大润发的市场营销总结

1. 如何做超市的市场分析

第一章 中国零售业概况
一、中国零售业态状况
1、百货商店
2、超市市场
3、仓储式商场
4、专业店
5、便利店
6、其他业态
二、中国零售企业经营状况
1、中国零售业发展趋势
2、中国零售业特征分析
3、外资零售企业发展状况

第二章 中国超市业概况
一、发展历程
二、经营状况及规模分析
1、中国超市发展效益与速度
2、超市竞争状况分析
1）国内超市中不同区域企业的对抗
2）大型综合超市与中小普通超市的对抗
3) 超市、便利店业界竞争现状剖析
三、中国超市地区性分布及趋势差异
1、华北地区
2、华东地区
3、华南地区
4、东北、西北、西南地区
四、中国城市超市饱和度评价

第三章 中国超市业市场分析
一、中国超市业宏观市场环境
1、社会消费品市场零售总额
2、居民家庭收入、可支配收入
3、居民消费结构变化
1）中等收入群体消费状况
2）高收入群体消费状况
3）低收入群体消费状况低收入群体的生活状况
二、消费者调查
1、调查内容
1）基本情况
2）数据整理及分类
2、问卷分析
1）商品种类分析
2）顾客对超市购物价值的感知
3）购物考虑因素分析及期望
4）北京、上海、广州常去的超市排名
5）顾客对超市的投诉及超市的投诉处理

第四章 中国超市企业经济类型竞争分析
一、外商投资与中国超市企业的竞争
1、2002年沃尔玛在中国的扩张、评述
2、2002年家乐福在中国的扩张、评述
二、内资超市的竞争力分析
1、中国超市企业发展策略
2、中国超市企业进入整合时期
3、联华和华联对比分析

第五章 WTO与中国超市业
一、中国超市业的开放与改革前景分析
1、分销权方面的开放
2、电子商务发展
3、外贸体制改革和外贸行业的对外开放
4、其他服务业的开放
二、中国对连锁超市业开放的限制
三、入世对中国超市行业的影响

第六章 主要结论
一、 中国超市业存在的问题及对策
1、规模化连锁经营亟待提高
2、超市商品管理水平，还没有真正的主动经营
3、商品结构不合理，主力商品不突出，造成超市与其他业态雷同
4、亟待开发超市自有品牌
二、中国超市业发展趋势
1、连锁超市代表流通体制改革方向，将成为最具潜力的经济增长点
2、规模化、组织化程度提高，是连锁超市发展的基本取向
3、重质量，提高连锁超市管理水平是当务之急
三、中国超市业发展预测
1、从中国超市经营理念发展的角度分析
2、从中国超市业态发展的角度分析
3、从中国超市营销策略发展的角度分析
4、从中国超市管理技术创新发展的角度分析
四、外商涉足中国连锁商业领域应注意问题
1、尽快实施资本运营战略
2、明确经营定位
3、提高科技含量
4、加强地方与政府的交流对接

附相关文章
一、超市术语解释
二、数字解读“沃尔玛：1小时、50％折扣、70万红利
三、沃尔玛如何实现E化价值
四2002年中国十大商业新闻

2. 谁能帮我分析下沃尔玛的优点缺点，市场营销作业，急需。。

缺点：（1）总部集权制度，门店在全国各个地方都有，各个地方消费习惯有很大差别，品项结构内不容完整,采购对门店熟悉造成，门店陈列混乱（陈列按采购陈列图），面对竞争无法及时变价，门店往往有心无力，订货也是总部，对门店销售把握到位，这个方面大润发做的比较好，总部和门店权力是比较平等。
（2）看似“天天平价”只能用贵来形容，毛利要求比较高，特别是进口食品毛利25%以上，同样是卖场产品是无法做量出来的。
（3）对供应商的要求太多，上架费，条码费，促销费，等等，导致供应商不愿意给更多的支持，做销量，比如上促销员，管理费用一周360，大润发为零。
优点：
（1）物流优势 目前全国有3个配送总仓，分为天津DC，嘉兴DC，深圳
DC，布局合理，减少成本，开支。
（2）管理制度 非常健全。
（3）采购优势 全国有146家门店，面对供应商比较强势，采购成本比较低

3. 作为中国超市第一店的大润发，是怎样发展起来的

大润发这一家来自台湾的超市连锁品牌，是目前中国超市行业最顶尖的存在。从1996年创立以来，在这20多年之间，大润发就已持续扩张的规模快速的遍布了全国各地。并且还成功上市，在市场的占有率方面，甚至一度超过了大家所熟知的沃尔玛，成为了目前最大的超市企业。并且大润发除了底下门店的扩张速度非常快速之外，在销售额上也持续增长很快。而且开业的店面从未有过倒闭的记录，这个在超市行业中可谓是一个奇迹了。

03:团队的协作

一家门店要想经营得体，那么对于团队里面的成员，也是要有更高的要求的。大润发将团队内部的营销智慧都运营到每一个店面之中，会选择有经验的店长去团结一个队伍。这样子就可以保证新的店面在一开始的时候不会落于下风，就处在一个很高的起点处。

4. 家乐福离开，麦德龙被卖，沃尔玛关店，大润发为什么越活越好

作者：陈赋明，《商业评论》栏目主编

1998年，大润发在上海开设了第一家大卖场。在此后十几年里，凭借主攻二三线城市的开店策略、极其精细化的门店运营、总部集权加门店分权的混合管理模式，大润发实现了爆发式的增长。

到2009年，大润发已在全国21个省市及自治区开设了143家门店，年营收达到404亿元，单店业绩超过3亿元。

作为独立零售品牌，大润发超过家乐福和沃尔玛，成为了中国规模最大、运营效率最高的零售商。事实上，自那时起，大润发就一直保持了中国零售业领头羊的地位。

不过，就在大润发登上零售业宝座的同时，中国的消费市场环境正在酝酿着一场大变局。电子商务的兴起，不仅带来了新的零售业态，而且改变了消费者的购物习惯。

这些变化很快就波及了大润发。2011年开始，虽然大润发总营收仍在持续增长，但作为商超行业最重要的经营指标——同店销售增长趋缓，并在2014年进入了负增长。

据大润发母公司高鑫零售2014年年报显示，同店销售增长减少，主要原因在于整体消费市场增长放缓、用户消费渠道更加多元化。

面对年轻消费者的不断流失，传统大卖场该何去何从？

时任大润发董事长的黄明端很清楚，大卖场要生存下去，必须进行转型升级，最核心的问题就是，怎么能够与年轻消费者建立连接。 既然年轻消费者都去了线上，大卖场也必须到线上去。

于是，2013年底，大润发上线了自营B2C电商飞牛网，开始了互联网化、数智化的 探索 。然而，这条路并不好走。高仓储成本、高履约成本、高流量成本、低配送效率，让飞牛网陷入持续亏损的窘境。

