快速消费品市场营销现状及对策

Ⅰ 快速消费品是什么是用哪几种销售模式

FMCG是Fast Moving Consumer Goods的首字母缩写，代表快速消费品。与快速消费品概念相对应的是“耐用消费品”(Durable Consumer Goods)，通常使用周期较长，一次性投资较大，包括（但不限于）家用电器、家具、汽车等。一种新的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods），顾名思义，产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售，更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等；药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。

快速消费品有三个基本特点，即：
① 便利性：消费者可以习惯性的就近购买
② 视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响
③ 品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌

这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。

快速消费品是现在在商业包括工业当中非常活跃的一块，首先大家要从概念上了解这个问题，最早的快速消费品不是从食品开始的，是从洗护用品开始的。但是由于在卖场布局当中，这种商品开始越来越靠在一起销售，在这样的条件下，快速消费品的概念延伸到食品，到目前为止，中国人是把食品和洗护用品做为快速消费品的。从我们目前的统计资料上来看，在上海食品和洗护用品销售在连锁商业总销售额当中的大概比重为67%-70%，他们是在大卖场、超市、便利店和一些主要连锁发展业务消费出去的，这些连锁商业未来会发生些什么变化，可能是大家非常要引起关注的问题。

1、连锁企业开始跨区域的发展，供应商该如何跟上。
由于中国加入世贸组织，关于在服务业当中的全面开放在2005年1月1号，在2003年、2004年这两年，我们还有对外商的听证，所谓听证就是投资的运动听证，开店区域听证和开店分布听证。在这样的情况下，国内的连锁业在加速发展，从上海来看，上海的市场相对饱和，所以上海的连锁业开始大幅度向外走，走到外地去。联华、华联、农工商、家得利、可的公司都在拼命往外走，这就有一个问题了，走出去以后，供应上出了问题。首先，我们在上海形成的采购平台没有办法密集到外区域，因为很多供应商制造商的销售网络是按照区域划分的，最典型的一个是可口可乐，他们是按照灌装厂区域来划分地区的，上海地区可能是价格最便宜的，但是没有办法拿到其他地方去卖，因为上海是申美饮料的区域，安徽是太古集团的区域。你想要把市场做大，但你的物流你的销售是不变的，可能你会失去你的内展通道和发展空间。

2、在供应链凌乱，区域性和小规模化的情况下，用何种方法整合供应链。
很多制造商有些是直接做网络，有些是通过销售代理体制和经销体制。现在快速消费品这个领域到底哪个体制比较好，我认为，做直营体制比较好，我做过统计，连锁店里，如果好的品牌商品缺货的话，70%的因素是供货不及时，我们把这个数据再做分析，这个70%里又有70%来自中小代理商，所以你的政策怎么维护，你的方法怎么制定，这就很关键了。去年我们做了一个关于连锁超市供应商渠道通道费这一研究报告，在北京发布以后，我们研究所就有很多的企业来问询，他们想我为什么会受连锁业通道制约，它又是什么原因产生的，在什么情况下受制约的，解决这个问题的策略是什么，他想从我们这边知道以后怎么和供应商来应对。这是个国际的概念，从我们的角度来说，在跨区域经营的时候，我们要坚决整合供应链，跟不上的就坚决淘汰。

3、在跨区域发展中，如何解决与大型连锁公司的战略合作和配合。
坚决要大的品牌制造商和供应商签定全国的发展战略，连锁业的这种变化在快速消费品这个领域中，战略怎么制定。需要研究。联华几乎在每个省会城市都要开个世纪联华，他坚决跟过去，跟过去是什么概念？首先找第一家大公司终端。我的网络过去了，周围有很多小的超市，然后我把我们的营销部就建立起来，把当地的商品销售，区域性销售做起来。很多小的供应商不能和联华一起到外地去，这时制造商的销售网络可以代理一些没有办法跟着大连锁走的制造商和代理商代理的品牌，因此当我们走出去的时候，有没有可能建立一个战略合作关系的，我们把物流系统建立起来，而且这个物流系统不仅仅配送自己的商品，我们开发这个物流系统的批发品类。
未来的国际品牌代理商，他在中国主要看你是不是有配送网络，有配送网络就有机会得到经销点，代理权。

