尼康市场营销策略

Ⅰ 尼康D800为什么总是比佳能5D3卖得便宜呢是不是由于尼康D800不好卖，消费人群少

佳能和尼康的营销策略问题，因为相机的价格基本上是厂家按照全版球的供需状况在不断调权整的，而且以欧元为单位进行换算。D800的受众人群相对5D3可能要少15%左右，而这主要是有以下价格方面决定：第一，消费者购买这个级别的全画幅的用途，如果兼顾均衡性，那5D3要稍好点，如果兼顾画质和锐度（如商业或风景）那会选D800；第二，镜头的覆盖率，这是个很微妙的关系，因为选购相机时首先要考虑自己手上或者朋友圈子里哪个品牌的镜头保有量比较高，如果自己的圈子或者之前一直用尼康，肯定换机时会上D800，反之则是佳能；第三，营销策略问题，佳能的市场占有率确实比尼康高10%左右，抛开国际市场，仅看国内，成龙等大牌的代言+各种渠道的广告宣传，佳能已经在消费者心目中树立了一个很好的形象，特别是对新手比较盲从他们只认牌子、只相信传言；第四，D800的高像素以及比D700退步的机械性能，导致很多尼粉不敢下手，我2013年换机时本来考虑纠结了D800长达半年的时间，后来还是狠了一把直接上了D4，这个当中的缘由可以到各大论坛上查询。不过作为坚定的尼粉，我还是推荐尼康，佳能的产品稳定性确实不如尼康。

Ⅱ Nikon是什么牌子

尼康（Nikon）（数码相机品牌），是日本的一家著名相机制造商，成立于1917年，当时名为日本光学工业株式会社。1988年该公司依托其照相机品牌，更名为尼康株式会社。

“尼康（Nikon）”的名称，从1946年开始使用，是“日本光学”日文读音（Nippon Kogaku）的罗马字母缩写，并且融合了德文中蔡司照相机ZeissIkon中kon的写法。

尼康其众多的相机产品中，最主要的有尼克尔（Nikkor）相机镜头、尼康水下照相机（Nikonos）、尼康F系列的135胶卷单反相机、还有尼康D系列的数码单反相机，消费性数码相机Coolpix系列。

尼康也是分步重复半导体生产设备（分档器）的制造商。公司还生产护目镜，眼科检查设备，双筒望远镜，显微镜，勘测器材。

2017年10月30日，尼康中国正式对外宣布，该公司将停止位于无锡市的子公司尼康光学仪器(中国)有限公司的经营活动。与此同时，负责生产尼康数码相机以及数码相机配件的工厂也将停产。

(2)尼康市场营销策略扩展阅读

尼康中国

尼康株式会社为了在中国正式扩大数码照相机等映像业务，于2005年4月在上海成立了由尼康全额出资的销售、服务子公司——尼康映像仪器销售（中国）有限公司，2006年4月分别于北京，成都，广州设立了分公司。

中国的经济近年来呈现显著发展的势头，各国企业把中国作为今后发展最快的巨大市场而加紧了进军中国市场的速度。尼康也通过 Nikon Imaging China 等生产基地进行各种产品的生产，开展了在中国的业务。

在销售方面，此前通过香港的当地法人—— Nikon Hong Kong Ltd . 进行中国的市场营运和销售活动。此外，还在中国各地设立指定的修理店，在进行技术指导的同时，进行售后服务。

Ⅲ 简述市场的主导者的营销战略

你所说的市场主导者，就是市场领先者
因为在营销里面
一般把竞争市场分为，领先者，跟随者，挑战者，补缺者（利基者）
你提到的主导者，就是领先者啦

市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被认为是市场领先者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等等，几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。

市场领先如果没有获得法定的垄断地位，必须会面临竞争者的无情挑战。市场领先者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取以下三种战略。

扩大市场需求总量

当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位企业。例如，美国消费者如果增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达公司，因为它占有美国胶卷市场的70％以上。一般说来，市场领先者可从三个方面扩大市场需求量：

