碧桂园集团品牌营销中心怎么样

1. 碧桂园业绩强劲增长，有哪些营销手段

初房企在抗疫战线上冲锋，以捐款捐物、减免租金等方式，大手笔支援抗疫。线下售楼处的关闭，让房企业绩跌落谷底，他们转战线上，开启直播卖房。“三道红线”的出台，让所有房企再次来到同一起跑线，过往积累的很多发展要素都被清零……

随着2020年步入尾声，房企的多元化业务发展也进入了最终冲刺阶段。中指研究院数据显示，2020年1－12月，TOP100房企销售额均值为1128.2亿元，销售额增长率均值为12.0％。

值得关注的是，在房地产调控成为新常态、突发疫情、行业增速整体放缓的大背景下，碧桂园集团最新披露的2020年全年经营数据显示，尽管遭受疫情冲击，集团及联营合营企业销售业绩仍创新高，累计实现权益销售金额为5706.6亿元，相较2019年同期增长3.34%。据中指院统计，全口径销售额为7888亿元，稳居行业销冠，更是拉开第二名超800亿元的巨大差距，再创新高。优质业绩背后，亦有碧桂园积极拥抱变化、开创全新营销模式、聚焦深耕市场、提高全周期竞争力的因素。

碧桂园历年全口径销售额

看品牌：心系公益，振兴乡村

自2018年5月以来，碧桂园集团把扶贫列为集团主业之一，通过“4＋X”扶贫模式，在实践中探索出可造血、可复制、可持续的精准扶贫长效机制，为社会力量特别是民营企业直接参与扶贫提供了具体样本。眼下碧桂园正在通过先脱贫、后振兴的帮扶思路，以产业发展、就地城镇化、职业农民培训为重点，以促进农村经济长效可持续发展为目标，一步步地打开全面参与乡村振兴战略的大门。

除此之外，碧桂园还切身参与进扶贫公益项目中，自1997年第一笔大额捐款起，二十多年来，碧桂园集团在扶贫公益事业中为全社会捐款累计超87亿元，结对帮扶9省14县33.7万贫困人口，已助力14个贫困县脱贫摘帽；截至目前，全国帮扶项目涉及16省57县，脱贫超49万人。为有效助力贫困县摘帽和贫困人口有序退出，发挥了民营企业社会扶贫“主力军”作用。

结语：

2020年碧桂园业绩已超去年同期水平，当前的业绩体量为未来的业绩增长提供了强有力的支撑：“国内房地产市场未来几年增量市场仍将保持相对高位，市场空间仍然足够大，奠定了企业业绩增长的行业根基。”

创新不止，步履不止。2021年，在中国“双循环”新格局加速成形的背景下，碧桂园围绕持续做强的地产主业，博智林机器人、现代农业、碧优选以及机器人餐厅所组成高科技产业版图，将展现更为精彩的发展新格局。

2. 碧桂园地产跟营销中心不是一个部门么

不是一个部门，营销中心是房子销售的地方，地产是建房子的地方，地产建好房子后交给营销中心销售，销售完后交给物业公司管理，是三个不同的地方

3. 案例解读：碧桂园的组织结构为何折腾不休

前言：

谦启学堂“管理者社群”每周分享一个案例，引导大家透过现象看本质，从大家都能看到的一样的事件中，进行关于企业经营管理的不一样的深入思考，在一次次的训练中提升洞察力、结构化思维能力、企业管理系统观，并丰富企业管理相关知识。上周四分享的是碧桂园组织结构调整的案例，本文是分享总结。

深耕下沉市场的碧桂园被誉为房地产界的拼多多，势头强劲背后是组织的蓄力和支撑。

碧桂园从一个项目发展到上千个项目，从区域企业拓展为全国性企业，甚至发展海外市场，不仅是搭上了中国新型城镇化建设的顺风车，更重要的是，一方面能够认清市场并快速布局；另一方面，是修炼内功，让组织发挥势不可挡的力量。

今年新冠疫情的发生，使房地产市场的波动和周期表现得更加复杂，对于销售市场的有效判断和布局，成为所有房企的必修课。

5月11日，碧桂园又悄悄地开始了一场组织架构大调整，拆分沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等15个大区，向下裂变；另外，还有6个区域的管辖范围进行了变动，调整后，碧桂园的区域数量由47个激增至73个。