4、如何解决多业态发展中的组织体系和资源共享的问题。
世纪联华、联华、快客便利店，三大体系，但是三大体系都是独立的子公司，也就是说有三个采购系统，有三个信息系统，有三个物流系统。一个商品在这三家里都有，那在这个方面怎样做资源共享呢？连锁业也在考虑，制造商供应商也在考虑这个问题，你在一个地区，单条体系来定制的话，你的成本是怎么样的？对连锁公司来说多个业态的话，就要考虑，在一个地区当中，要设立一个销售部。这种业态的变革区域的变革，销售体制变不变是非常关键的，未来的任何工业产品，尤其是快速消费品的业态在哪里很重要，连锁业的资源如何共享。龙凤、康师傅、光明乳业的牛奶都是从1991年和上海连锁业一起做大的，我们看一下我们的业态变化，从3、4百米的超市，发展成连锁性超市，后来一下子发展成家乐福4、5千米的大型超市，到现在上海有60多家大卖场。快速消费品活跃在大卖场和连锁超市，便利店。现在上海中小型超市已经非常难开，可能前期的规划问题控制问题做得不怎么好。现在，大卖场附近的小超市一批一批地倒。上海那些早期做连锁业做得很大的，现在为什么会小了呢，因为业态太传统了，没有变革，营业分额都让人给抢过去了，大卖场这样疯狂得开，会出现什么？恶性竞争。把快速消费品，做为低价竞争的筹码，该如何应对？
另外一个问题，任何企业做市场必须看大的发展的未来，沃尔玛实行了战略，华润也实行了战略，中国真正大的连锁企业，拥有上百亿几十亿的企业，主力不是大卖场，沃尔玛是3-4千米的社区店，华润是4-6千米的综合店中超。大卖场只能开在大城市经济中心城市，如果开到区一级以下的，20万十几万的人口地方，如果开大卖场很难生存的，没有人口消费的支撑，把大卖场微型化一点，把家用电器、服装做一个浓缩，扩大食品尤其是生鲜食品的比重，然后来使他成为快速消费品的一次性购物的主力商店，这样比较符合现在中国现在的发展。下一步，可能就是中超比较多了，而中超的形式和大卖场的形式可能又有区别，未来的大卖场已经没有单体大卖场这个概念了，他绝对做shopping center,比如说，一楼租出去，二楼三楼做大卖场，中超也是这样，4-6千自己做超市，其他都租出去，这个时候就要注意了，租出去的场地有些地方也是做快速消费品的。另外，不同业态，他对不同品类回报的要求是不一样的。可能公司在和你们谈判的过程中反映出的毛利要求、配送要求会越来越大，店铺越小配送要求越高，比如便利店没有库存的，这种方式怎么来做，所以我们要从战略角度上来考虑问题。

5、要正确认识超级市场在向大小两头发展后规模向中间回落的的趋势对超市业态模式的创新要求。
超市向大卖场发展，超市在发展的过程中又向便利店走了，他向两头延伸，两大头同时发展，到一定程度必然向中间回落，今年第一个就在4-6千的中超，然后到明年再进行回落就在1-2千的加强式生鲜食品超市。上海的生鲜可能是全国大城市中做得最差的，沃尔玛进入上海还没可开店首先就是建一个闵行店的生鲜配货中心，家乐福要搞农产品的加工基地，上海商业连锁业，对许多产业进行拉动，但是没有一个对都市化农业进行拉动。
上海前几年的发展是向外围发展，南京路淮海路投了那么多资金下去造成城市人口空心化，现在拆走旧房造新房，把好的人引进来，市中心不是优化了吗，好的地段没有地方去开超市，去开农贸市场。1-2千的生鲜超市在市中心立足，他有很多规律，所以我们必须要好好理解。