发现新用户。每种产品都有吸引新用户，增加用户数量的潜力。因为可能有些消费者对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等。一个制造商可从三个方面找到新的用户。如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。雀巢公司所采取的是地理扩展，它总是力图成为进入市场的第一家食品公司。为了进入中国市场，雀巢先后进行了长达10年的谈判。

开辟新用途。为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。如碳酸氢纳的销售在100多年间没有起色，它虽有多种用途，但没有一种是大量的，后来一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销量大增。许多事例表明，新用途的发现往往归功于顾客。凡士林最初问世时是用作机器润滑油，之后，一些使用者才发现凡士林可用作润肤脂、药膏和发(续致信网上一页内容)胶等。

增加使用量。促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。例如，宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。又如，法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆服务如何优良，诱导巴黎人开车到南部去度周末，增加了轮胎的消耗量。提高购买频率也是扩大消费量的一种常用办法，如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化愈快，购买新装的频率也愈高。

保护市场占有率

菲利普·科特勒在其《市场营销管理——亚洲版》一书中，引用了《孙子兵法》的论述：“故善战者，求之于势，不求于人”。即善战者不是依靠对手不进攻，而是靠自己具有不可被攻破的实力。因此，市场领先者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的畅通和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。

市场领先者如果不发动进攻，就必须严守阵地。防御者的防御措施如何，反应速度快慢，后果不大一样。有六种防御战略可供市场领先者选择：

阵地防御。就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”。例如，当年享利·福特对他的T 型车的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。

侧翼防御。是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国几大汽车公司就因没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它运用在城镇外开设新店，销售更多的进口商品等策略狠狠报复了那些企图与之竞争的折扣商店。

以攻为守。这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危，如日本精工表把它的2千多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。

反击防御。当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，这叫做“围魏救赵”。富士与柯达公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是攻入日本市场。

运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则将发生“市场营销远视症”。二是市场多角化。即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。例如美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向酒类、软饮料和冷冻食品等产业。

收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。

提高市场占有率

设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。美国的一项研究表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一。市场占有率越高，投资收益率也越大。因此，许多企业在某个市场上的市场占有率达不到第一或第二位，便撤出该市场。

但是，也有些研究者对上述观点提出不同意见。对某些行业的研究发现，除了市场领先者以外，有些市场占有率低的企业，依靠物美价廉和专业化经营，也能获得很高的收益，只有那些规模不大不小的企业收益最低，因为它们既不能获得规模经济效益，也不能获得专业化竞争的优势。按另一项研究，各企业的销售利润与销售额的关系呈V型曲线，即不是在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的市场营销战略是什么。为提高市场占有率所付出的代价，有时会高于它所获得的收益。因此，企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：

第一，引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。

第二，为提高市场占有率所付出的成本。当市场占有率已达到一定水平时，再要求进一步的提高就要付出很大代价，结果可能得不偿失。美国的另一项研究表明，企业的最佳市场占率是50％。

第三，有些市场营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加收益。只有在以下两种情况下市场占有率同收益率成正比：一是单位成本随市场占有率的提高而不变；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。

Ⅳ 请说下佳能,尼康,索尼单反相机的优势和劣势所在,谢谢

抛开市场策略和日本企业间的竞争默契不谈，佳能、尼康的产品风格和各自的企业文化有关。

尼康是老牌军工光学企业，二战时日本联合舰队上一水尼康瞄准镜，陆军士官用的也是尼康望远镜。它隶属于军方和右翼背景的三菱集团，骨子里非常日本非常传统，思想保守、刚强，做出来的产品扎实硬朗。

佳能是一家很国际化的企业，虽然是做相机起家，但随发展经营项目覆盖广大，照材仅占其销售额的1/5左右。这是一家非常商人化的现代公司，以实用技术和新概念开拓市场，以利润和效益为根本出发点。做出来的东西实用、实惠，能领一时之风潮。

