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格力国际市场营销分析

发布时间:2024-01-18 19:20:39

① 格力空调的营销策划方案

格力空调的营销策划方案

营销策划是针对某一客户开发和某一产品营销而制作的规划,下面我为大家准备了关于格力空调的营销策划方案,欢迎阅读。

一 、策划目的

1、使用病毒式营销的方式,抓住客户的眼球,把我们的品牌深入客户的心。

2、企业创立乞今为止,仍然没有一套行之有效的营销策略

3、时代在变更,因此同时我们应该改变我们的营销策略,不能止步不前。

4、没有最好,只有更好,我相信只要牢牢抓住市场的变化,我们能策划出一支符合企业形象的病毒式营销方案。让企业的知名度一再升华从而达到我们想要的广告效果。

二 、分析当前的营销环境状况

2010年,历来在家电领域唱主角的空调,得益于难逢的高温天气、持续奏效的国家政策,销售出现久违的大幅增长。业界普遍认为,2011年,空调销售将稳中有升,持续走高。据了解,鉴于乐观预期,各空调品牌纷纷调高了2011冷冻年的销售增幅。

与彩电行业频繁地依靠技术创新推动产品升级换代、拉动整个行业的快速发展不同。空调产品的技术创新一直呈现“缓步小增长”趋势,多年来围绕产品的节能性、制冷制热效果、健康舒适、绿色环保等功能提升,技术创新从未停止,明年,进一步提升的空间和机会非常大。2010年,几大空调巨头掀起的技术较量,无不主打节能化、低碳化、绿色化的方向。今年,空调价格起落不定。6月以前,价格跌跌不休,6月1日后,随着国家对高效空调节能补贴力度的降低,空调变相涨价,平均涨幅在10%以上。有关人士认为,2011年空调价格将延续看涨的趋势,整体涨幅估计在20%左右。

三、格力空调的发展状况及在销售中面临的问题

科技创新是企业发展的源动力,营销创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。格力营销模式常变常新,经历了市场和时间的严峻考验,它正焕发出越来越强大的`生命力。

1994年,首创“淡季贴息返利”模式。

1995年.首创“年终返利”模式,被誉为“格力模式”,业内应用至今。

1997年,独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式,被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。

21世纪格力“另类”营销再次领跑世界:稳健发展渠道建设,在全球开设了近10000家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位,保证了格力不断跨越巅峰,从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续15年居于行业前列。

“代表消费者利益,代表商家利益,代表厂家利益”,以“厂商共荣”为原则,以“三个代表”为宗旨,经销网点超过20000家,全球格力专卖店近10000家(其中格力专卖店1000多家),专业售后服务点超过5000家,专业售后服务员30000多人。实践证明,不论黑猫白猫,能捉到老鼠就是好猫。不论是哪一种渠道,适合自身发展的渠道就是好渠道。有了品牌和品质作支撑的格力专卖店渠道模式不仅有利于提升厂家品牌形象,而且专店专营的营销模式有利于整合优势资源,为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务,从根本上保障了厂家、商家、消费者三方利益,必将促进企业长远发展和整个空调行业的健康有序发展。

首家格力电器“4S+ 1”专业店成立

2007年9月28日,随着格力电器总裁董明珠手中剪刀发出的清脆声音,全国首家格力电器“4S+1”专业店于山东济南正式成立,标志着空调行业由“专卖”向“专业”转变的步伐正式迈出。“4S+1”专业店首先为消费者提供“4S”的专业化服务,“ 4S”是指销售、销售服务、信息化管理和配件供应的一体化。消费者在享受舒适的购物环境、专业化的接待服务后,门店将利用先进的信息化系统实现快捷的送货、安装服务,同时在门店内能够为消费者提供“白领化”的售后服务、即使的配件应用。

销售中面临的问题

1、品牌形象面临破产(爆破案和造假案)

2、模式之困(潜逃门),是继续加强自建渠道的管理,还是选择与国美、苏宁合作

3、总部与区域管理脱节

四 、营销目标

策划活动期间,公司产品宣传达到预期效果及销售利润达到两千万元。

五 、具体行销方案

1、于2011年XX月XX日至2011年XX月XX日期间在QQ网络上举行“清凉一夏”在线传递活动,在登录QQ时弹出关于活动的窗口,QQ用户可通过点击此窗口进入活动网页,如果点击页面上的活动标志则争取到“清凉一夏”的资格,将获得“清凉天使”的称号,头像处将出现一枚未点亮的图标,之后可以向其QQ好友的发送邀请。如果30分钟内邀请成功QQ好友参加活动,图标就被成功点亮,同时将获取清凉一夏传递活动专属QQ皮肤的使用权。而这个好友就可以继续邀请下一个好友进行“清凉一夏”在线传递。以此类推。