本次调整主要是根据所在区域的市场容量、业绩规模、管理半径、团队综合能力等实际情况，灵活采取合并或者裂变的措施。至于调整的原因，碧桂园方面表示，这是去年以来集团主动进行一系列组织架构调整的最新延续，目的就是适应市场的变化，有利于继续深耕三四五线市场。这个新的市场变化就是疫情之后楼市开始复苏，“小阳春”初现，这种复苏不仅发生在一二线城市，也在一些三四线城市出现。而且，碧桂园根据最新的一些市场数据也发现，下沉市场并非像之前预想得那么差，复苏的力度超出预期。

其实，近两年的楼市波动越来越剧烈，今年疫情更是进一步放大了风险，对房企的经营提出了挑战。在过去一年多里，碧桂园、万科、保利等十余家房企都进行了多次组织结构调整和人事变动。与之前收缩精简调整不同的是，碧桂园这次新动作带有扩张的意味。并且，碧桂园的组织结构调整并没有结束，4月3日，总裁莫斌在管理会上表示，未来可能根据市场、内部管理需要继续调整，然后聚焦深耕、提高效能。

在碧桂园的发展历程中，每次重大组织变革都踩准了市场和业务的点，我们来看碧桂园从成立到现在都进行了哪些组织变革。

从这张图中我们可以看到，碧桂园从1992年第一个项目开发到现在一直没有停止变革的步伐，组织层级从二级管控发展到目前的四级管控，总部、区域等各层级的主要职责和权限也在不断调整。

阶段1：二级管控 。1992年碧桂园在顺德开发了第一个楼盘，之后逐步向广州华南地区扩张，2007年在香港主板上市，在这一阶段碧桂园都是总部高度集权的二级管控模式，总部直接管理各个开发项目。

阶段2：弱区域三级管控 。2008年，碧桂园提出实施全面拓展战略，这时的碧桂园已经走出广佛地区，向珠三角和长沙、黑龙江、湖北、江苏等全国区域拓展，这时总部直接管理项目有些吃力，因此设立区域层级进行协调，但区域权力有限，实际管理过程中也出现很多问题，这个在后面我们也会提到，这里就不过多展开。

阶段3：强区域三级管控。 2010年莫斌进入碧桂园，任总裁和执行董事一职，总部向区域授权，将区域做实，三级管控模式一直持续到2017年，中间2015年的时候有过战略调整，这种三级管控模式也为战略执行提供了支持。

阶段4：四级管控。 2017年碧桂园进入业务爆发期，“总部-区域-项目”这一模式已经无法适应当时的发展情况，因此提出在区域和项目之间增加城市公司，进行四级管控，随着市场的变化，这一阶段也进行了其他组织调整，总体上可以说是碧桂园的收缩精简阶段；进入2020年，碧桂园又进行了两次比较大的组织结构调整，先是2月份的合并一些区域，再到5月11日进行的区域裂变，这时，碧桂园有一些扩张的意味。

不管是紧跟市场脚步灵活扩张，还是在行业下行、市场紧缩下的收缩精简，我们可以看到，碧桂园所展现出来的是它灵活多变的组织。

那么，碧桂园具体的组织结构是怎样的呢？接下来我么们来了解一二。

首先看二级管控架构，总部定位于资源整合平台、重大决策平台和服务支撑平台，依靠集团的集中式强管控取得了相应的成绩。在这一架构下，各个中心部门需要承担起制度建设、计划管理、日常管理、知识管理及协作配合等职责。

但随着碧桂园规模日益壮大，现有模式显然难以推动公司发展。隐患在2008年碧桂园开启全国战略后开始显现，随之而来的便是效率下降等诸多问题。同时，在金融危机和房市寒冬的影响下，碧桂园销售与利润均没有达到预期。

随后的2009年2月，碧桂园召开了项目管理改革启动会议，决定真正放权，总部仅管理区域，不再直接管辖项目。但由于放权有限，此时的区域仅能起到协调作用，一旦发生问题，项目还是会先找总部。

2010年7月22日，新任总裁莫斌的到来为碧桂园的改革和持续发展带来了新的动力，同时带来先进的“1+3”管理思想，突破了碧桂园以往垂直管理的局限性，真正将“总部-区域-项目”三级管控模式做实，为碧桂园的二次腾飞奠定了管理基础。

