❶ dell公司通过网络直接销售个人电脑的网络营销模式属于
企业—消费者。dell公司通过网络直接销售个人电脑的网络营销模式是满足客户整体需求的过程，属于企业—消费者。其是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔戴尔于1984年创立。
❷ 戴尔网上营销策略分析
当其他计算机制造商艰难地争取盈利时，作为一个执个人电脑制造业之牛耳的企业，戴尔公司却不断的刷新着自己的销售和利润纪录。这种逆流而上的发展分外的引人注目：1998年第二季度，戴尔公司超过了IBM，成为个人计算机市场仅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴尔的计算机产销直线上升，销售额上升了54％，收益则上升了62％；1999年一季度，戴尔公司电脑的网上销售额从上一年的600万美元/天猛增到1800万美元/天。照此计算，戴尔公司的网上年销售额将达到64亿美元，接近公司总收入的1/3，到2000年底，网上销售额将占到戴尔公司销售总额的50％。在行业萧条的大背景下，戴尔公司一枝独秀，不容置否，所有这些喜人的业绩都得益于卓越的公司战略设计。
一、戴尔公司战略介绍
所谓的企业战略，可以分为两个层面：业务层面的战略和公司层面的战略。其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题，而公司层面的战略是指一家多角化经营公司的总体计划。作为一家专业生产个人电脑的企业，戴尔的战略主要是指前者，并主要集中于两点——大规模定制和直销。下面我们将分别就这两点加以介绍。
（一）直销
戴尔直接模式的核心思想是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
不同于硅谷那些迅速发家的技术新贵，戴尔并非以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
戴尔成功的秘诀主要有以下三点：
第一、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单过程，而是通过电话拜访、面对面互动、以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。
其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客定单，再进行产品制造。这样就能够段前粗保证按照顾客需求提供产品。
第二、市场细分。与大多数公司以产品为细分单位不同，戴尔在产品细分之外还加上顾客细分，成立不同的销售组织，专门了解顾客需求，从而能更有效的满足不同顾客群的需要，获得更大的市场机会。在此基础上形成的一连串业务体，拥有自己的销售、服务、财务、信息工程、技术支援与制造等功能。随着对每一客户群的认识日深，对于他们所代表的财务机会更能精确衡量，从而更清楚了解每一个细分市场的成长率、获利率、服务品质与市场占有率，并能据此调整行动。比如，戴尔将顾客分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。经过分析比较发现，大中型企业客户，需求量较大，既能满足顾客的个性化需求，又能实现大规模生产，获取规模经济效益，利润较高，遂决定作为业务重点，事实也证明了这个战略的正确性。大公司客户在戴尔的净销售额中的比重已从1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除库存。在计算机市场上，微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，而整机售价却呈现下跌趋势，因此产品库存最容易造成亏损。对于电脑产业来说，时间就是金钱，据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算，用同样的代价,每月可以买到功能提高2%的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产握镇品进行差价补偿；代销商退货时，公司要按原价支付；对于本公司尚未销出的库压产品,当然要自己背包袱。由于上述这些营销特点,库存对电脑公司的压力特别大。但在直销模式下，公司可以在接到客户订货单后再将电脑部件组装成整机，而无需根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品。所以对悔毁现做现卖的戴尔公司来说不存在库存造成亏损的压力。