2、现在很多的人都选择在网上看电视剧、电影等视频,可在视频隔壁的位置植入广告,在广告当中明确指出“动力格力,赢取空调”,点击广告进入活动主页,按照活动内容发送短信到XXX,活动截止后有关活动人员将随机抽取用户名单(活动范围仅限于中国地区,每个省份人数仅限五名,即170名活动获奖者),被抽取用户可获得格力空调一部(KF-35GW/K(35356)D2-N5,价值2050元),获奖者凭获奖证明到所在地区的格力空调专卖店领取奖品,其他用户则通过拨打客服电话叫维修人员上门免费检查维修。活动时间:2011年XX月XX日至2011年XX月XX日

六 、策划方案各项费用预算

1.“清凉一夏”在线传递活动与腾讯公司合作,费用预算为0元。

2.将在土豆网,优酷网,新浪网等注入网络广告等费用总共为40万元。

3.活动产品奖励价值为2050元的格力空调,共348500元。

公司策划活动费用共748500元

七 、效果预估

格力宣传活动给予了较大的人力和物力,活动期间将引起人们的广泛关注,活动新产品的奖励刺激消费者的参与,同时利用消费者的口碑对我公司产品进行宣传,让更多的消费都对我公司产品有所认识和了解,公司及时的售后服务也给广大的消费者留下好印象。


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② 格力的STP战略是什么

格力的STP战略:S指Segmenting marketP------市场细分,T指Targeting market------选择目标市场,P为Positioning------定位。目标市场营内销又称STP营销或STP三步容,目标市场营销有三个主要步骤: 第一步,市场细分,根据购买者对产品或营销组合的不同需要,将市场分为若干不同的顾客群体,并勾勒出细分市场的轮廓。 第二步,确定目标市场,选择要进入的一个或多个细分市场。 第三步,定位,建立与在市场上传播该产品的关键特征与利益。

③ 格力空调的营销渠道分析 求这个毕业论文开题报告怎么写

一、格力空调的专卖店模式

格力空调连续十一年产销量全国第一,不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势,而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店,并且打算将起专卖店继续作大作强 . 2004年,格力电器股份有限公司(以下简称格力电器)可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌,靠的是单一的产品——空调。正因为格力的专心专业,使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下,格力继续保持着优势地位,销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。

格力空调为什么采取这种营销方式,这种营销方式对格力空调来说有什么好处,以下将对这种营销方式进行分析。

二、营销渠道中的成本理论

营销渠道中涉及到的成本很多,把它们归结为两类,一类是交易成本,另一类是管理成本,即总成本=交易成本+管理成本。

1.交易成本

交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本:

(1)信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的,在做出决策之前就要对相关的信息进行收集,收集信息肯定是要付出成本的,也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。

(2)谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价,在讨价还价的过程中,会涉及到要素的重新分配,这是需要付出一部分成本的,在最后达成协议时也要付出一定的成本,由此构成谈判成本。

(3)履约成本。达成契约后,交易者要实施其契约条款和内容,以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失,交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制,以保证交易正常进行,顺利地实现产权的让渡。

2.管理成本

管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用——管理成本,它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用 .随着企业规模的扩大,管理、监督、协调成本也越来越高,有时甚至高于通过市场的交易成本。

所以我们在做决策时面临的一个问题是:企业是市场的替代,可以节省交易成本。但随着企业规模的扩大,企业管理成本随之增大。那么,企业的规模多大为合适呢?当企业内部管理成本低于市场交易成本时,最好由企业替代市场,即扩大企业的经营规模;当企业内部管理成本高于市场交易成本时,最好由市场替代企业,即缩小企业的经营规模。

因此,企业规模的最佳界限,就是企业内部管理边际成本与市场交易边际成本相等时所确定的企业规模均衡边界。

④ 标题格力是如何提高企业国际竞争力

1、.严格的质量控制在海利空调器厂时期,生产的产品质量并不过关,曾经发生过在卸车时空调管断裂的事情,或者是在安孝段装过程中造成了损坏。
2、精细的组织管理。格力电器的产品质量得到提高以后,产品销售业绩也迅速提升,因此导致大部分营销人员将这份成功归因于自身的营销能力,大批营销人态灶员和管理人员离开格力去其他公司任职的情况。
3、善的营销网络。最开始湖北的四个格力经销商大户为了抢占市场,开始进行了恶性竞争,导致厂家和帆慎扮商家的利益双双受损。
4、较高的市场份额。格力电器三十年来,一直专注于空调技术的革新,掌握压缩机、电控、电机等空调核心部件的先进技术,处于行业中的龙头地位。