所谓“三级管控”，是指总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人，各层级的定位如下：总部：重大决策的平台、服务支撑的后台和过程检查中心；

区域：管理中心，负责所辖范围内所有项目资源的整合与配置；

项目：完成任务中心，项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理。

随后，碧桂园总部开始加大授权力度，助力区域做实做强。在“三级管控”模式下，碧桂园推出了“1+3”在内的一系列管理措施。何谓“1+3”呢？

1个目标：确保项目利益最大化从而实现公司利益最大化；

3个中心：职能部门以服务项目为中心、项目工作以保证营销为中心、营销策划以项目利润和现金流为中心；

3项抓手：抓工程质量、抓总部服务、抓绩效考核；

3级管控：总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人。

但三级管控阶段下的碧桂园，并没有平衡好总部与区域间的权责关系。总部认为区域承责能力不足，选择性放权。区域则觉得总部对其“束缚”太多，关于“集权”和“放权”，一直有两种声音在相互博弈。

为了让区域能够承担起责任，总部根据项目成熟度及地理位置不同，将区域划分为特级区域、一级区域及非一级区域，对不同类型区域公司采用不同的管控方式。其中特级区域是集团唯一不设拿地成本限制的区域；一级区域则可获得集团“9+X”授权，最主要是在拿地方面拥有极大自主权，可直接交由土地决策委员会审理通过。

伴随着一系列的组织调整和管理变革，碧桂园迎来业务爆发期。2017年，碧桂园实现合约销售约人民币5508亿元，首次超越万科、恒大，成功“登顶”国内房企排行榜。

规模急速增长背后，是管理半径过大所带来的负面影响，为了更好地管理全国各地的上千个项目，碧桂园内部正在进行一场组织结构手术，即在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”，也就是在区域内分成若干的分区，各大区域开始权力下放，把项目交由城市公司直接管辖。

区域总部只做制度标准、管理考核、帮扶城市公司、帮扶项目方面的工作；城市公司则负责具体业务的落实执行，也相应对城市公司内各项目的管理指标负责。

在“总部-区域-城市-项目”四级管控模式下，总部还需进一步加大对区域的授权力度，让区域在管理城市公司时更加灵活。比如人才招聘，此前项目总的选聘和任用均由总部负责，而调整后这一权力逐步移交给部分发展快、能力强的区域自行开展。

2018年中，碧桂园又提出了“提质控速行稳致远”战略。在这一战略指导下，碧桂园开始了自创立以来规模最大的一次组织变革。

2019年初，碧桂园对功能类似的部门进行了整合，使集团在投策、财务、营销、成本、行政等重要业务板块效率更高，流程更精简。调整后，碧桂园总部的组织结构如下：

中心：共有13个，包括投资策划中心、财务资金中心、成本管理中心、运营中心、设计管理中心、品牌营销中心等。

部门：隶属于中心，共计37个，例如成本管理中心下的成本管理部、工程招标管理部2个部门。

事业部：共5个，包括产城发展事业部、新业务事业部、海外事业部、海外1+1事业部、和创新投资事业部。

今年2月底，在一众房企纷纷开启线上卖房的热潮时，碧桂园再一次进行了大刀阔斧的调整。这次改革涉及总部和区域两个层面：

总部层面：将投资策划、设计管理两个中心合并为投资策划中心，进一步精简。

区域层面：将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行整合，以有效利用优势资源，提升区域工作效率和担责能力。

具体区域合并情况大家可以简单了解，但其中比较重要的是，有些区域是裂变后的再合并，例如苏南区域、滁州区域、皖东区域此前都是由江苏区域拆分出来的，此次苏南区域并入到江苏区域，滁州区域和皖东区域合并为皖东区域。