6、要有预见专业连锁店特别是大型专业连锁店的发展与连锁超市抢夺细分市场的竞争。
现在看到有很多专业性的超市开了出来，比如百安居、欧倍德、好美家、宜家、国美、苏宁等。现在这种大型的专业连锁店会和我们大型的连锁公司超市公司来抢细分市场，销售家用电器的国美一开出来，大卖场的营业额一个月之内就下滑31%，百货店也下降，曲阳商务中心也下降。公司怎么竞争。普通连锁公司这种品类上就打不开了，大卖场超市就要缩减这种品类，比如，家居用品，家用电器。大卖场超市该靠什么经营？生鲜品根本不能向人家要通道费，所以还是要靠快速消费品，所以今年大家的压力会非常非常大。

7、如何看待百货店的超市化和购物中心的发展，超市和专业专卖连锁店的发展空间和业态转型。
徐家汇汇金百货超市常年打八折，销售额远远超过同类的超市大卖场。2002年，他将近做了1.2亿左右。中心城区开发是越来越难了，现在中心城区的百货店的连锁开始起来了,现在的百货店的连锁肯定是附属于超市的，快速消费品肯定是要进入的。大家不仅把眼光定在超市大卖场便利店上，还可以定在百货业。今年百货店可能会以非常快的速度发展，第一百货、华联、北京王府井、大连的大洋百货，中国的百货店不回往小型发展，只会往大型发展。所以未来中国的百货店会向三个方向发展：
一是shopping mall比如正大，二是10万到8万左右的城市商业中心，三是象家乐福这样的大卖场。
中国人对商品的选择性要求比较高，所以对这种单一规格单一品牌的单一供应商折扣店的方法还要等一段时间，我们拭目以待，今年会开出来。如果一旦转成折扣店体系的话，连锁店采购基本上转向定牌买，如果你们有剩余生产线的话，我们可以做，但是你们的品牌没有。

8、国际大型连锁商业在这两年中的发展动态应引起的注意：
1）关注国际连锁企业在国内的购并活动：如家乐福的股权转让和对好又多的收购、沃尔玛曾参与对万佳的收购竞标等；国际连锁业在国内的购并逐渐开始活跃起来，家乐福要购并好又多的概念，现在有很多台资企业在快速消费品中已经做了相当的份额，在中国大陆发展以台资为背景的连锁企业未来是要卖的。家乐福为什么要收购好又多，是因为好又多是中国大卖场中开得最多的。沃尔玛在收购方面也非常有兴趣，华润收购万家的时候，沃尔玛也是去竞标的，后来政府没有同意。他要消灭一个竞争对手就是把你买下来，我不断的发展，两年以后，你就完蛋了。最近在辽宁和天津，政府要求家乐福把超出我们投资比例的股份转让，转让的都是是商业上市公司，这种转让就意味着他未来可以在股市里运作加入。现在关于美国南方在上海的登陆问题被炒得风风火火。有三家企业在竞争，第一个是台湾统一，第二个泰国正大，第三个是香港的牛奶国际。上海虽有3200多家便利店，已经很难进来，现在要进来就要买店买公司了，所以很多企业正在做收购工作，买了店以后，不换牌，管理进入，然后到了一定年限以后，拿着我有500家店的筹码和美国南方公司谈。
2）关注国际连锁企业对供应链整合的举措，如将国际采购贸易订单转成国内定牌订单，建设生鲜食品生产基地。去年4月份的国际采购会议和去年10月份的上海采购会议，家乐福、沃尔玛各大国际集团都开始利用他的国际采购体系来做供应链，中国国际市场上的食品和日用品轻工行业的产品已经国际化了，中国的食品加工、轻工食品和日用百货小商品的世界的加工王国。是全世界的价值低谷。所以外国人到中国来开店，对我们来说不仅是加工业，沃尔玛用国际的采购贸易定单来压国内的生产商来给他加工、制作沃尔玛中国店铺的定牌商品。如果要做一个折扣店，你在一个单品上，你一年向供应商定货不能低于270万人民币，对单一供应商来说你一年定单不能小于2600万人民币。一个单品，270万，实在不是一个小数字。
3）国际连锁企业的业态转型创新动向；最典型的变化最快的是沃尔玛的加入，他的500家店里200家是购物广场，还有几十家是另外247家是社区店。他的2000米左右的生鲜品超市要进入市场了。
在欧洲已经很少看到中国这样的家乐福了，现在这样的店都已经转型了。
4）国际连锁企业的店铺网络的布点动向，沃尔玛的总重点在东北，然后重点进入华东，家乐福的重点在西南，这种网络的通道对我们产品的销路和通路有相当大的影响。