⑤ 请分析一下海尔和格力各自的营销战略

海尔的营销战略:

1、先难后易:先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功,其最根本依靠的一条是,永远不对顾客说“不”,永远把迈克尔·波特竞争模型(它包括“对手”即同行、潜在竞争者,替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象)中的“顾客”奉为“上帝”;视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心,才有可能战胜“对手”。

2、先难后易:先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上,海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是,在深入有效市场调研、市场细分基础上,先进攻最难攻打的“客户群”,待“最难客户群”攻打下来之后,再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州,然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场,然后再拓展到其它国际市场,其优越性是显然的。因为大体说来,消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易:先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出:要打胜仗,应当从战略枢纽上把握战役;从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统,然后再攻具体细节、子系统的。比如,按照他的3个1/3大战略思路,第一个是先在美国实现了国际化,即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于,它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达,企业市场化机制最完备的因素;抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽,具有空前重大的意义和作用。这样做:(1)有利于在全球范围内进行资源配置;(2)可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流;(3)有利于最早抓住新的业态形式,加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易:先抓“能力”,后抓规模。

经验一再证明,干企业,一个极其重要的道理必须明了,这就是企业能力(尤其是核心能力)是买不来的;能从市场上买来的,只能是资源。而企业之能否生成,长大,又主要是靠能力,而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是:向上的东西表现在质上;向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上,始终坚持先抓人的素质、企业能力,尤其是核心能力的升级换代;后抓企业发展规模,即先“抓强”而后“抓大”。

5、先难后易:先抓“心胜”,后抓“物胜”。

要赢得客户,第一位的是“心胜”,即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服,那就不仅只是一般的产品质量好些,或者技术水平高些就可以达到的事情;它必须是从产品质量,到服务,到品牌等等在同客户互动关系中,所有要素之整合令顾客满意,才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于,时时刻刻以赢得人心作为首位的准则,而其关键就尤其体现在服务上。

格力的营销战略:

在家电领域,很多品牌在市场上踌躇不前,而格力却是逆势而发,不仅实现了销售的大幅度增长,而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而,不论是其他企业,还是行业舆论,都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。

因此,一些企业据此就急急忙忙调整市场策略,把格力模式作为学习的样板,也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。

不可否认,格力在行业整体陷入调整之际,还能够保持较高速度的成长,与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势,敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板,从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。

格力空调的销售模式并不神秘,关键存在三点成功的因素,第一点,淡季贴息返利、年终返利,甚至不定期返利政策,能够很好的稳住经销商。第二点,是格力的“股份制区域销售公司”模式,通过相对清晰的股份制产权关系,很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力,能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式,现在又有那么多的企业表明要学格力模式,那么是不是说只要学了格力模式,就能够像格力一样在市场上纵横捭阖?回答是:不一定!格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。
从本质上讲,营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道,企业的经营除了营销模式,还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面,最主要的还是解决好发展战略问题。
格力稳定的发展战略是最有特色的,很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上,除了格力一贯塑造的专业形象外,最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒,不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较,产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位,领先同类竞争品牌,最基本的是产品的过硬。

其实,在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上,营销模式也应该是多样性的,适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下,切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁,美的的区域代理加直营,志高的两条腿走路,格兰仕“为你而变”的多种模式并存,都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢?弄不好“画虎不成反类犬”,得不偿失更麻烦。

⑥ 格力公司进入国际市场的方式

进入国际市场方式先有市场或有工厂,以格力空调进入巴西市场为例分析,格力一直奉行先有市场,後有工厂,国际化战槐悄略,格力认为哪明宏一个企业走出去一定要这种稳健李册的战略使得格力的国际化程度更加稳定,坚实