最后，我们再来回顾一下碧桂园的组织结构调整过程中，不同层级的变化和对公司整体来说所起到的作用。

总部从直接管辖项目中脱离出来，能够更专注于公司整体发展和战略调整，总部目前的12个中心为区域条线提供支持，5大事业部全面负责公司的整体业务发展方向；

区域从协调总部与项目的弱管控走向管理中心，逐步将业务下沉到所辖区域的城市公司，支撑区域层面分分合合的灵活调整；

城市公司成为业务执行中心，落实到项目，同时能够解决管理半径过大造成的问题，兼顾城市特点，对项目的管理指标负责。

至于碧桂园为什么进行如此频繁的组织结构调整，其实是为了顺应市场变化。楼市已经进入存量时代，稍有风吹草动就能引发海啸级的波动，在这种情况下，碧桂园之前进取型的区域划分已经不能适应市场，做出调整在所难免。更何况，各大房企无法对抗政策变化和市场发展，做高周转、追求规模化是必然之路。

主编：谦启咨询 | 陈勇

出处：谦启管理评论

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4. 碧桂园公司的经营理念是什么

碧桂园的经营理念是什么 ?给顾客一个五星级的家! 是碧桂园的经营理念和企业文化的核心，下面我来做一番详细的了解。

桂园，成立于1992年，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合性企业集团。碧桂园在房地产领域开创出独具特色与核心竞争力的碧桂园开发模式，行蚂公司实行设计、建筑、物业等一体化开发模式，奉行“过程精品，人居典范”质量方针，为各区域市场提供了大量物超所值的高品质人居产品。高品质产品、优美园林环境、完善生活配套、国家一级资质物业服务等元素构成了碧桂园家园模式的基础。碧桂园已在中国大陆及马来西亚拥有逾百个高品质地产专案，服务约50万业主，“碧桂园，给您一个五星级的家”享誉国内档尺埋。[1]2007年，碧桂园在香港联交所主机板上市。2016年1月，碧桂园获评为“2015年度最具投资潜力港股上市公司”。

碧桂园诞生于1992年，已经营造了十多个超大规模综合社群。目前已发展成为拥有10多万业主住户、4万多员工、属下机构涉及房地产开发各个环节的大型综合房地产企业。专案遍布于珠三角及国内其它省市，开创性的建立了碧桂园“星级酒店连锁体系”、“全国领先的教育连锁体系”和以大型主题公园和高尔夫球会为内容的“休闲娱乐配套体系”。

碧桂园根据社会和人居发展的需求，不断丰富“大规模社群+优美环境+优质产品+优质管理服务+超级配套体系+合理定价” 为内涵的碧桂园家园模式。

从最初配套先行的 ***五星级学校+会所***模式领跑中国房地产市场，到今天***五星级酒店+高尔夫+主题公园***等城市化运作的跨越性探索，碧桂园建造了一座又一座人居新城市。

1992年，作为碧桂园开卷力作的顺德碧桂园，率先进行了配套先行，教育先行的大胆尝试困虚。汇入“教育”产业，与北京景山学校成功合办广东碧桂园学校，以教育启动房地产，以学校为依托，并组建五星级会所、俱乐部等社群配套场所，开创了教育地产的先河。

1994年，碧桂园把五星级服务引入社群经营和物业管理。

2002年凤凰城的“别墅城市”概念，使中国房地产开发从单体楼到综合小区提升至城市层面，它突破了传统上小区的概念，超前规划、建设和配套。凤凰城更大胆地对碧桂园原有配套模式作出“跨越性新探索”，将社群文化向外辐射，小区商业向外拓展。广州首家以白金五星级标准建造的凤凰城酒店，以及陆续投入运作的凤凰城学校、荔枝文化村等，是对碧桂园五星级模式最好的创新与提升。

2005年，碧桂园假日半岛将五星级酒店、故乡里主题公园、36洞国际标准高尔夫球场、商业广场、大型滨水公园、8000亩天然湖泊及绵延的王子山脉有机结合，集休闲、旅游、度假、居住多种功能于一体，以全新的“4+3”度假式居住模式。

1999年春节，广州碧桂园大年初一就开始推盘，并首家开通拥有50台大巴的“免费睇楼车”队。

2002年，凤凰城凭借“白领也可以住别墅”这一营销理念，掀起了别墅抢购的风潮。

2005年国庆，“梦想岛国，山水之城”假日半岛，凭借创新的配套模式、创新的交楼标准、创新的生活模式，以及“平过自己起屋”的营销理念，吸引了来自广州、深圳、东莞、清远、香港等地客户，7天时间，睇楼人数逾10万人，首期800套别墅、洋房基本售罄。假日半岛扛出“平过自己起屋”的旗号，首期全现楼超低价发售。