这样做的结果是可以降低制造成本，及时用上最新技术。由于戴尔公司只是在接到一批定货时才要求供应商及时提供个人电脑部件，部件的库存也可以减少到最低限度。如前所述电脑部件价格不断下调，更新快，随时进货新型部件不但有利于降低整机成本，而且也可以保证电脑能及时采用最新技术。这些也都可以转化为竞争优势。在1996年上半年，动态随机存取存储器(DRAM)由于供过于求，价格猛降将近一半，这为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件，同时也免于由于库存大量过时部件而承受“留之无用,弃之可惜”的负担。
（二）大规模定制
实现这样一种生产方式面临着巨大的挑战：既要实现产品外部多样化，同时又不能因为产品内部多样化而导致额外的成本和时间的延误。这就要求企业外部的物资供应和商品销售渠道必须十分通畅，否则就可能为预防供应中断而增加原材料库存或因销售渠道不畅而产生产品积压，从而无从实现均衡生产。电子商务的出现使得圆满解决这两个问题成为可能。
通过互联网，戴尔将自己与供应商、顾客连成了一个整体，将整个价值链整合成了一个虚拟的企业。戴尔认为，使用互联网作为一个销售渠道，只是实现了商务的最终价值的一小部分。“互联网的真正潜力存在于它对于传统的供应商——中间商——客户连的关系的转变能力之中。”通过与供应商虚拟地形成为一个整体，将他们融入到戴尔当中。并且由于戴尔所有的产品是根据客户订单进行生产的，要求有一个动态的存货控制。供应商与戴尔虚拟地工作在一起，戴尔就可以要求供应商在产品质量和效率上达到新的高度。同时与供应商保持经常性的沟通，使他们知道自己的存货状况与补货需求，从而有效的减少自己的存货需要。通过从“跨行业整体”到“虚拟整体的转化”，实现了三个方面的转化：
1、存货价值被信息价值所取代。
2、物质资产用于购买知识性资产。
3、创建合作伙伴关系，而不是密集型商务系统。
在大规模定制战略方面，戴尔已成为成功的典型。其成功的原因可归结为：精简客户订货流程、精简产品从供货到制造流程的复杂企业管理模式、应用网络技术、了解新技术发展情况。戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，都是根据客户的具体要求组装的。要实现大规模定制的梦想，就必须掌握各个客户订货以及自己企业各种资产的全部信息。戴尔公司的立足之本就是以低于竞争者的成本向客户提供有价值的个性化的服务，他们最关键的竞争武器就是掌握信息。以福特公司为例，戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员工设计了不同的配置。当通过福特公司内部网络接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，它需要那种计算机，从而为顾客组装合适的硬件，甚至安装适当的软件。
目前，顾客已经可以利用戴尔公司的在线配置系统，在硬盘能力、调制解调器等方面进行多达1600多万种的组合，每种选择都有花多少钱和省多少钱的明确说明。对于公司而言，因为没有必要处理积压的未销售产品，戴尔公司的存货量从没超过6天的用量。戴尔公司的后勤服务软件十分全面和先进，因此能以较低的成本开展大规模定制服务。
二、戴尔公司战略分析
所谓的企业战略，可以分为两个层面：业务层面的战略和公司层面的战略。其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题，而公司层面的战略是指一家多角化经营公司的总体计划。作为一家专业生产个人电脑的企业，戴尔的战略主要是指前者。
因此，要分析戴尔的战略是否成功，必须对21世纪企业竞争的格局有一个清醒的认识。进入21世纪以后，企业的竞争格局有了较大的变化，主要表现在以下几点：
旧的大规模生产方式
新的大规模定制模式
低成本、稳定的质量、标准产品
买的起、高质量、定制产品
产品开发及生命周期长
产品开发及生命周期短
以生产效率为主
以整个过程效益为主
管理费用高
管理费用低
库存大、按计划生产
无库存、按订单生产
高成本多样化
低成本多样化
与供应商之间的关系差
与供应商之间相互依存
忽略了很多客户的需求
对变化的客户需求的快速相应
2、竞争主体——传统经济下的竞争主体是企业，而在新经济条件下，尤其是信息革命的冲击使得竞争主体从单个企业转向整条价值链。在新的经济与技术环境下，企业与企业之间的竞争正逐步演变为一条价值链与另一条价值链之间的竞争。经过20世纪工业的大发展，21世纪的人类已经进入了社会生产能力与商品过剩的时代。同时，由于互联网可以提供无限的信息渠道，消费者比起“非在线”一代，有了更大的选择空间和余地，并且表现出了“个性化”的需求特征。因此企业能否快速响应客户的个性化需求变化，就决定了企业在激烈竞争中能否生存和发展。在这种情况下，企业除了对自己的资源进行必要的组织和计划外，还必须将经营中的有关方面，如供应商、制造工场、分销网络、客户等纳入到一个紧密地价值链中，并尽量减少价值链中的环节，才能够迅速对商场的变化做出反应，更好的满足客户的要求。