⑦ 格力空调品牌研究分析

格力空调品牌研究分析

引导语:在当前的商业环境中,品牌建设打造的重要性被越来越多的企业开始认识和洞察。下面是我为你带来的格力空调品牌研究分析,希望对你有所帮助。

一、摘要

经营现状的改变,现在是品牌淘汰杂牌,品牌必将主导商场的核心竞争的状态加剧,一些企业通过多年的经营积累,具备一定的经营实力后终于明白打造企业自己的品牌是企业的必由之路。商品品牌作为知识产权的重要部分,成为企业核心竞争力的核心,因而大力实施商标品牌战略,使自身在行业品牌系统中占据领导地位,成为提升企业核心竞争力的有效途径。本文将以格力空调品牌案例入手,从品牌识别,品牌形象两个角度重点分析格力品牌存在的问题,并针对这些问题提出解决措施。

二、格力空调品牌介绍

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”空调,是中国空调业唯一的“世界名牌”产品,业务遍及全球100多个国家和地区。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。

三、格力空调品牌识别分析

品牌识别是作为品牌的一种 本质属性而存在,是品牌战略者们希望创造和保持的能够引起人们对品牌美好印象的联想物。品牌识别是品牌的一部分,强调品牌识别具有引发消费者对品牌产生积极联想的作用。格力空调作为空调领域的领跑者,一提到它我们就会联想到“世界名牌” 、“格力掌握核心科技”、“好空调,格力造”等广告语,他们会给我们高品质好服务的感受。下面我们从以下几个角度分析识别格力空调。

(一)、产品。

每个企业都知道质量是品牌的生命,品质识别是品牌识别的基础,是品牌参与市场竞争的前提。

第一、坚持质量第一的方针。格力空调的企业文化浓厚,他的经营理念:制造最好的空调奉献给广大消费者,他们具备有相应的制度和组织机构来监督执行该方针。

第二、树立品牌的全面质量观。格力空调不仅有高的产品质量,而且还有很高的服务质量。格力很重视产品的售后服务,他们认为:顾客的每一件小事都是格力的大事。这让每一位顾客都感受到很强的重视感,让顾客买的放心,用的舒心。

第三、追求产品品质持之以恒。格力电器坚持“科技救企业质量兴企业”的发展思路,以“成就格力百年世界品牌”为目标,不断提升产品服务质量充分满足消费者的各种需求。

第四、彰显消费者身份、地位的产品。格力空调一直致力于世界名牌的打造,其高品质和高价格,给人以高消费品的心态。这给使用格力空调的消费者一种成就感和荣耀感,从而满足了消费的心里需求。

(二)、企业。

企业是生养品牌的父母,它给了品牌最初的品性、文化、期望。格力空调的历任领导都给格力注入了新的生命力,他们代表了格力不同时期的企业形象。1991-1993年,格力在朱洪江的带领下,发奋图强、顽强拼搏的精神,克服重重困难,研发了一系列的适销对路的产品,抢占市场先机,初步树立了品牌形象,那时的格力是奋斗的格力。1994年到现在,董明珠开始接管格力,提出了提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针,实施了“精品战略”建立和完善质量管理体系,出台了“总经理十二条禁令”,推行“零缺陷工程”。 凭借不断创新的营销模式,1995年格力空调的产销量一举跃居月全国同行第一。 这时的格力是创新发展中格力,董明珠代表了格力的现代化的科学技术,创新的管理模式,一流的管理制度,高品质高服务的世界名牌形象。

(三)、品牌就是人。

品牌的拟人化,即把品牌看着实一个人,可以使品牌认同更丰富、更有趣。格力空调就像20-30岁的年轻小伙子,性格外向,积极乐观,勇于尝试,善于挑战。

第一、品牌个性。

格力的.品牌个性尺度:高档的、可信赖的、高享受的、进取的、创新的。它用企业文化塑造品牌的个性。

第二、品牌与消费者的关系。

强势品牌的一个突出特征就是与消费者建立了信任、友好、亲切的关系,这些品牌已成为消费者的生活中的朋友。格力空调优质的售后服务,使顾客感受到亲切感和家的归宿感,代表了格力优异的功能和产品属性。

(四)、符号。

品牌符号包括名称、标志、标准色、象征物和包装等,一个成功的标志符号是品牌个性的浓缩。

第一、品牌标志,标准色,包装。 格力的标志有绿色环保的意思。格力空调发明R290新型环保冷媒技术,坚持走绿色环保技术。

第二、品牌名称的作用。

“快乐”的英文就是GLEE,中文译音就是“格力”,格外有力,中文含义不错。但是,由于这个英文名称太好了,国外可能已经注册了,如果公司今后发展到国外,将来是个问题。为了避免在英语国家里与其他商标重复,格力参考日本SONY等商标的做法,改了一个字母,创造出一个读音和GLEE相似,但英文中肯定没有的词——GREE。这个词在英文中没有,而发音又与好几个词相近:GLEE(快乐)、GREAT(伟大)、GREEN(绿色) 。就这样,“GREE”包涵着“快乐、伟大、绿色”等涵义。格力从成立那天就开始追寻着,努力朝这些方向奋斗,才造就了今天的成功。可见,格力标志的是格力成功的向导。