3年后，飞牛网转型，以店仓合一的模式，兵分两路， 探索 线上线下整合。

一路是开发大润发优鲜App，为门店周边5千米内的顾客提供B2C生鲜一小时到家服务，满足年轻消费者的购物需求。另一路是推出大润发e路发App，为门店周边的中小超市、餐饮、 娱乐 、企事业单位等提供B2B进货服务。

2017年底，阿里巴巴投资高鑫零售，大润发的数智化转型进入了快车道。

到今天，大润发在中国大陆地区开设的414家大卖场都完成了数字化改造，除了大润发优鲜App，还通过阿里系的淘鲜达、饿了么、天猫超市等多个端口，为门店周边5千米内的顾客提供一小时到家服务，为5千米~20千米内的顾客提供半日达服务。

截至目前，大润发线上会员已有1000多万，其中20%~30%与线下门店会员重叠。线上日单量接近40万笔，线上销售额占到总销售额的20%，未来希望能达到50%以上，相当于再造一个线上版大润发。

2019年，大润发生鲜电商实现全面赢利，并且同店销售增长指标在连续5年的负值之后开始转正。

大润发的卖场遍布华东、华北、东北、华中、华南五大区域，服务覆盖全国29个省市及自治区，拥有10多万名员工和10万多名导购，每天为400多万顾客提供服务。

为了方便管理，也为了避免可能的断网给门店生意带来影响，大润发的基础设施系统采用了分布式架构，区域总部系统、门店系统、POS机系统都是相对独立的，基本上每个门店都有自己的一台服务器。

总部系统和门店系统之间并不是实时在线，它们之间的信息交换是以日结的方式批次上传或下达。

当新的时代推动传统零售企业转型升级，需要它们到线上做生意，实现线上线下一体化的时候，一道坎摆在了它们面前——分布式架构无法支撑线上生意，更无法适应线上线下一体化。

大润发CTO陈俞安解释说，如果零售企业想基于LBS，以店仓合一的模式，给门店周边的用户提供到家服务，不仅需要集中式架构来承接所有用户的App或第三方平台，还需要让部署在集中式架构中的业务系统与每个门店的系统进行数据交互，这样，就构成了一个混合式架构，即一部分业务系统在集中式架构中，一部分业务系统在线下的分布式架构中。

2016年，盒马出现了。这种 以门店为中心、线上线下一体化的新零售模式，让大润发看到了机会 ，因为这种模式比较匹配大润发的核心优势——供应链和门店网络。

于是，大润发决定转型，开发了大润发优鲜App和e路发App，分别为门店周边的消费者和企业客户提供到家和进货服务。

由于线上订单需要线下门店发货配送，所以，集中部署在混合云上的线上零售业务系统需要与每家门店的业务系统，进行会员、支付、库存、营销、物流等数据的交互，由此形成了混合式系统架构，既有原来门店的分布式架构，又有能够实现线上线下一体化的云端集中式架构。

2017年底，获得阿里巴巴投资后，大润发开始将部署在第三方云上的系统和设备迁移到阿里云上。大润发原来的云架构由此变成了本地IDC+阿里云的混合云。

当然，无论是混合式系统架构，还是混合云，都不是大润发的最终目标。陈俞安透露，大润发的混合式架构相当复杂，数据流转需要从总部到门店，门店到云端中台，云端中台再到阿里中台，中间只要有一个地方断开，整个系统就会出问题。

所以，他们希望能够简化数据流转路径，而要做到这一点，只能把所有系统都集中到云上，这样就能直接在云里进行操作。

为此，大润发准备用两三年时间，把原来线下的系统都搬到阿里云上，将现在分布式和集中式混合的系统架构，彻底升级为部署在云端的集中式架构。

同时，现在的IDC会在服务器到期后不再购置新机器，部署在IDC的业务系统则会迁到阿里云上。到那时，IDC+阿里云的混合云配置，就会变成纯阿里云。

大润发在成立之初，就导入了ERP系统。有了ERP系统，再加上多年的功能开发和优化，大润发线下门店的业务流程基本实现了信息化，供应链、商品、交易、会员等数据都沉淀在系统中。

2013年，面对电子商务的猛烈冲击，大润发开始 探索 线上零售，推出了飞牛网自营电商，以期触达日益壮大的线上消费群体。

但是，飞牛网这种模式挑战太大，在连续亏损几年后，大润发看到了新零售的机会，于是，放弃自营电商的想法，将飞牛网转型为线上线下融合的门店配送业务。

消费者通过大润发优鲜App，可以享受最近门店的一小时到家服务，商户则可以通过大润发e路发App，获得最近门店的次日达进货服务。

不过，无论是大润发优鲜还是e路发，拉新能力有限，其用户大多来自线下门店的原有用户。阿里的投资则为大润发打开了一个广阔的线上市场。

2018年3月，大润发开始接入淘宝的淘鲜达项目。跟大润发优鲜一样，淘鲜达项目也是针对生鲜食品的1小时到家服务，所以，对大润发来说，等于在大润发优鲜App的基础上，又多了一个触达线上消费者的端口。

更重要的是，这个端口位于手机淘宝上，后者的巨大流量不仅给大润发门店带来了可观的线上销售，也让大润发迅速获得了大量的新用户。

此后，大润发又入驻饿了么平台，还与天猫超市达成“共享库存”的合作，为门店周边5千米内的用户提供一小时达服务，为5千米~20千米内的用户提供半日达服务，进一步扩大了大润发的线上流量和用户数量。

至此，大润发的新零售业务就有了四个线上端口，消费者可以选择任何一个端口下单。门店收到来自不同端口的订单后，会通过同一个履约系统进行配送。

“我们前端不一样，后端完全一样。我们把邻近社区的订单合成一批，交给一个小哥去送，订单够密集，配送效率才高。”陈俞安解释道。

截至目前，大润发所有414家门店都已接入一小时配送到家服务，有200多家门店已上线天猫超市半日达服务。线上用户数已突破3300万，活跃用户数超过1000万；e路发商户数超过53万，活跃商户接近24万。

据大润发新零售事业部总经理吴春相介绍，线上四个端口的用户人群虽有部分重叠，但总体区隔明显。

大润发优鲜以家庭用户为主，大部分是大润发的忠诚用户；淘鲜达和天猫超市主要是白领阶层；饿了么则属于更年轻的外卖群体，主要购买零食和水果。

除了线上的数字化端口，大润发也在尝试社区团购模式来触达更多用户。

一方面，大润发跟菜鸟合作，由后者把菜鸟驿站的站长发展成团长，让他们去建立和运营社区团购群，然后在小程序下单，由大润发门店统一配送到社区。

另一方面，大润发自己也组建了专门的团队来开发团长，还有e路发的业务代表也可以开发团长。

在拓展线上销售端口的同时，大润发也对所有门店实施了新零售改造，使它们具备线上运营能力。门店使用了阿里云POS机和自助收银机，既打通了跟阿里的商品和库存数据，也将门店支付环节变成了消费者数字化触点。