在这种情况下，采用直销的方式，不但赋予戴尔去除中间人的能力，而且可以减少存货，从而使戴尔节约了转移到消费者身上的成本。更重要的事，这使戴尔能够直接获知消费者的需求，使公司在逐渐扩大的同时，保持了稳定而持续的获利能力。
综上所述，在现有的市场形势与竞争格局下，戴尔的公司战略有着无与伦比的优越性。无论丛理论分析角度，还是从实际效果来看，均可称得上成功的企业战略，戴尔公司能够取得今天的成就，其独有的企业战略功不可没。
❸ 戴尔的销售技巧是什么
戴尔自进入中国市场以来，一直坚持其特有的直销模式，这个模式就是：按照客户要求制造电脑并直接发货，有效了解客户需求，从而迅速做出回应。这种模式有利于戴尔能更准确的了解中国客户的需求，并进行有计划的生产;还有利于降低库存和为客户提供个性化服务。那么戴尔的 销售技巧 是什么?下面，就随我一起去看看吧，希望您能满意，谢谢。
戴尔的销售技巧一、坚持直销
戴尔的直销模式我认为就是简化、甚至消灭中间商。迈克尔.戴尔在自己的著作中曾经说过：在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给客户。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向客户。这样的话，就减少了更多的中间流通环节，直接把利益让给消费者，让消费者得到更实惠的产品和服务。在 渠道 变革越来越快的今天，各个厂家都在积极的寻找一条适合自己的渠道，但也正因为其迷离，所以市场表现一直不稳定。而戴尔的坚持直销，帮助戴尔在短短几年时间里，迅速进入中国PC市场的前三名。所以说，直销的模式在戴尔的快速发展过程中是功不可没的。
戴尔的销售技巧二、摒弃库存
戴尔有一条定律：用信息代替库存。我的理解就是通过直销模式，迅速的了解客户的需求，从而判定出当下客户的最大需求在哪里，因为戴尔是先接单再生产，所以能很好的利用好客户需求，制造出适合市场需要的产品。同时利用好客户货款到帐的时间和供应商货款的时间差，以尽减少自己的库存。
在当今市场飞速发展的今天，企业解决库存的能力直接代表了企业效益的好坏。特别是在IT行业，它的变化是最快的，记得有一部美国电影里曾说过：你这是半年前的电脑了，现在找配件给你维修的话应该到博物馆去找了。虽然有点夸张，但足以可见该行业的发展迅速。所以库存问题一直是困扰企业发展的重大因素，而戴尔的用信息代替库存，很好的解决了库存的管理问题，从而大大提高了自己在市场上的竞争水平。
戴尔的销售技巧三、与客户结盟
其一就是与上游的供应商结盟。戴尔与供应商原料进货之间的结盟是其成功的关键，这样能保证最新最好的原料迅速补充到自己的产品体系中去，在减少库存和更快满足客户需求方面是非常重要的。
再就是与下游的客户结盟。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，不要总想着竞争。很多企业都太在意竞争对手的行为，时刻在关注着竞争对手的行动，但由于过分对竞争对手的揣摩，却忽视了对消费者的研究。以前的销售时代是以产品为中心，而现在的销售则过度到了以消费者为中心的时代，最明显的案例就是超女比赛的成功举办了。谁更能了解消费者的需求，谁就能占领消费者的心智资源，谁也就能占领市场，创造利润!
戴尔的销售技巧四、加强对中国消费者的了解
戴尔因为其特有的 商业模式 成功了。但是面对独特的中国市场的时候，也有很多不足的地方。我个人就是戴尔 笔记本 电脑的客户，从购买到使用的过程，并介绍一些朋友都购买了戴尔的笔记本，因此我有着深刻的体会。在这个购买的过程中，我以为没有建立起一种消费者对戴尔的长期信任，除了 广告 没有日常的影响和沟通 方法 ，给消费者感觉好象戴尔购买产品就是一种纯粹的买卖关系，所以不能给予消费者长期的影响，导致消费者始终无法建立起对戴尔的信任和感情。这样容易造成一种什么现象呢?品牌忠诚度很低，从而会流失部分客户。
要知道IT产品越来越有变成快销品的趋势，消费者更换机器的时间差越来越短，同时电脑产品已成为人们生活中必不可少的一部分，这样的话，就给厂家出了一道题，就是如何保留住我的客户，并进行有效的服务，产生口碑传播，从而形成品牌效应。我和我的朋友在购买戴尔电脑的过程中，均有这样的体会，就是刚开始购买的时候，电话销售人员都很有礼貌，并且有技巧的让你产生购买意向，可是在购买以后，基本上见不到销售人员的回访电话或短信了，以后所有的事情都交给售后处理了。这样有可能是分工明确的结果，但是在中国很多消费者看来，我是从你手里买的东西，希望以后有什么问题的时候也是直接来找你，并不希望买了你的东西后，你就从我的生活里消失了。中国的消费者会有什么感觉呢?会有一种失落、甚至上当的感觉。商战的地点在哪里呢?我认为就在消费者的心智上!