四、格力品牌形象分析

(一)、品牌形象价值分析。

格力空调具有名牌,高贵,高质量的特性,满足了消费者的心里需求,建立一批高忠诚度的顾客,保证了企业的高销售高利润。

(二)、品牌形象构成分析。

第一、产品形象是品牌形象的代表。

格力空调的耐用性,安全性,可靠性,赢得顾客的喜爱,从而达到了强化品牌竞争力的目的。

第二、服务形象是品牌竞争制胜的利器。

格力空调“顾客的每一件小事都是格力的大事”的人性化服务理念,树立了高服务质量的形象。

第三、品牌的文化形象是品牌的灵魂。

“格力掌握核心科技”,“好空调,格力造”代表了格力的科技水平,国家免检产品向征格力的企业信用,董明珠开辟的新的销售和管理模式被赋予崇高荣誉。这些都象征着格力的品牌文化。

(三)、品牌形象塑造分析。

第一、在正确的原则指导下塑造品牌形象。

格力一直致力于走名牌路线,在成立初期就制定了长期规划,并按照这些计划一步步实施,逐渐走向成功。

第二、根据品牌形象定位确定品牌形象策略。

定势策略是根据未来的市场变化趋势,根据消费者需求的变化趋势,确定品牌形象特色发展方向的策略。格力根据消费者对空调外观要求的提高,实施了多元化丰富化的战略,充分满足了消费者需求。

五、格力在品牌系统中的角色

我国每个行业的品牌成千上万,但哪一个品牌才能成为行业标志品牌?中国品牌研究院7月12日公布了145个中国行业标志品牌的名单,其中,珠海格力电器股份有限公司的“格力”品牌,以无可辩驳的行业龙头地位,从候选的三个空调行业品牌(格力、海尔、美的)中脱颖而出,成为中国空调行业标志品牌。 根据中国品牌研究院公布的行业标志品牌评定方法,只有获得中国驰名商标或中国名牌产品称号的品牌才有资格参加评定。如果一个行业有三个或以上符合资格的品牌,选择三个候选品牌;如果只有两个符合资格的,选择两个候选品牌;只有一个品牌符合资格的,该品牌自动当选为行业标志品牌;没有符合资格品牌的行业,则不评。中国品牌研究院根据候选品牌最近两年的销售额、销售利润、出口额、研发投入和广告投入等五项指标,按加权平均法计算出综合分数,然后选取得分最高的品牌为行业标志品牌。

在中国空调行业中,格力连续自1995年起11年产销量、销售额、市场占有率均居行业第一位,2005年,格力家用空调的全球销量还突破了1000万台,跃居世界第一,成为空调业的“世界冠军”,在研发上,格力已经建成了全球规模最大、技术水平一流的专业空调研发中心,拥有200多个实验室和包括外国专家在内的1200多名研发人员,累计申请国内外专利近750项。因此,无论是从销售额、销售利润还是从出口额、研发投入等指标来衡量,格力在三个候选品牌中的得分均为最高,最终被确定为中国空调行业的标志品牌。

六、格力品牌存在的问题

(一)、急功近利,心浮气躁。

广告夸大其词,品牌形象遭到质疑。在2009年,就有消费者发现厂家格力所宣传的“世界名牌”存在很大的问题:第一是格力将“中国世界名牌”简单宣传为“世界名牌”,误导消费者;第二,国家行政部门有无权利评“中国世界名牌”?凭的是什么依据?第三,既然评比已经撤销,格力是否存在虚假宣传?