为了提高拣货效率，在20分钟之内完成场内拣货，门店安装了悬挂系统，并部署了快拣仓。

陈俞安解释说：“门店货品，尤其是生鲜品和快消品，基本上都是线上线下共用的。对于周转比较快的货品，有可能出现的情况是，线上顾客下单了，门店还没来得及拣货，货品就被门店顾客买走了，或者货品已被门店顾客放入了购物车，但还没有结账，线上库存仍显示有货。为了避免类似的缺货，我们对周转慢的长尾货品不做区隔，对周转快的货品，就专门建了快拣仓进行物理区隔。目前，我们出货的缺货率在0.6%左右。”

为了保障线上线下全渠道业务高效、流畅的运营，尤其是大润发在线上有多个零售端口，又要对接线下各个门店的分布式系统，大润发需要一个中间的系统来实现线上线下的对接和交互。

2017年上线大润发优鲜App和e路发App，开始做新零售时，大润发就建立了这样的一个中间系统，并称之为大润发中台。这个业务中台当时部署在大润发的IDC+第三方云的混合云上。

获得阿里投资后，大润发加快数智化进程，在门店引入了阿里云POS机，并接入了淘宝的淘鲜达项目，于是就把业务中台迁到了IDC+阿里云的混合云上，以便跟阿里中台进行交互。

未来，等到混合云变成全部阿里云的时候，大润发业务中台也会集中到云端。

现在，业务中台以秒级速度实时跟大润发优鲜App、饿了么、阿里中台进行交互，同时也跟所有门店的业务系统进行交互，以获取库存、价格、商品、物流等数据。

只是大润发门店的ERP系统是单机系统，没有服务能力，所以大润发又在各个门店部署了一套本地系统，作为业务中台和门店系统之间的中转站。

通过云端的业务中台，大润发实现了多渠道业务同时上线，并能够进行统一的资源管理、数据管理、运营管理、业务管理，有效推动了整体业务的稳定增长。到2019年底，大润发线上零售业务已经实现赢利，而门店的同店销售增长也开始转正。

在全渠道新零售业务卓有成效的同时，大润发也在用数字化、移动化手段重构门店的底层效率。

以前，由于采用ERP系统，门店的移动管理比较少。每天，基本上都是一早打出一大堆报表，分发给门店相应的人员，他们拿着报表去做上面列出的任务，所有任务做完，再把报表交回。

现在，大润发利用PDA设备，把门店收货、理货、上架、拣货、包装、配送、盘点等作业，都做成了移动化管理。

“很多工作可以通过系统分派到相应人员的PDA上，他们接到任务去完成，然后直接在设备上点击上报就行了。”陈俞安解释说。

大润发还开发了一个店总参谋App，店总在自己的手机上就能随时查看门店的销售、履约等情况。

ERP系统让大润发门店基本实现了信息化，而利用系统中沉淀的进销存数据，大润发建立了非常强大的商品管理能力。不过，除了进销存，其他数据比如会员，更多时候就只是数据了。

2014年，大润发推出飞牛网，开始做线上。“我们知道，在线上，人跟交易是要关联的，而且是单个人和他的交易，所以，我们需要把交易都抽取上来。”陈俞安说。

刚好，当时大数据技术已经成熟，大润发就利用一个大数据开发框架，在自己的混合云上建立了数据中台。只是这个开发框架采用开源系统，存在一定的安全性风险。

所以目前，大润发正在跟阿里合作，利用阿里的DataWorks大数据开发平台和MaxCompute大数据计算服务，在阿里云上重建数据中台。

预计今年年内，大润发会先把会员、交易、履约等相关数据导入新的数据中台。到那时，大润发就可以利用颗粒度更细的线上会员画像，实现个性化精准营销。

借助阿里的产品和工具，大润发可以预判新店周边有多少用户，分布在哪些区域。开店后，可以很清楚地知道周边用户已经开发了多少，渗透率如何，购买频次如何，偏好哪些品类等。

对于线上订单的履约配送，是大润发和蜂鸟即配合作来完成的，整个过程完全靠数据来驱动。

当大润发门店系统收到线上多个端口的订单后，会自动将订单分派给拣货员，后者根据PDA上显示的订单信息分区拣货。拣完货、打好包后，拣货员在PDA上点击完成，订单信息就会自动流转给蜂鸟的智能调度系统，由系统自动通知骑手进行派单。

蜂鸟为大润发定制了驻店配送模式，以提高配送效率和服务质量，目前配送准点率达99%。

同时，蜂鸟系统会根据订单覆盖区域、配送路线，将同一区域的多个订单集合起来，交给一个骑手进行配送，不仅极大提升了配送效率，也增加了骑手收入。

在陈俞安看来，接下来十年IT技术发展的方向，是智能化。数智化能力一旦沉淀在公司里，可以做的事情有很多。

大润发虽然有一套完整的ERP系统，能产出很多报表，但这些报表只是资料和信息。阅读这些资料和信息，然后把它们转换成一个恰当的决策，基本上还是靠人。

当然，决策也分不同层次，有些属于日常型决策，有些属于业务型决策，有些则属于战略型决策。

实现智能化以后，日常型和业务型决策是可以被取代的，这样，经营效率会更高。

比如，大润发做一小时到家业务，有两件事很重要。一是，库存要准确，因为顾客下单后一小时就要送达。二是，要有足够人力来配送订单。

而要满足这两个条件，就得提前储备库存和人力。但是，储备多少才够呢？要回答这个问题，大润发必须尽可能准确地预测订单。

起初，大润发预测线上订单都用人工，提前一个礼拜，一家店一家店进行预测，准确率大概在90%。去年年初，大润发开始尝试利用阿里的智能系统进行预测。

“刚开始，智能预测有点笨，准确率在70%~80%，有时只有60%多，因为它需要考虑很多决策因子，需要不断用数据进行训练。”吴春相说。

经过快一年的调整和学习，今年4月1日，大润发开始全面启用智能系统预测订单，而且预测的是每个门店每天的订单，准确率已经超过人工。

“有了准确的订单预测，我们就能提前准备好库存和人力，经营效率就会得到优化。后面，我们会继续对智能系统进行调整，让它学习新的东西，希望未来预测能达到小时级。”吴春相补充道。

陈俞安认为， 智能化带来的是效率的提升 。

大润发是流通商，一头连着消费端，一头连着供给端，两端之间就像一个管道，常常会有堆积的地方。如何通过一个更有效率的系统，让这两端之间不要有任何堆积，又能顺畅地流通，是大润发应该去做的事情。

比如，现在，门店跟总部的交互是日结，总部收集信息后反馈给厂商可能需要两三天，然后厂商再发货可能是一周以后的事了。这段供应链的信息流通其实是迟缓的。

将来，在互联网和智能化的架构下，如果信息流通能变成秒级，这对整个供应链以及企业的经营管理会带来什么样的影响，是值得 探索 的。

所以，在数智化转型上，大润发接下去要做的，是构建一个基于云架构的更主动、更智能的IT系统，同时，利用阿里的资源和能力来培养大润发的智能化能力。

“当我们有这样的能力的时候，我们的决策就会比其他零售企业快一些，经过日积月累，差距就会越来越大。”陈俞安憧憬道。

5. 大润发商品分类的优缺点

只有优点，没有缺点。
大润发配货比较齐全，摆放合理，通道较宽，空间高大，空气比较清新，推车比较大，停车方便。
大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。

6. 大润发的经营理念

大润发是一家台湾的大型连锁量贩店，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。下面是我为大家精心推荐的大润发的经营理念，希望能够对您有所帮助。

大润发的经营理念

大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐.