Ⅱ 快消品销售方法和技巧

快消品销售方法和技巧有吸引力、品牌用户评价、权益诱惑、情感共鸣、网络营销传播这五点。

1、吸引力

快速消费品是一种具有很强随机性的终端销售产品，能否吸引消费者的注意力，能否反映消费者的品牌和审美观，已经成为随机消费成败的重要因素。视觉的提升不仅是包装视觉的创新，更是包装形式的创新。

Ⅲ 快消品如何做市场

1、推动产品创新

产品创新通常包括二种方式：形式创新，如包装、容量、规格等；内容创新，如口味、品种等。

2、加速成本降低

对于制造商而言，如何提高盈利能力已经不是单纯的自身问题，更不是自身力量可以轻易改变的，渠道成员成为推动制造商降低成本的关键力量。

分销成本的降低。对于快消品行业来说，销售成本的上升已经成为众多厂家头等也是头疼的大事。 最近几年的事实证明，快消品厂家自建渠道或者直接分销是行不通的，“分销、物流、结算”这三座大山是快消品厂家越来越难以靠自身力量可以跨越的，低值快速消费品更是如此。

市场管理费用。不可否认的是，厂家营销人员的专业能力普遍高于渠道成员，尤其是经销商；但是，另外一个不能否认的事实是，渠道成员的执行能力要普遍高于厂家人员，而且更加关键的是市场管理的执行成本厂家要比商家高出很多。

仅仅人力成本就相差巨大，同时随着渠道成员专业能力的提升，商家比厂家的市场管理效率还会进一步提高。

3、促进品牌集中

渠道无法整合，作为管理和区隔市场的工具—产品和品牌的规模经营就无从谈起。因此，制造商通过品牌集中提高利润的整合道路上，不能忽视渠道的存在及其主宰力量。

(3)快速消费品市场营销现状及对策扩展阅读

快速消费品行业主要分为四个子行业：

1、个人护理品行业，由口腔护理品、护发品、个人清洁品、化妆品、纸巾、安全套、鞋护理品和剃须用品等行业组成。

2、家庭护理品行业，由以洗衣皂和合成清洁剂为主的织物清洁品以及以盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂、洁厕剂、空气清新剂、杀虫剂、驱蚊器和磨光剂为主的家庭清洁剂等行业组成。

3、品牌包装食品饮料行业，由健康饮料、软饮料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、肉菜水果加工品、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等行业组成。

4、烟酒行业，能够快速消化的物品。

Ⅳ 简述消费流行周期各阶段的特性及营销对策

流行酝酿期：市场上对即将流行的该商品需求量很小。
对策：细心观察市场变化，分雀春核析影响该产品流行的各种因素，迅速做出该商品是否能够流行的预测。
流行发展期：对某种流行商品有所认识，产生大量需求。
对策：利用现有的设备和人力，最大限度扩大生产规模，全力开拓市场，大量销售商品。
流行盛行期：市场销量达到高峰，预期价格回落，市场暂时出现供求平衡。
对策：加强广告宣传，提高产品质量，加强市场预测，以便在竞争中占据主动地位。
流行衰退期：某种流行商品已经基本满足市场需求，出现供森前大于求的局面。
对策：抓紧处理剩余商品，调整生产，销售新产品，适应市场新需求，迎接新一轮的消费潮顷掘流。
流行过时期：人们对某种商品或劳务的需求热情逐渐消失
对策：思想上有警觉，行动上有准备，做到随机应变。