(二)、自我满足,品牌个性转变。

格力空调做大之后开始膨胀,从其宣传广告的浮夸可见端倪。早期格力坚持“好空调,格力造”而成就了一番霸主事业,随后格力品牌的个性已经从“积极进取”向“舍我其谁”过渡,也就是说,格力在成为行业老大之后,似乎患上了“大企业病”,摈弃了自己赖以发展壮大的“工业精神”。这点从格力放弃坚持了十几年所用的“好空调,格力造”,而改用“要节能,选格力”,“世界品牌,格力空调”等主导口号就已经明显看出格力品牌个性的转变。

(三)、没有审时度势,失去行业敏感性战略判断。

格力高层陶醉于自我的良好感觉里。这点从格力举棋不定错失“变频”先机就是明证。在行业升级换代之际,掌握好第一次发牌机会至关重要,谁抓住了这个机会,谁就能掌握战略主动权。然而,格力面对变频升级大变局,却固执地认为低能效比的空调仍有生存空间,甚至一度宣称定频空调才符合中国的消费环境。随后的事实给了格力当头一棒——从2009年3月起,低能效比空调禁止销售。根据中怡康月度零售监测数据显示,2010年1至5月,美的在变频空调市场的零售量份额为31%,位居第一位。空调老大格力在变频领域只能屈居第二,零售量份额为23%。格力的战略误判成了行业的“反面教材”。

(四)、结缘渠道,大压同行业竞争者。

就像格力因为自大情结而失去对变频的误判一样,格力也因对渠道的过度自信而屡屡与大连锁“交火”。 6月23日,《安徽商报》等五大安徽本地媒体同时刊登了一份《关于格力空调终止与苏宁电器(安徽区域)合作的通知》,称:安徽格力空调与苏宁电器(安徽区域)因双方自身经营原因,现终止合作。与6年前与国美的叫板,如出一辙。

除了渠道上的霸道外,格力对同行的打压也使得自己成为“行业公敌”。6月初,格力总裁董明珠炮轰同行,称“现在的无氟空调其实都有氟的”,引来业界一片哗然。遭到了海信、海尔、美的等同行一致反击,最后中国家电协会出面力挺“无氟变频”是主流。