幸福：经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平得到不断改善.

快乐：合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境.

公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境， 成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表.公司愿景成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者.

公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场. FDSFashion Discount Store

时尚的折扣的商店

商业政策：EDLP---Everyday Low Price

天天便宜，满意保证.

天天便宜，商品价格天天是市场最低价(低于或等于市场价格)

满意保证，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货.

价格政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客.

大润发的四个坚持：品质，价格，服务，效率.

润泰集团经营理念：润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊.

大润发基本理念： 诚信务实，服务支援，顾客满意;参与管理，共同成长，利润分享.

大润发公司管理理念 公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪.

零售业管理： 细节管理

竞争力的含义： 细节的被执行

大润发做人原则： 同仁---兄弟姐妹 顾客---老板 厂商---合作伙伴 官员/记者---朋友

大润发做事原则： 今日事，今日毕。

顾客的需求; 物美价廉，品项齐全，便利有保证

营运方式： 营采分离，团队合作

零售行业两个重要概念： 了解顾客的需求并让顾客满意。

公司愿景的两大精神： 创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司

企业存在的理由： 所提供的商品和服务，满足了顾客的需求。

大润发的企业文化

公司价值观

照顾同仁 从生活，工作，培训，福利全方位展开

服务顾客 从四个坚持出发：品质，价格，服务，效率

精益求精 不断追求卓越，从“最”和“傲”字开始

公司文化

诚实 诚信务实，不可挑战

热忱 保持充满热情的奋斗目标与方向

创新 什么都在变，唯一不变的现象，就是天天在变化

团队 主题：健康快乐; 基础： 以身作则

团队精神： 可以讨论，互相学习，具反省力

构建团队： 健康快乐

组织气候： 心怀感激，面带微笑，处处掌声，欢乐团队

工作态度：欢喜做，甘愿受

服务态度： 欢迎，微笑，协助，谢谢

大润发创业精神

勤： 勤劳，勤奋，勤俭的勤;亲临现场，以身作则。

俭： 简俭，节俭，勤俭的俭;为顾客节约每一分钱。

大润发企业文化的主体架构

架构在兄弟姐妹一家人的关系上，消除官僚主义，照顾同仁，服务顾客，精益求精;营造一个诚实，热忱创新，健康快乐的团队。

大润发的经营商品

科技影音家电

集合畅销品牌，价格保证超低价。从组合音响、手提音响到专业的家庭剧院，多样化组合商品。

自营唱片行

CD、LD、录音带、VCD、DVD专卖店，收罗国内外最新流行音乐及影片，提供CD试听服务。

图书天地

集合各类畅销书、文学小说、工具书、杂志、儿童书籍，天天折扣优惠，并提供舒适的阅览休息区。

清洁用品

超大坪数卖场品牌最齐全，从洗衣清洁、客厅清洁到厨房卫浴清洁，全年不断提供全方位超低价商品，大幅节省您的家庭清洁支出。从美容美发到清洁护肤，商品一应俱全，并定期推出折扣优惠。

家用纸品区

国内家用纸品大幅调涨时，坚持以超低价回馈顾客。自营品牌 FP 天天低价卫生纸为媒体评比为量贩业质量及便宜第一名。

美容彩妆商品

平行输入欧美及日本品牌化妆保养品及香水，香奈儿、兰寇、雅顿 碧儿泉等一应俱全，商品价格都只有市价的三分之一，并设有开架式彩妆保养品，提供多样化的商品选择。

服饰

全客层的休闲服饰，从小孩到大人，满足全家人追求舒适的休闲穿着。流行女装及青绅西服，强调机能性的多重搭配。

女内睡衣

仕女内睡衣，花色款式众多，尺码齐全，现场并有服务人员提供您专业的穿著建议，卖场设计采半开放式的私密空间。

男性内装

集合知名品牌的男性内装，尺寸齐全、款式众多，专柜级的质量、量贩店的价格。

鞋区

从小孩到大人，无论是正式的、休闲的或运动的，拥有各种尺寸及各式鞋款，现场采自助式贩卖，让您自由自在选取满意的商品。不定期举办知名品牌鞋子特卖会。

婴幼童用品区

婴儿食品、幼儿童装、成长用品、百货用品及益智玩具等，全系列婴幼儿商品。

DIY组合家具、收纳用品…等，质感佳、好用又实惠。寝具家饰款式众多，质量一流，提升居家睡眠质量。

汽、机车百货用品

各式机油、添加剂、汽车内外配件、清洁保养用品，保证质量优良、货源来自正统名牌，提供爱车专业的维护与保养。

应时渔肉蔬果

生鲜肉品一律采用 CAS优良认证肉品。现流水产每日进货，天天出清。产地直送生鲜蔬果，省去中盘商成本，直接将利润回馈顾客。

美食专区

五星级饭店大师傅，配合顾客喜好，研发口味道地、各具特色的台湾小吃、日式炸物、卤味、港式点心及药炖食补。

面包坊

特聘通过国家级鉴定考核的烘焙大师传，成立烘焙学苑培训各分店种子师傅，每日制作精美可口的各式甜面包及欧式特色糕点，超过00种以上的烘焙美食，天天随时新鲜出炉。

糖果饼干区

品牌最多、种类齐全的糖果饼干商品，针对消费者需求提供最经济的小家庭包装，并有多款糖果饼干礼盒。

宠物食品及用品

集合各大厂牌爱犬及猫咪美食物，并定期引进季节性服饰或宠物用品，以量贩价格让宠物拥有优质的呵护。另有丰富的水族箱、水族护理商品及各式水族配备。

大润发的经营发展经营

1998年，大润发在上海闸北开出第一家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。作为后来者，大润发并没有很快居上，而是走了一段弯路。

黄明端一声令下，把重货架改为轻货架，同时降低货架高度，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大润发零售店。而事实也证明，万客隆的商业模式的确不适合大陆市场。