手动机械时代，尼康以军品品质稳坐高端单反头把交椅，因为机械制品更看重坚实耐用的品质。它的全线产品都是以皮实耐用、装配精良著称。佳能的顶级机F-1虽然号称单反中的重型坦克、最坚固的135相机，但仍不能撼动专业用户对尼康F1、F2的信任。而佳能率先把电子工业品的设计、生产、营销模式引入相机领域，推出易用性和性价比极高的中低档自动曝光相机，获得了极大的市场成功，连续8年获得单反销售第一的成绩。

自动电子时代，佳能以其在电子技术方面的强大实力崛起，以高、新性能的机身和镜头很快推翻尼康王朝，成为专业用户的普遍选择。在超声波对焦马达、光学防抖等自动时代的核心技术领域，尼康至今还没有赶上。

数码时代早期，佳能的优势无可匹敌，从利润的角度考虑开始放缓进步的脚步；而尼康则积极进取，通过与索尼的合作逐渐掌握自己在数字影像技术领域的发言权。尼康全幅的推出是其全面追赶佳能的标志，目前产品来看很难说佳能再有什么明显优势。不过，佳能的技术储备也是十分雄厚的，在市场的压力下将很快释放出来，不会被后来者轻易赶超。

具体到产品特色上，佳能最大的问题是始终在技术上有所保留。

它决不肯让低档机分享专业机上的技术。比如饱受诟病的对焦和测光模块，用户只有购买顶级的1系列才能体验佳能完整的技术。这一点尼康更像一个搅局者，它的中低档机相关方面指标显著比佳能同档次机身为高，以此干扰佳能的市场划分，并从中争取消费者。

同样的，佳能不同档机身的材质质感包括操作方式都显著不同，高档机好得没法说，中档机差强人意勉强过关，低档机一塌糊涂好像玩具。而尼康即便是低档机也有不错的质感，虽然在成本上并没有明显的体现，却让低端产品的用户也有一定的专业体验。

应该说目前俩家画质方面的差距已经很微小。佳能的自动白平衡略准，尼康的机内算法更通透。这对于拍RAW的用户来说没有影响。

至于镜头，80年代前尼康镜头以其高反差的特点获得更高的评价。随着印刷精度的提高，层次更细腻、细节表现更好的佳能镜头获得更高的青睐。从专业评测来看，佳能L镜头可以说是日系镜头最高水平的代表，也是世界最好的自动对焦镜头。国内专业人士（主要是报社记者）流行“尼康硬佳能软”的说法，一方面是尼康高反差镜头更适合报纸的粗糙印制；第二是尼康最早就是以高端产品主动打入中国各大通讯社，而佳能则从中低档的民用渠道流入中国市场。90年代以后，随着佳能自动对焦相机的普及，国内摄影师也全面接受了佳能镜头。现代，尼康镜头也弥补了过去干、硬的不足，打到了与佳能顶级镜头的同等水平且风格趋同——佳能不再像以前那样暖、柔，尼康也不再像以前那样冷、硬。现在，已经无法从成像上分辨出两家的顶级镜头，从成像风格上谈两家镜头基本都是道听途说后的人云亦云。

在对焦马达、光学防抖技术方面，佳能的优势是保持至今的，尼康仍然有差距。不过俩家的水平都已足够高，这样的差距不会对使用者造成什么影响。差距体现在，尼康最新推出的几支顶级定焦镜头，出于成本或技术的限制，仍不能如佳能十几、二十年前的产品那样装备环形超声波马达；而佳能最新的防抖技术（如新红圈百微上的第三代IS机构）仍是独步市场的。尼康高调宣传的纳米涂层镀膜，佳能其实也有相似的技术并应用到产品上。另一个体现是，类似规格的镜头（主要是高端镜头），尼康镜头要比佳能镜头贵。