七、解决措施

(一)、一切从实际出发,实事求是,树立正确的品牌形象。

以顾客为中心,以满足消费者需求为目标,树立良好的品质和服务形象。不打虚假广告,不喊空头口号,脚踏实地做好每一件事。

(二)、与时俱进,坚持创新。

摒弃自我满足的态度,坚持科学发展观,通过科技创新提高自身实力,增强竞争力,提升品牌国际影响力。

(三)、增强品牌亲和力 ,与其他品牌互利共赢。

品牌的亲和力包括品牌与消费的亲和力,也包括自身品牌和其他品牌友好相处。这就要求企业既要满足消费者的需要,又不能诋毁损害其他品牌的利益。

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⑧ 格力空调4P策略分析

总会遇到一些2货
1产品策略
优质的产品和性能是打造品牌的第一个环节也是最重要的一个环节,格力自始至终的将产品品质摆在首位,在保证卓越品质和性能的基础上,塑造了“简约实用”的产品形象。体现在四个方面。
1.1 功能简约但不简单
格力空调定位就是“空气调节器”,主要功能为清新空气、制冷制热,而不是炒作其它各种概念。所以格力空调能将那些不必要的附加功能去掉,保持成本领先优势。
1.2 技术实用,质量可靠
格力本着“狠抓质量,打造精品”的服务理念严把质量关。美国一家企业订购了4万台的格力空调,结果发现有问题的只有4台,也就是万分之一的维修率!凭着坚实的质量保证,格力还在空调行业破天荒提出“整机六年免费包修”,这令许多空调品牌惊叹莫及,也在竞争激烈的空调市场上树立了消费者满意的品牌形象。
1.3 外观不同,电控通用
为了保证产品质量和方便快捷的售后服务,格力的大部分产品都是只有外观的不同,而电控部分基本不变,等于是通用的。这样,消费者可以放心使用这些经过时间“考验”过的产品。而且,一旦发生故障,任何一家店的维修人员都能快速将通用电控更换。
1.4 以顾客为主导,打造家具流行风尚
空调是家居的一份子,一款空调如果既能调节空气又能融入环境,装扮室内,岂不令人心旷神怡,养心养眼。2007年格力全力打造更加趋向于时尚与功能结合的空调产品,这一简单的理念将使格力空调成为家装流行风向标。
2 价格策略
价格策略是市场竞争的利器, 更是树立品牌形象的有力手段。格力实行的总成本领先战略即加大生产,形成规模效益,降低成本来构筑空调业强大的进入壁垒。许多品牌的价格在降价的风潮中,或者主动、或者被动地一降再降。但也就在这股降价之风中格力却提出了“让市场不让利”。产品价值,即成本费用和市场供求也是一种很好的策略。定价目标和方法应以销售利润率为转移,但须兼顾企业的名牌形象,即企业应有长期的战略目标,不拘泥于暂时的得失。对于高端产品,格力利用消费者追求享受的心理而采用“市场导向定价”法定价,即以消费者对高端产品的价值肯定程度为依据来确定产品价格,获取最大的利润的同时满足消费者需求。定价策略是赢得顾客,树立品牌形象的工具之一,格力电器在灵活运用定价艺术和技巧时,根据具体情景选择策略。根据总体市场情况,为刺激淡季订货,保障商家合理的利润空间,格力首创“淡季返利”政策,赢得渠道成员的忠诚。
3 渠道策略
3.1股份制区域经销模式
格力的成功且重要的因素就是其独有的“股份制区域经销模式”,也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司,通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上,通过稀释股权削弱大经销商的影响力,增强渠道控制力和稳定性,对格力空调进行专营,同时也分散了格力企业的经营风险和资金压力。
格力在目标消费城市选择与当地强势经销商合作,双方以股份形式共同出资成立销售分公司,在当地建立公司库房,借用经销商的销售渠道快速打开市场,这样能降低了拓展成本、运输成本以及其他经营成本,维护格力的成本领先优势并维护了自己高端的品牌形象。
3.2格力的“简单营销”
格力严格地控制着产品的市场价格,产品“明码标价”,不会让消费者在价格上产生疑惑,从而降低对格力电器的好感度;格力应用现代管理技术,实现销售出去的产品和库存产品的电脑控制,有效地降低了管理成本、避免了市场混乱。
3.3 重抓工程机市场
格力空调零售价格比较高,但是对于工程机,格力价格可以大幅度降低,甚至远低于二三线品牌和杂牌的价格,为的就是获得双赢的效果,自己不但可以得到一定的利益,而且可以让经销商大赚一笔。简单的低价工程机策略很好的维系了格力与经销商之间的关系。
4.促销策略
格力空调的营销推广策略也在着力塑造简单时尚这一品牌风格。用一句话来形容,那就是坚持宣传“好空调,格力造”这句“经典名言”,全力营造格力空调的卓越品质和简单时尚的强势品牌形象。
格力不同于美的一方面降价促销策略,“洗牌”空调市场,另一方面又尽量维护自己高端产品形象的宣传推广策略。格力始终以“好空调,格力造”,作为自己的品牌代言。一句“好空调,格力造”不仅道出了格力在中国空调市场无与伦比的地位,而且彰显了格力的卓越品质和自信。
“家电下乡”政策为格力空调带来很好的机遇。据调查显示农村市场消费者最常光顾的家电零售商依次是专卖店,一般电器市场,百货市场,可见为格力空调做了很好的广告,提高了格力专卖店的销量。