戴尔的销售技巧五、销售人员应加强售后服务
针对中国消费者特有的消费个性，我以为戴尔的售后不能只体现在技术处理上，而应该让销售人员参与到这个过程中来。举个例子，当货物到达消费者手中时，一个电话给消费者，表示慰问和祝福，消费者感觉是什么呢?贴心!看人家，货物安全的到达了，还给我来电话，服务周到。当使用一段时间后，再一个电话打来，询问使用过程中碰到什么问题。逢年过节的时候，给予一个祝福，基本上就能与消费者建立一种信任的关系了，甚至条件成熟的时候都可以组织客户见面会。通过加强销售人员的适当售后服务，直接和客户建立一种信任关系，提升品牌在消费者心中的影响力和忠诚度，占领消费者的心智资源，从而形成良好的口碑传播。这是一个品牌维护的过程，而这个过程直接产生价值。直销有一个很重要的传播方式就是口碑传播，在做市场这几年，我感触最深的是口碑传播，通过服务产生价值，提升品牌影响力，这也是中国人最喜欢的一种传播方式。戴尔在中国有那么多的客户?为什么不合理利用呢?当越来越多的人在大街上主动给戴尔做传播时，这又是一种什么力量呢?
销售人员服务和管理好客户，最好的方式就是建立数据库，以更好的维护企业形象，提升消费者对戴尔产品的品牌忠诚度，还不至于浪费销售人员的时间，更重要的是通过数据库的建立和管理，销售人员可以更好的了解客户的需求，为下一步的销售工作打好基础，并提升电话销售的成交率。因为只有当你了解客户需求的时候，才知道如何把自己产品的利益点和客户需求形成有效对接。只有当你的产品能更好的满足客户需求的时候，你才能把产品卖出去。
戴尔的销售技巧六、加强信任度，产生价值
作为一个电话销售人员，必须要解决好信任度的问题。这需要从三个方面去解决：一是消费者对企业的信任度;其次是消费者对产品的信任度;再次是消费者对销售人员的信任度。其实作为一个戴尔的电话销售人员，最重要的就是要给消费者解决这三个信任度问题，为什么呢?因为戴尔通过自己强大的平面媒体宣传攻势及几年来在全球的经营，已经很好的的解决了前面两个问题，而戴尔的直销还是客户先付款才能拿到货，所以在电话的过程中，如何迅速解决好客户的信任度至关重要。而在电话销售的过程中，人基本上是感性的成分更大，所以我以为要解决好信任度必须从以下方面解决：首先就是通过自己的声音和语言迅速传达给消费者一种亲切的感觉;再就是通过自己的专业水平取得客户对你的信任。这两个方面做好了，基本就能解决客户的信任度问题。再一个解决信任度的渠道就是通过自己的售后服务去解决，这个在前面已经说过了。
还有就是在电话销售过程中，一定要做到主动，并且能很好的引导和控制对方的思路，这样做的目的是为了提高成交率。说一个我亲身经历的例子，有一次我给朋友推荐戴尔的笔记本电脑，他很想要个有摄象头的机器，但是大家都知道，戴尔的笔记本基本是没有摄象头的，所以他们直接告诉客户没有这种机器，最后我的朋友过来埋怨我，说根本就没有他想要的机型，结果也就是没买成了。但说句实话，我那朋友对这块要求并不是很高，只是停留在有这个意向阶段，销售人员为什么不引导好客户的思路呢?为什么不能去主动了解客户要摄象头的目的和需求是什么呢?为什么不能告诉客户我这里有更专业的笔记本使用方案呢?当你卖给客户的是一套能解决他需求的方案的时候，他还有什么理由来拒绝你呢?我曾在电脑商场里做过一个调查，因为戴尔没有摄象头已丢失了很多客户。
通过上面的解释，我们基本解决了两个大问题，首先就是建立客户的信任度，再就是卖给客户的是一套解决方案，有了这两点，就会产生价值。客户电话打过来的时候，首先要分析你是否能够帮到客户，是否让客户觉得你是一个专家;你是否能够在这两种基础上为他创造价值，以达到供需匹配的至高境界。通过解决这些问题，我以为作为一个戴尔的销售人员，不管是在电话内还是电话外，一定要去努力宣传自己，并且要树立一种形象，一种电脑使用专家的形象。若每一个戴尔的销售人员都能达到这个水平，当消费者有购买或使用的烦恼时，他首先想到的是谁呢?是戴尔的销售人员，因为在他们的帮助下，自己的问题和烦恼得到了很好的解决。我相信，这样做的话，戴尔的直销在中国市场将会走的越来越好!