对于一般消费者来说，尼康、佳能的中低端机身和镜头并没有显著差别。尼康相机质感好一些，对焦强一些；佳能相机设计好一点，分辨率高一些。对于中端用户，佳能5D2以极高的画质获得了巨大的市场成功，但它与尼康D700相比缺点也很明显：对焦和测光差，连拍差。对于职业记者，D3系列配合其新的14-24、24-70镜头性更为给力。对于不问价钱只求最好效果的用户，佳能素质顶级、阵容齐整且久经考验的顶级镜头群无疑有更强的吸引力。尼康新镜头的素质尤其是耐用度，还需要时间的检验。

索尼的单反相机业务继承自美能达。它与蔡司的合作更多地是一种市场造势，并不是说蔡司直接为它设计和生产镜头。索尼的蔡司镜头还是原美能达和索尼自己的产物。目前索尼看似放弃了高端领域与尼康、佳能的竞争，转而把未来寄托于固定反光板的单电相机和无反光板的微单相机上。很明显，在传统单反领域它不会对尼康、佳能的地位产生太大的威胁。

Ⅳ 为什么说“尼康是做相机的，佳能是卖相机的”

因为尼康在市场上根本不是佳能的对手。

由于尼康的营销问题，尼康的全画幅相机售价这几年是过山车一样，比如尼康d750，从15年年底降到8500左右的售价，到17年涨回到一万多，然后18年又降到了6700左右，现在售价又接近一万，做为对比，佳能的机器价格都是很稳定的，很少出现这种剧烈的价格波动。

并且尼康相机面向专业人士设计，专业人士使用感觉非常趁手，但大多数相机用户是业余人士，这些复杂的面向专业人士的注重生产力的设计，在业余人士看来，简直是反人类逻辑设计，没有佳能操作简便，相机也更大更重，所以尼康相机比佳能更难普及。

(5)尼康市场营销策略扩展阅读：

两者之间的区别

1、成像风格上的区别

佳能在成像上风格偏柔、尼康偏硬，所以“佳能人像，尼康风景”还是有一定的道理的。佳能人像肤色更讨人喜欢只是直出JPG图像的优化而已。但是通过佳能的CR2格式（RAW格式）导出图像来看，人像风格依然一样。

2、操控和菜单设置上的区别

佳能与尼康在操控和菜单设置上区别比较大，在操控上很难说哪个更好，只要熟练了都能很便捷的操控机器，在菜单设置设置上佳能似乎条理性更好一点。

3、机身马达的区别

尼康的机器无论中高端机器都带有机身马达，这在使用部分老式手动镜头时依然可以实现自动对焦，但佳能的机器没有机身马达，完全依靠镜头驱动自动对焦。

4、视频拍摄的对焦方式区别

用户普遍反映佳能相机得益于“全像素双核CMOS AF”在拍摄视频时追焦能力较强，在拍摄视频上佳能的优势比较明显。

Ⅵ 为什么佳能的低端单反相机(例如佳能700D)年年都有更新，而尼康低端单反却没有更新

说个一般很少人谈论的理由。
尼康其实属于军工企业，比如阻击枪的瞄准镜，美国都买尼康造的，尼康类似一个国有企业，其实尼康一直都有实力自己造CMOS，可他就是不造，反倒出图纸让SONY造。尼康的摄影器材历史悠久，对于这个企业来说，单反不是他很专注的一块。
然后再说佳能，佳能绝对不是国企，所以他很注重市场，你看从广告到产品，佳能一直在努力。
单反是佳能很重要的一个业务，一定程度上也是受到国家的扶持，我们看到的所谓佳能尼康的错位竞争也许只是一个骗局，因为都是日系的东西，严格的说佳能再厉害也很难竞争的过尼康，现在这样的格局我们可以看成是尼康故意把单反的市场给佳能，所以佳能比尼康强（技术上）也许是骗局，本质上说，两个公司的都是商量好的出产品，甚至大部分技术都是共享的。
这样也就能解释通为什么尼康没有自己的传感器，尼康为什么从来都不在意广告什么的，包括相机完全指南都没有。证据吗，你可以研究下佳能尼康所谓错位竞争的相机的发布日期，定位如此准确，竞争如此和谐