⑨ 格力集团的营销模式

科技创新是企业发展的源动力,营销创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。格力营销模式常变常新,经历了市场和 时间的严峻考验,它正焕发出越来越强大的生命力。
1994年,首创“淡季贴息返利”模式。
1996年,首创“年终返利”模式,被誉为“格力模式”,业内沿用至今。
1997年,独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式,被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”。
21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界:稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。 创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位,保证了格力不断跨越巅峰,从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列。
格力独创营销模式 “单打冠军”靠另类渠道制胜
格力与国美的较量中,格力公开叫板零售巨头。
得渠道者得天下
2004年,格力电器股>份有限公司可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌,靠的是单一的产品――空调。正因为格力的专心专业,使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下,格力继续保持着优势地位,销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。
渠道布局成为制胜关键
格力电器新闻发言人黄芳华在接受专访时表示,2004年格力取得快速增长的源动力,即是格力独创的营销模式。“销售公司贯彻落实了格力电器独有的‘三个代表’思想,经销商对格力的向心力和凝聚力强,有效避免了市场竞争的无序对格力市场的冲击。其次,格力规模的不断扩大、产能的扩张有效化解了原材料上涨带来的各种不利影响。”
在家电业日趋白热化的竞争当中,这位“单打冠军”的杀手锏就是“另类”渠道。1997年以来,格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制,并在此基础上在各地推出了“区域性销售公司”模式。被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
股份制销售公司是格力特有的市场模式,是建立在厂商之间的营销联盟,形成利益共同体。具体做法是:联合某地区内几家经销大户,由格力电器控股,以资本为纽带,以品牌为旗帜,合资组建联合股份销售公司,代理整体某区域的格力销售,即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络收在一起,统一价格对外批货。这样一来,在市场操作中,有效解决了价格混乱等令业内头疼的难题,给商家和厂家都带来了更为丰厚的回报。格力先后已经在30多个省、市、自治区成立了区域性销售公司,并通过进一步增持“区域性销售公司”的股份,达到了更加有效的掌控。
正是因为有了这颗渠道布局的定心丸,2004年伊始,在一场被业界高度关注的格力与国美的较量中,格力公开叫板流通巨头。在国美单方面降价,二者在2004年度的空调销售政策上未能达成共识的情况下,面对流通渠道的强权,格力电器总经理董明珠采取了与其他家电厂默默忍受截然不同的做法:全国范围撤场。
勇气的背后是谋略,是实力。“我们都在寻找共同的游戏规则,期待‘正和博弈’――不是你吃掉我,也不是我吃掉你
凝聚经销商
如果说专业化制造是格力电器取信于消费者的基础,那么专业化营销则是其在市场上攻城略地的关键。
格力国美争端后,格力渠道收窄的疑问悬了起来。2004年3月底,“格力空调园”作为格力在江苏开设的第
一家品牌专卖店,在南京新街口亮相。虽然这家专卖店只有180多平方米,但格力电器董事长朱江洪亲自出席了剪彩仪式。并以此举来表达:“能很好地销售格力空调的渠道就是好渠道。格力愿意与任何经销商共担风险,共享利益。” 黄芳华进一步解释了格力的渠道策略,“今后我们还是坚持和完善格力独有的营销模式,需要明确的是,我们不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分,而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供我们选择去合作。但目前在我们的渠道中,专卖店和专营店是我们的主流,尤其是专卖店,目前全国已经有1000多家,今后仍然是我们大力发展的方向。”
在空调市场风起云涌、竞相厮杀、概念炒作、口水大战层出不穷的环境下,格力的市场表现更像一个闭目打坐的武林高手,不声不响中令业内同行无不感受到一股深厚的内力。这一点从格力与经销商的关系中就可以看出一二。
经销商关系一直是格力营销模式的重心,所谓“代表经销商的利益”,是主动代表,而非被动维护,因此格力对经销商很有凝聚力。“对经销商,不论大小,我们是一视同仁,真诚相待,政策一致,平等合作,互利互惠。另外,格力在处理与经销商的关系上,十分讲究‘诚信’,不欺骗经销商,对经销商说一不二,承诺就一定兑现,不承诺还会给经销商惊喜。”
格力的经销商之一四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性:“格力最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。”
第一是诚信,第二是亲情,第三是公平。靠这三招,格力在商界赢得了渠道的普遍尊敬,从而居于领先的主动地位。已经做到超过100亿元销售规模的格力电器有一个非常独特的现象:从1995年起,没有一分钱应收款,没有一分钱银行贷款,也不欠供应商一分钱。这也从一个侧面反映了格力电器深厚的市场价值。而对于一家有志于冲击世界知名品牌的企业来说,这种市场价值远胜于有形的产品。
格力营销模式 模仿者请慎重
在家电领域,很多品牌在市场上踌躇不前,而格力却是逆势而发,不仅实现了销售的大幅度增长,而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而,不论是其他企业,还是行业舆论,都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。
因此,一些企业据此就急急忙忙调整市场策略,把格力模式作为学习的样板,也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。
不可否认,格力在行业整体陷入调整之际,还能够保持较高速度的成长,与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势,敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板,从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。
格力空调的销售模式并不神秘,关键存在三点成功的因素,第一点,淡季贴息返利、年终返利,甚至不定期返利政策,能够很好的稳住经销商。第二点,是格力的“股份制区域销售公司”模式,通过相对清晰的股份制产权关系,很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力,能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式,又有那么多的企业表明要学格力模式,那么是不是说只要学了格力模式,就能够像格力一样在市场上纵横捭阖?回答是:不一定!格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。
从本质上讲,营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道,企业的经营除了营销模式,还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面,最主要的还是解决好发展战略问题。格力稳定的发展战略是最有特色的,很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上,除了格力一贯塑造的专业形象外,最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒,不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较,产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位,领先同类竞争品牌,最基本的是产品的过硬。
其实,在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上,营销模式也应该是多样性的,适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下,切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁,美的的区域代理加直营,志高的两条腿走路,格兰仕“为你而变”的多种模式并存,都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢?弄不好“画虎不成反类犬”,得不偿失更麻烦。

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