❹ Dell的直销模式的特点
1、DELL的销售方式并不应该应该叫做直销，应该叫做“按单订制式销售”可能更贴切些。
2、它与其他商家的最大不同就是它可以按需定制，而其他的企业都是制造出产品后，再通过直销人员向终端消费者销售，从而减少了中间环节，而DELL因为处于IT这一特殊行业，所以可以采用不同于其他直销企业的“按单订制式销售”策略。
3、戴尔的直销模式的核心思想就是：
真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
❺ 戴尔创业成功的秘诀是什么他在商业模式上有哪些创新
一、戴尔创业成功的秘诀是：
从某种意义上，那也是时势造英雄，只不过是戴尔有商业天赋，超过别人抓住了商机。今天，个人电脑家家有，人人有，你可能觉得人类自古就如此，可实际上其历史很短。
电脑本身起源于第二次世界大战，起初只是专业用的电脑，没有大众化的个人或家庭电脑。1977年，苹果公司推出一种基于视窗界面的电脑，大大提高其可用性，便于普及，成为第一代个人电脑。
1981年，IBM也进入个人电脑市场，推出第一代IBM个人电脑。由于IBM是计算机行业的龙头，历来以制造大型计算机而出名，它的进入即标志个人电脑走上正式舞台。
当时，IBM的个人电脑商业模式是自己设计、制造，部分产品由自己的销售团队直销给大公司客户，但更多的是通过零售渠道向中小企业个人用户销售。不过，IBM公司太大，大型计算机是主业，对个人电脑的推销力度总有限，难以两者兼顾。
相比之下，1982年新成立的康柏克计算机公司则没有历史包袱，只从事个人电脑的制造和销售，轻装上阵，很快赶上1BM的个人电脑销售量，成为该行业的老大。
二、“戴尔的商业模式”的具体内容：
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
1、按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
2、一直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
3、高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
4、产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
5、低成本+高效率+好服务
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。
戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
(5)戴尔品牌营销模式扩展阅读：
迈克尔戴尔从19岁到38岁间，他从大学宿舍起家，逐步统治了全球PC产业-不过3年时间没有巡视国土，他何可畏惧？2007年4月，当媒体在上海问起重塑公司方案，迈克尔戴尔自信得近乎强硬："你们要是不信，18个月后再来见我，到时候戴尔很多方面都会发生大变化！"
至2008年10月，约期已至，成效如何？好消息是，戴尔的销售业绩重新回到了增长轨道。2008年第一财季，其收入增长了21.6%，2008年第二财季，销售再度增长11%
但坏消息似乎更多。它两年前让出的市场占有率第一的宝座仍未从惠普处夺回，人们甚至看到它需要为争取市场份额而放弃利润-今年第二财季，它的净利下滑17%。而增长最快的个人消费者业务只占戴尔全部收入的20%。
甚至戴尔本人也对局势做出了妥协。当2008年中他再度接受媒体采访时，似乎已变得谨慎很多："戴尔是否能在我手里彻底复兴？我认为这不是我该回答的问题，应由旁观者回答。"