大陆化细分大陆市场在进入大陆市场后，黄明端发现，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者希望切成片。

为真正贴近市场，大润发只能在权力均衡上下功夫，最终，集团决定采取一种介于美式中央集权与欧洲门店当权的"均权制度":总部保持集权，但分店可适当应变。如商品价格由总部集权，但如若竞争对手出现低价，各店有权更改价格，快速应对。

7. 大润发简报心得

在大润发简报学习中，只有不断学习才能更好的充实自己，才能更好地开展今后在玉环新店工作，提高工作的绩效。下面是我为大家收集整理的大润发简报心得，欢迎大家阅读。

大润发简报心得篇1

超市课员工作简报

目 录

一、 自我介绍

二、 如何做一名合格的蔬果课课长

(一)、对蔬果课整体了解及蔬果课长应具备的特质

(二)、商品管理、人力运用及系统运作

1、 人员管理

2、 商品管理

(1)、商品品质

(2)、商品陈列

(3)、商品库存管理

(4)、面销及出清

3、 业绩分析和创造

4、 损耗控管

5、 快升团颤报、印花商品作业

6、 异常管理

7、 设备管理

8、 SGS规范管理

9、 顾客服务

(三)、自我总结

一、 自我介绍

我于98年6月毕业于凤凰自行车有限公司技术学校，同年9月参加工作。99年十月因工作单位大规模人员改编而下岗。99年11月进入台湾连锁西餐厅(豪享来)工作，在西餐厅担任领班一职。在此三年间，利用业余时间进修了成人高中，计算机办公自动化专业。2003年4月加入大润发公司杨浦店，2004年7月担任或丛资深课员，同年11月提报储训副课，2005年3月担任储备副课。2005年9月升为副课，2006年1月提报储训课长至今。

二、 如何做一名合格的蔬果课课长

(一)、对蔬果课的整体了解及蔬果课长应具备的特质

蔬果课是生鲜部的一个大课，所经营的是老百姓菜篮子里的东西，所以只有提高了蔬果课对顾客的吸引力，才能真正把客人吸引到卖场里，提高整个卖场的人气。

作为蔬果课长，必须具备以下几点素质：

(1)、良好的专业知识。蔬果课的商品大多存在季节性强，储存期短，易变质，因产地、品种不同有较大差异，因此，熟识各个季节的水果、蔬菜、了解其上市、下市规律，掌握其储藏方法，是一个蔬果课长必须具备之素质。

(2)、良好的计划性。针对每年的业绩，毛利指标。应有清晰的周计划、月计划、年计划，合理安排人力控管商品。

(3)、良好的凝聚力。任何事物的操作最终依赖人完成，因此一个吵败有向心力的团队，成熟的员工将是一个课成败的关键，作为课长，有计划的培训员工，激励员工将是一种有效的工作方法。

(4)、善沟通、懂经营。生鲜部的每一位课长都是“生意人”“小老板”，如何把生意做好，就要处理好上下级、采购、供应商等关系，借此培养一个优秀的团队，优秀的供应商，最终得到良好的业绩。

(二)、商品管理，人力运用及系统运作

1、人力运用

合理的排班，专业技术的培训，良好的工作习惯培养，工作效率的提高直接影响销售业绩与毛利，本着大润发人性化的管理目的，进行有效的生产力控制，才能达到一个合格课长的要求。

(1)、班表的排定和生产力控制

A、 要考虑各种因素，诸如档期，盘点，节假日，季节，

天气，年休等进行合理排班。

B、 根据具体的状况，如天气，突发性事件随时调整人员，

以便做到做休有度，降低人力成本。

(2)、培训

培训包括行为培训(诸如企业文化的导入，执行与准确的培

训)技能培训以及服务意识培训。每月要有相应的培训计划，落实负责人与受训人，针对新情况及时调整，做到随机培训。

(3)、沟通与激励

课长要以身作则，要绝大部分时间在卖场第一线，亲自做面销，引导员工的正确的服务观念。要及时表扬、鼓励上进，同时关心员工，让员工有归属感。利用各种形式相互沟通，增强团队凝聚力。

(4)、合理安排驻厂人员。蔬果课有较多的驻厂人员，对其进行统筹安排，合理调空，可以有效的节约人力资本。

2、 商品管理

(1)、品质的控管

蔬果每天都要验收大量的生鲜品。严格把好第一道关，是品质保证的根本。每天要求当班课长亲自验收，按不同级别不同规格验收，不符要求之商品拒收。检视库存区、排面上之商品品质，要做到及时回收，及时出清，以确保排面之商品品质如一。

(2)、商品的陈列

根据各个阶段产品结构的调整，要及时的更换排面、端架上的商品，以期用美观、亮丽的陈列来吸引顾客，招徕顾客，另外要做到品项齐全，分类摆放。货架卡、POP、新品介绍，试吃，促销活动等商品信息能够及时，准确地传达给顾客。

(3)、商品库存管理

A、 根据商品的饿销量，档期合理每一品项的库存量，避

免高库存的畅缺。

B、 督促员工及时清理暂存区，后仓以及冷藏库的商品。遵

循先进先出的原则，使每一商品看得见，拿得到，做到进得去，出得来。随时掌控冷藏库的温度，检视其清洁状况。

(4)、面销及出清

要求员工掌握恰当的面销技巧，以合理的方法将商品推销给顾客，面销不是一味的叫卖，而是在了解商品的特征，产地，功用，优点之后，向顾客作推荐。对品质不良之商品要及时做出清动作，以保排面商品之良好品质。

3、 业绩分析和创造

(1)、利用报表和电脑系统较全面的掌握目前的业绩及毛利状况。H108可反映本月至今的业绩、毛利、客单价、库存天数。H505-1可了解各分类的销售状况，针对不足作适当的调整。

(2)、根据不同的季节，不同的客源，有针对性的做合理的销售计划，借助强势商品提升整体的业绩与毛利。销售计划内容包括人员、设备、商品品项、库存区安排、促销区安排、业绩预估、商品囤货。

大润发简报心得篇2

大润发科级简报

目 录

第一章 个人简历

第二章 如何做一名合格的家访课级职员 一.人员管理 1.人员培训

2.POP使用规范的培训 3.服务意识培训 4.排班 5.奖惩 二.商品的管理 1.进货管理 2.销售管理 3.库存管理 4.商品的陈列 5.市调 6.盘点 三.设备管理 第三章 总结

第二章 如何做一名合格的家访课级职员

零售业是上拥有巨大发展潜力的行业，近年来越来越多的企业在关注他，加盟他。大润发作为国内一流的 业卖场之一，有着不断进步的经营管理理念。我作为一个大润发的一名副课，肩负着配合经理，课长提升业绩以服务顾客，提升公司形象。并向着成为最受顾客喜爱、信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者的公司远景而努力。

一、 人员的管理

公司愿景是: “成为最受顾客喜爱、信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者。”

