单子，要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货，这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险，要知道，A品牌的相当部分产品货龄只有几十天，为了不砸到手里，老高只能平进平出，甚至低价抛售，这不是亏损是什么!

老高很快力不从心了。2015年11月，老高费尽气力，依旧还有3个月的任务没有完成，A厂家大区经理周新(化名)很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区，要求述职，并且强调，那三个月欠账，年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外，还要落实到纸面，签订责任状!否则，就考虑市场拆分!

老高很生气，说来说去，还不是强行压货嘛!年底补齐欠账，摆明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存，还不是我自己去想办法?

随后的事，让老高更加不爽。因为未完成任务，周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷，什么铺市率不足啦，什么终端表现弱啦，总之，意图昭然若揭，那就是你老高的市场基础建设弱化，这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且，周新还不时来老高这视察，夹枪带棍，威胁要搞市场拆分!

比老高更悲催的是老刘。

两年前，老刘积极响应周新号召，砍掉了代理的大多数知名品牌，专心做A品牌的“专营”代理商，而且还开设了不少终端“专营”店。周新大加赞赏，大会小会表扬之外，总部来了人，都往老刘那里带。

这两年，周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户，效果很不错。拿2014年来说，老刘率先任务撞线，可谁都知道，老刘是压货压出来的。到了2015年，因为2014年基数高，老刘拼了大半年老命，还是没能完成任务，而且很明显，随着欠账随来随多，老刘肯定是完不成全年任务了。

标杆没有起到标杆的作用，这严重影响了所在大区，所以，2015年10月份，周新拆分了老刘。

因为自废武功，手头没有几个知名品牌，面对周新的霹雳手段，老刘不得不忍气吞声。

老高想，任务年年增长，总有一天，今天的老刘，就是明天的自己。

与其投入巨大成本，忍受日益高昂的利润侵蚀，以及并不明朗的经销前途，还不如趁早退出。

于是，2016年3月， 春节 刚过，老高就不干了。

拿逼迫保增长，前提是不能过度损害经销商的利润空间

在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下，在更困难地培育全新增长模式，和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间，包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择，他们更喜欢用“短、平、快”的打法，快速压出渠道的极限来，而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。

至于许多厂家强调的“转型”，不过是换了个马甲，本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说，所谓“产品升级”，以产品活跃度和订单必达率的形式，重新走上了压货的路径依赖;再看“费用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾，直到崩盘。

老高放弃代理时，周新还说：“我们企业2015年增长率领跑行业，你去哪再找这样的生意?这样的品牌?再坚持一下，把市场基础做好了，那还不是数钱数到手软?”

可是A品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。

反思 ：面对大品牌的压货式高压，经销商如何拯救利润?

1.要多元化经营，不要把鸡蛋放在一个篮子里

像老高那样自愿退场是一种选择，但前提是，你得有退路。如果像老刘那样，为了迎合厂家，自己自废武功，踢掉其他同类品牌，专心搞什么“专营”代理商，搞什么终端品牌“专营”店，那只会成倍放大经营风险，到最后，只能被迫接受厂家设计。

经销商要有品牌群组合概念，哪些品牌外表光鲜，里子稀烂，利润稀薄，甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?哪些品牌牌子、利润都不错?在此之下，还要考虑品牌内部产品群定位构建，哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?

经销商要有优质的经营结构思想，经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理，明确产品定位、产品组合、产品层次，确定适合自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合盈利水平，提升抗风险能力。

只有多元化设计，才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。

2.聚焦渠道分类管理建设，不要“贪多求全”

对快消品企业来说，铺市率是考核经销商的一个极有用手段。你说任务高，我就检查铺市率，如果铺市率低，说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准，那么单店库存够吗?能不能和行业老大看齐?甚至会说，和产品稍有点联系的渠道，能不能铺货?!

但问题是，有些网点，或刚开业，或人流量不足，或为获得销售费用而过度囤货，或不适合该类产品售卖，等等。不顾这些门店消化能力，“贪多求全”，“过度铺市”，只会是铺市率、陈列有了，可最终多数返货，只好再掏费用去处理。不知不觉中，经销商便遭受了隐性亏损。

因此，经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定，不能不管什么终端，只要能卖,就大量铺货，要警惕无效、低效网点的过度铺货。

终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式，再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数，单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。

3.经销商要管好自己的仓库，同时关注价值和数量变化

很多大品牌业务人员，甚至管理人员，喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库，很多时候，不经经销商同意，直接替经销商下单，或者是强行配货。这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为，最令人不齿。为了完成任务，结果把公司的库存变成了经销商的库存，把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。

经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断，不能将产品的订货权拱手让人，要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，用价值变化和数量变化判断，来减少自己面临的库存风险。这样，在厂家不合理配货时，才能有理有据予以反击。

4.优化内部管理，规避不合理的管理复制，减少隐形管理成本支出

经销商要对管理体系进行梳理，各个岗位要进行定量分解，在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析，减少隐形管理成本支出。

尤其要注意，一定要规避不适合自己的管理复制。拿A厂家要求的配送员工资改革来说，该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资，而且限定人员只能是专职配送员，老高这个省会城市，基本工资每人2000元，一辆车两个人，而这家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一车要多增加近3万元销售收入，才能对冲基本工资的成本支出”，再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”，以及其他细分考核和产品提成，运营成本十分巨大。因此，在渠道越来越饱和的背景下，当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时，经销商一定要警惕，因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。