人性化的星级"服务"也是碧桂园品牌最为独特的基因，是碧桂园品牌最大的魅力所在。对于消费者来讲，一个五星级的家，不仅应包括五星级的硬体设施，还应包括五星级的服务。而五星级的服务就是不管在何时何地，不管客人是哪种型别，只要是合理的需求，就应尽可能的满足。

碧桂园的五星级服务首先体现在根据社会和人居发展的趋势，前瞻性的满足客户需求。从配套先行，入住即能享受会所、学校、医院等高尚社群服务;到免费看楼车、节假日开售等营销举措，无一不是从客户角度出发，在客户还没有想到的时候，就已经解决了客户的深层次需求。

不管何种型别的客户，均能在碧桂园找到适合自己的生活天空。碧桂园的产品从洋房到联体别墅、独立别墅乃至超豪别墅，配套设施从免费阅览室、免费钓鱼场到36洞高尔夫球场，从儿童游乐场到夕阳红老年人活动中心……多元化的产品、个性化的装修、丰富多样的娱乐设施，照顾到了不同年龄、不同消费层次、不同兴趣爱好的客户。
五星级服务，还包括将生活中的小事也做到极致，做到完美。服务不能仅仅停留在保安的敬礼致意、服务人员的微笑上，更主要的是体现在急客人所急、想客人所想，认真对待客人的合理要求，将每一个客人的要求或抱怨转换为满意的微笑和赞赏。近年来碧桂园营销系统的每一个环节都在执行 “AA”标准，AA即“Any time to anyone”，是公司要求不管何时何地对任何人都要提供高水平的五星级服务。AA标准细致严格的规定了售前、售中、售后每一个环节，向客人提供服务的标准。公司还采用“神秘顾客”“检查团”等多种方式来检查AA标准的贯彻执行情况，并制定了严格的奖惩制度。

5. 硕士毕业去碧桂园营销岗卖房子到底值不值得

看其他问答，简直笑死，没一个能答到点子上。

同为硕士毕业的八年房地产策划告诉你，非常非常值得。

我是2009年毕业的重点大学硕士。如果时光能够倒流，我一定会到碧桂园做两年销售 。那么我现在的人生将会非常不一样——职位更高，工资更多，视野更广。

我做了8年策划，最最遗憾的是——没有在入行之初，选择先做两年销售，假如说人生可以重来，我一定会选择先做两年销售，然后再转向策划岗。我的人生一定会不一样。

在这么宝贵的机会就摆在你眼前，请一定珍惜。

记得给我点赞。

‍‍我是黎沛沛，8年房地产营销策划实战，手百问答最专业的房地产策划师。能深入浅出、清晰明了、精准直接地解答营销知识。不说空话假话官话，不忽悠，不模棱两可。想查看我的更多专业性回答，请点击我的名字。‍‍

6. 碧桂园怎么样如何评价

我买了碧桂园精装，说实话对我们装修小白。感觉还是不错的，除了用的有些款式比较老气 ，我觉得比我自己去装修考虑的更加全面！真的省了不少事！总的来说就是大问题没有 ，小问题多点。在不知道多少线的小县城，碧桂园的质量还真不如绝大多数的地方房地产企业。碧桂园这种只是名气大，很多地方上施工采用的还是加盟模式，水平不高还一味求快，质量可想而知。最重要的是，这种企业做完一波，项目部就地解散，拍拍屁股就走了，出问题了根本没地方找。

市场营销理论上把市场细分为不同的顾客群体。同样都是县城，但是县城人也分三六九等。碧桂园进入县城，主要目标客户是个体户、铁饭碗等高端人群。因此他们的定位就高质高价（价格基本上在毛坯房加2000元左右，1000元算装修绿化费，1000元算品牌溢价）。以前县城都觉得买房子的区别不大，但是看了碧桂园的之后，有点钱的人就想着住富人区了，邻居资源之类的，孟母三迁。如果不是市场行情好，农村人必须要在县城以上买房才能娶到老婆的大环境下。碧桂园顶多把个体户铁饭碗的人掏空了，其余的小开发商敢跟涨价吗？碧桂园2015年去我们湖南某80万人口县城，碧桂园卖5000元，别的开发商照样只能卖二三千，没人买啊。