要达到这一目标，就需要我们每一个人去努力实现。而人员的管理就是其中的关键。

1.人员培训

人员的培训在人员管理中是最基本，也是最重要的，人员没有一个好的培训，在强的团队也是一盘散沙，无战斗力可言。作为我们新开店而言，对于新进员工的培训是相当重要的。

企业文化的培训：

首先对每一位新进的导购进行企业文化的培训，让其知晓我们的“五不”原则，即：绝不说不知道、绝不过度推销自己的商品、绝不诋毁他人的商品、绝不擅自移动或扩大自己产品的陈列面、绝不说“要涨价”。使新进的导购知晓什么是己所不欲，勿施于人的道理。

我们的工作态度是：甘愿做、欢喜爱。我们的服务态度是：欢迎、微笑、协助、谢谢。我们要让每位员工对我们的企业有一种荣誉感，一种归属感。使我们的员工知晓我们的团队精神是服务支援，可以讨论，互相学习，具反省力。我们的团队是一个健康、快乐的团队。 具体实现：请人资协助定期对导购进行企业文化的培训。部门课长在每天的例会上对导购进行企业文化的宣导。由人资组织员工对企业文化的学习活动。课长在本课的日常工作中对企业文化进行一种具体体现。使我们的员工能切实感受到我们的企业文化，去自发地学习与了解我们的企业文化。

2.POP使用规范的培训

对每一位导购进行POP使用规范的培训，使其知道什么是POP，家纺课常用的POP有哪一些。如何去使用这些POP。POP使用的时机与使用的方法。POP的列印、领用、归还的程序。POP的清洁与保养。

具体实现：由部门定期组织培训课程，课长对导购进行POP的培训。各课资深员工在日常工作中对导购进行现场培训。使我们的导购能更好地介绍我们的商品，更好的为我们的顾客服务，使我们的顾客购物满意。

3.服务意识的培训

我们要让我们的员工知道顾客才是我们的衣食父母。如何能更好地为顾客服务是我们日常工作中的重点。对顾客的服务不是停留在口号上，而是应该从实行动中得到体现。让我们的员工与导购从站姿、礼貌用语、语言语气、制服着装等方面做到尽善尽美，让我们用最优秀的一面来服务我们的顾客。

具体实现：由课长联系供应商，以函授或面授的方式，由课长组织，对导购进行专业知识的培训。使员工知道我课销售的商品的基本知识，能回答顾客提出的最基本的问题，让顾客能更愉快的购物。

4.排班

导购的排班工作非常重要，关系到卖场是否正常运作，因为杨浦是老店，这里的导购都是非常资深，导购组长更是，所以这里的导购排班都是由导购组长排好交课长。我了解了一点导购排班，导购排班的班别是采用做一休一制，其中还有串班人员，做一休一的上班时间为早上7：30-22：00，串班为早上10：00-18:00。

员工的排班，科长来排班，课长每周会有一天两天休息，但在一些特殊节点，课长将不定时上班。比如:限时抢购、3.8节、母亲节、均一价、上档等随时做好上班准备，因为课长是责任制。接下来是资深员工和员工两人的排班，基本也是按做一休一原则，但也会因为某个活动日或检查而随时而调整上班时间。最后还有两名课员是早中班，按每天8小时工时计算上班，如有加班由课长安排休息。

5.奖惩

我们需要建立完善的奖惩制度，做到有功必奖，有过必惩。但是要注意方式与方法。做

到扬善与公堂，会过于私室。任何事情都要做到对事不对人。

首先我家课长要做好不定期查岗，确定人员准时上下班。提倡员工间互相监督。赏罚分明，讲求“公平、公正、公开”，定期评选优秀课员以及导购，提高工作积极性，并申请物质奖励。不断提升自我修养，对员工不断灌输公司的企业文化与理念。更新专业技能新知识，让员工对自己向心力，提高凝聚力。关心员工工作及生活情况，及时为他们解决困难。

二.商品的管理

正常商品的订货：根据报表确保下单量的合理可销天数，确保正常排面量的足够库存，尽量用电脑订单按建议天数、厂商的行程、OM安全库存量一次订足，确保订单的合理与精准，减少OPL的修改率，尽可能防止畅缺和缺货。

促销商品的订货：根据S133促销商品的趋势分析表，S146促销商品计划报表等相关报表正确预估下单。避免因促销造成高库存，要注意快报商品的前七的前七，后八的后三，有利于提升毛率。

季节商品的订货：季节商品的特点是业绩好， 销量会在短时期迅速上升，而又因季末迅速下降，避免业绩损失，新商品的第一次订货都由采购下单，门店课长根据S145新商品第一次到货通知报表和SD145 DC新商品第一次到货通知单报表，门店课长要根据商品的DMS，安全量、OM、厂商送货行程慎重下单。

2.销售管理

所谓销售管理是指商品的销售。对印花、快报商品销售的了解，根据商品的销售业绩进

行分析对DMS销售差的商品进行及时的调整陈列位置。充分利用促销区，及时对DMS较高的商品陈列明显的位置，并及时做好补单动作。现场追踪排面的整齐，商品的不断吗。加强面销服务，提高商品销售的服务水准，为顾客提供满意保证。

商品在销售过程中会产生破包、孤儿以及失窃，相对的也会出现异常。对于一名课长来说，需要熟悉掌握各类报表的分析、处理以及损耗的控制。其中及时处理六大异常有利于提升卖场的业绩，提高卖场的服务水平，六大异常数据可以从H108本课各月销售统计报表查看。

业绩数据分析对于课长来说，不仅要学会操盘，更要懂得分析数据报表，以杨浦店家纺

从上图中的数据可以看出，家纺课的业绩主要来源于男女内衣、男女内裤、床上用品、

毛巾、男女袜。其中以床上用品中的被子和套件销量占比最大，其次是男女内衣裤。同期相比2016年业绩较2015年业绩呈下降趋势明显，最大的原因是因为电商的冲击。而一些季节性品项商品如凉席、电热毯却高于去年同期，是因为14天档的端架计划，印花促销商品价格低于同行业或电商。图中1月2月刚好是年节囤货销售旺季，所以商品的销售业高于3月4月。

3库存管理

以最合理的库存满足卖场销售的需求，并创造最大的业绩，是我们库存管理追求的目标。

(1)高库存：一般多为采购下单或促销商品销售不佳造成，我们就积极联系采购、供应商做退货处理，不能退货的配合采购发文档期降价做店内IP或联系友店，做店间转货，总之要用及时处理。

(2)低库存：畅缺是卖场最大的损失，参考DMS，分析销售趋势(含促销品、季节性商品、年节商品)，及时订货、囤货催单到货。

(3)滞销品：认真分析滞销商品产生的原因，最滞销商品库存进行盘点，盘点电脑库存量是否正确，检查出样及出样位置，如盘点后为破包、或虚库存需及时作退货、折扣出清、库存调整。

(4)状态“6、8”商品进行盘点，精确电脑库存，凡建“R”积极办理退货，建“P”及时打折出清，直至销售完毕;建“T”办理转货。如盘点后为破包、坏品或虚库存需及时作退货、折扣出清，库存调整。

(5)新商品：第一时间出样，注意出样位置，配制“新品上市”的POP、小圆牌，定能为新品提升销售力。

(6)库存的管理：新品库存区严格按照中分类存放，下重上轻，做到易拿、易找、易看，破包区商品专人每日处理。

4商品的陈列

货架上的商品陈列按大中小顺序，再按价格带陈列以靠主通道货架为首，从货架首部朝

尾方向依分类顺序陈列，小分类依价格带由底到高陈列，做到顾客易看、易懂、易找、易拿最感陈列。主题促销陈列明显位置，便于顾客寻找与购买，要体现促销、POP、美工的三大张力，让顾客产生冲动购买欲。 毛巾陈列的顺序：

全套系毛巾—非全套系毛巾—盒装/袋装毛巾及其它巾全套系毛巾：同款毛巾中含面巾、小方巾、浴巾一套系最多可两色。

非全套系毛巾：同款毛巾中包含面巾、小方巾，一套系最多可两色。 套系毛巾的陈列顺序：

素色毛巾—条纹毛巾—花色毛巾

素色、条纹毛巾中：先大拇指、大润发系列毛巾，后接其它品牌毛巾。 全套系列毛巾中的陈列顺序： 素色毛巾—条纹毛巾—花色毛巾 价格带顺序：

在全套系与非全套系毛巾的陈列中，先按颜色由浅到深陈列在同一颜色中按面巾的价格带由低到高顺序进行陈列。

陈列方式：全套系毛巾、非全套系毛巾采用吊挂陈列的方式，盒装/袋装毛巾采用层板陈列的方式。

盒装/袋装毛巾及其它巾，维持原陈列要求：分类—价格带。内衣按中分类(男女童)再按品片，后价格带陈列。床上用品按功能再按尺寸大小按价格形带陈列。(套件按品牌)。

5市调

大润发价格政策是：天天便宜，满意保证。

对于可比较品项市调的追踪，及时将竞争对手的价格信息发聩给采购。精准反应市场价格，坚持公司的价格政策及时变价，塑造大润发公司的优质低价的形象。

对于不可比较的品项，我们可以检讨它在竞争对手店的销售情况，并在本店中了解是否对该商品或品牌的需要。由此来决定是否向采购提出新品引进。

6盘点

盘点有大盘、循环盘点、高端价周盘等。要掌握商品的实际库存量与电脑的差异量，以

精确的库存管理，并就差异原因采取相应的措施，以防止损耗。盘点前先整理仓库，商品归为，并贴上库存单，以求盘点的真实性、准确性，对高单价、易损耗的商品经常盘点。

三、设备的管理

设备是公司的骨架，也是商品的衬托品，更是国我们创造更多的业绩。 设备名称：

设备种类：堆高机、平板车、液压车、补货车等。

陈列道具：货架、层板、圆管平钩、鹅颈弯钩、叠笼、斜口笼、单双挂钩、促销桶、POP套柜、摇摇片架、功能卡、号码牌等。 设备的保养：

1、设备有专人管每天保持清洁、维护。保养人每周追踪在一级保养本上一一签字。 2、每周有分店SGS专人检查、监督、考核。

3、每周四全店各课对补货车、液压车、推高机、平板车进行集中保养。

第三章 总结

成为家纺课培训主管已经3个月了，在这期间，使我对卖场的纺织类商品的销售有了更清楚的认知，并且从中学习到了许多知识与技能。但是学习是永远没有止境的，只有不断学习才能更好的充实自己，才能更好地开展今后在玉环新店工作，提高工作的绩效。

大润发简报心得篇3

大润发课级简报

本人诚实乐观向上，工作诚恳，有优秀的组织管理能力。希望在大润发能够学习到更多的专业知识，同时也真诚希望为大润发的发展尽微薄之力!成就大润发与我个人的辉煌!

第二章人员管理

要做好事，首先就要管好人，以人为本，建立出一个完善的人员管理体系，现结合本课特点，对人员编制，培训分工排班，现场管理等几个方面进行管理。

一、 人员培训

给予员工较多培训也是公司给予每个员工福利。通过对员工培训，可以使每个员工更快进入到我们的团队中来。可以提高员工专业技术水平及为顾客服务的质量。同时也让员工感受到公司对他们的关怀，提高员工的凝聚力、向上力。

对员工培训一般步骤是：首先制定计划，议定好具体的培训时间、地点、培训人、受训人以及培训内容和要求通过培训达到的目的等。新员工职前培训主要目的是使新员工了解公司文化和人事管理制度，同时对其进行职业生涯规划。使新员工能够尽快适应大润发工作环境

和顺利工作;使新员工掌握更多的专业知识，以提高专业技能及操作熟练程度;让员工养成良好工作习惯、正确的服务意识，保持高扬的工作激情。

二、 分工合作与排班

根据每个员工的自身性格特点，专业技术熟练程度，做到合理分工。同时根据近期营业情况和历史时期对比。考虑现在客流量、天气、快报商品均销量、节假日等因素的影响，进行综合分析、评价，预估现在所需人力，进行合理排班，达到人人有事做，事事有人做的目的。

三、 人员现场管理

零售就是要做好细节工作。做好细节工作就必须管理好现场工作人员。首先对每个员工观察，进行工作跟踪，绩效考核，及时发现和纠正工作中的各种错误，时刻要求每个员工努力工作，充分掌握他们的工作心态，必要时与他们进行沟通，引导员工树立起敬业爱岗。乐于工作的精神。

第三章设备管理

充分掌握本课的设备资产情况，了解各种设备的性能和作用，以及基本维护保养方法，有助于更加顺畅的进行日常工作，提高本课的工作效率。减少设备的损坏，增长使用寿命。设备管理其具体操作方式现在体现两个方面：

一、设备资产汇总、建档

结合生产加工实际情况，把本课所有资产进行一次盘点，记录各种机器的名称、出厂日期、厂商保修期限、额定功率、使用注意事项

等资料。对各种机器进行编号、定位。对低值易耗品进行专人管理，定期清查、盘点，确定损耗程度，决定是否需要更换，尽可能减少资产被利用的成本。

二、保养与维修

对每种设备制定具体的保养计划，实施专人负责制。其中主要为一级、二级、三级保养。一级保养是操作使用人的保养工作，每日进行，最主要的是对设备内外进行清洁。二级保养是维修人员的保养，主要是检查，检查连动关节磨损程度和加润滑油，同时对日常使用中出现的故障及时修理。三级保养是维修协同厂商共同保养，主要是机械部分零件的调整，易损件的更换等。通过保养使设备长期保持良好的运行状态。

第四章商品管理

商品管理是卖场工作的重点，我们的一切工作都是为了使商品能迅速被顾客购买。所以对商品从进货到销售必须每一个环节都有严格把关。真正做到把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格销售给愈来愈多的顾客。商品管理主要体现在一下几个方面：

一、仓库管理

根据商品大中小分类分区存放，并写上库存单，注明品名，数量，到货日期。商品摆放整齐、上轻下重，上组下箱。每次进出货时先进先出，不可积压。每日检查商品库存量。同时保持仓库卫生清洁，对已拆封商品要及时封口并写上库存单。

二、商品订货

结合卖场具体情况，仓库库存量等，考虑到商品促销、季节、日期销量、来客数量等因素，精确订货。在不缺货的前提下，尽可能减少库存，减少资金占用比例。

三、商品收货

按作业规范严格检查看供应商送货商品与我们订货商品品项，规格是否相符，数量是否正确，拒收不合格商品，严把进货质量关。

四、商品销售

1、商品陈列：按商品大中小分类陈列，再按价格带从高到低垂直陈列，做到整体美观。

2、陈列量：商品陈列做到饱满、有量感。保持排面整齐、清洁、易看易懂、易拿、易取。

3、补货：

4、货架卡、POP管理：通过管理好卖场的货架卡、POP。让各种商品有广告视觉表达。从而达到销售的目的。每人开店前检查排面，同时检查商品货架卡标示等。其中特别注意快报商品上档日货价卡及时更换、POP及时列印和悬挂。

第五章报表处理与业绩

8. 大润发优鲜战略定位是什么

亲亲，很高兴为您解答答：简述大润发的公司定位具体如下：首先大润发针对“价格敏感型顾客，中档顾客，高端顾客”这三类顾客群准确把握其需求，聚焦定位，从“商品分级，价格分级，增值服务分级，顾客营销分级”这四个维度来展开低价策略。大润发的商品策略1.先根据顾客类型进行商品品类分级，品类宽度适中。2.保证商品品类结构丰富完整，满足三类顾客选择。3.分级以后每个品类保持适中均衡的品种数量，商品深度适中，再设定为低-中-高档商品，让每一类顾客都有较大的选择空间。4.迎合顾客消费趋势，引进了更多的进口食品分类和本地特产。大润发价格策略用价格敏感类商品赢得超低价口碑。1.正常售价商品全面低价：大润发在中国也建立起了类似于美国的低价产能圈优势，通过和供应商共赢合作，实现了可竞争对比的知名品牌商品和民生商品及生鲜商品采购进价普遍低于行业平均进价。进而采取正常价商品普遍低价的定价策略。2.主动引领促销低价潮流：大润发通过在促销海报刊登印花商品和会员价等诉求载体定期推出很多深受顾客喜爱的商品，并保持足够供应量，来引领促销低价潮流。3.全面树立敏感民生商品的低价形象：大润发 常年保持大米、鸡蛋、肉类等民生商品行业超低价，深受广大顾客喜爱。4.大润发通过门店在商圈内每天市调持续保证敏感商品持续低价。5.大润发根据三类顾客群分级后的商品品类确立较短而突出的价格带，让每类顾客群都能买到他们满意的超值低价商品。大润发增值服务策略大润发提供最多的免巴与停车场车位，定期促销海报投递，丰富的促销活动与赠品，快速的收银结账、服务响应速度，舒适干净的购物环境等一系列优于竞争对手的增值服务让三类顾客群体验到商品之外的价值，从而摊薄商品的价格。省时就是省钱：大润发能最快最优的帮助顾客完成购物历程，就为顾客节省了时间，就相当于为他们省了钱。“购买总价值”：大润发通过更多的商品选择+更多的低价选择+更多的促销活动+更多的赠品+更多试吃体验+更多换购品+更快的收银+更好的服务……=购买总价值更高。这一点 大润发 远远领跑于其它竞争对手。大润发顾客营销策略大润发深刻理解中国大陆顾客的需求，擅长与顾客沟通，采取的针对各个分级顾客群的营销策略简单，有效，易于被他们理解接受认可，并产生持久而牢固的忠诚度。

9. 大润发为何能成为中国超市连锁之王呢

第五点，做到极致的5s管理法。 5s是日式企业的精髓。所谓的5s就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)的题头的核心。其核心有点类似与戴明循环，依然是工业化时代的精益管理思想。每日所有的工作流程就是反复的拆解这些流程，然后反复的实践，国外说一个好的服务，一般会分为37个步骤，而大润发显然就是不断把流程拆细，然后反复实践改进。 低价的奥秘：包养，卖断，防损坏 “包养”与直接供货到终端策略。大润发的这一低价策略一方面有其与欧尚合作后的全球采购网络为支撑，另一方面也与其所采用的“包养”期货交易策略有关。直接找到生产肉，米，瓜果。采用期货锁定制，提前在生产的最终端控制价格。举个简单的例子，大润发的采购部门，为了获得最低价的梨会买下整座山。为了获得优质的猪肉价格，会买下整座猪场。这种类似期货的购买方式虽然会存在资金需求较大的问题，但是，大润发舍得砸下血本，最终收获的是消费者的信任与支持，反过来又会验证这种采购模式的正确性。 低价因素二： 善用“炮灰”策略。在营销学上有一个著名的炮灰策略。这个所谓的炮灰策略是指每个产品组合，若假设包含两款产品，其中一款是主攻的方向是用来吸引人气的，而另一个用做侧翼的产品则是利润真正的源泉，而二者之间将会拥有高度的互补性和协同效应。超市是这种组合策略的最好的战场。超市本身货品较多，适宜于做不同产品的组合。大润发显然已经洞悉了这一秘密并且善用到了极致。它通过店面精确的ERP信息系统对所有的商品进行精确的测算，然后深度了解超市客户群体的特点，为他们提供不赚钱的生活必需品，而在一些其他产品上却赚取高溢价。这样的产品组合策略使得大润发在吸引客群上起到了重大的作用。低价因素三： 买断制与适时动态价格变动保证一“低”到底。对于需求量大的产品，直接找厂家大规模成批量付全款买断，而不是像其他超市一样采用的是经销商进厂制。这样的模式能够保证产品绝对低于市场同行，同时用不赚钱或者微利的状态卖出去。而大润发是少有的配备了全职市场价格监察员的公司，时刻关注对手价格，一旦发现对手降价，立刻出手，保证低价战略优势。 低价因素四： 完善的防损制度使得防损率远低于行业平均水平。大润发拥有专门的防损部分，同时实行的是损失率与个人业绩挂钩的原则，这样使得日常各个部门的损耗降到较低水平，同时，建立了专门的防损的区域，进行专门的防损监控，这两大策略保证损失率在一个较低水平，从而进一步降低成本，保证低价策略。