Ⅳ 浅谈快速消费品的营销渠道管理

浅谈快速消费品的营销渠道管理

快速消费品是相对于耐用消费品而言的，指的是那些购买周期短，使用寿命较短，消费频率高、速度较快的消费品。下面我为您带来浅谈快速消费品的营销渠道管理，欢迎阅读！

【摘要】目前，在我国，快速消费品营销渠道中存在营销渠道结构偏长，营销渠道冲突加剧，串货理由严重以及终端管理执行力度不够等理由。为此，必须加强营销渠道管理，加强对终端的管理，合理处理营销中的串货理由并建立复合营销渠道。

【关键词】快速消费品 营销渠道 管理

快速消费品是相对于耐用消费品而言的，指的是那些购买周期短，使用寿命较短，消费频率高、速度较快的消费品。快速消费品具有单品价值低、消耗周期短、视觉化和品牌忠诚度不高等特点，常见的快速消费品包括日常生活用品、烟酒、饮料和食品等。正是因为快速消费品有其自身特点，相对于其他消费品而言，快速消费品的营销渠道有自己的特点。快速消费品的营销渠道主要有传统渠道营销模式、现代渠道营销模式、传统渠道营销模式与现代渠道营销模式相结合等三种类型。目前，在我国，快速消费品的营销渠道管理还存在着一些理由，急需纠正。

一、快速消费品的主要营销渠道模式分析

(一)传统渠道营销模式

建立在传统的传播和交易工具基础之上的营销渠道模式被称之为传统渠道营销模式。这一模式主要通过超市、连锁商店、百货商场、专卖店和代理经销商等来实现。伴随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，人们生活节奏的加快，快速消费品的营销渠道模式逐渐发生着变化，但是由于传统渠道营销模式相对成熟，目前仍是主要的快速消费品营销渠道模式。

(二)现代渠道营销模式

现代营销模式指减少了中间环节，旨在实现快速消费品由生产者到消费者的集约型流通。该模式主要通过独立仓储式超市、大型的国际大卖场以及一些连锁超市来实现。现代渠道营销模式能够使消费者及时了解产品，并有利于产品的展示和宣传。

(三)传统渠道与现代渠道相结合的复合渠道营销模式

传统渠道与现代渠道相结合的复合渠道营销模式是市场发展的必定趋势。目前我国很多快速消费品，销售渠道的决定权已经由厂商转移到消费者，这为这种复合模式的发展提供了条件。

二、快速消费品营销渠道中存在的理由

目前，在我国，快速消费品营销渠道中，主要存在着以下一些理由：

(一)快速消费品渠道结构偏长，影响了产品的上市时间

快速消费品消费周期短，产品的保质期和有效期均不长，因此产品生产出来之后，应该迅速推向市场。但是目前，很多快速消费品的渠道链过长，渠道结构中间环节太多，降低了快速消费品的营销速度，影响了快速消费品的上市时间。

(二)营销渠道冲突日益加剧

快速消费品的生产商与经销商的关系不协调，从而导致了快速消费品营销渠道的冲突。为了扩大产品的影响力，增加产品销量，快速消费品的生产商必须借助于中间商，但另一方面，经销商会分割一部分商品销售的利润，生产商有的时候也会跳开中间商直接进行销售。考虑到企业会作为销售终端，经销商也会与厂商争夺消费者，这样快速消费品营销渠道的冲突就会日益加剧。

(三)串货理由比较严重

所谓的串货，指的是经销商网络中的公司分支机构或中间商在利益的驱使下，让其所经销的产品在不同的区域流动，以获取高额利润。由此会引起价格倾轧，市场混乱，损害产品信誉，并且可能引起不同分销商之间的矛盾。串货理由不仅会给快速消费品生产商带来经济损失，也会使企业所制定的市场战略无法有效实施，使企业陷入被动局面，不利于企业的.长远发展。

(四)终端管理缺乏执行力

终端是营销渠道不可缺少的一环，是营销渠道的最后一环。目前，快速消费品终端主要由经销商及零售商经营和管理，而生产商则很少参与其中。由于企业很少参与到这一环节，使得分销商和零售商有很大的自主权，在其经营区域内，出现了价格变动，且价格上下浮动较为频繁，这就使得不同区域商品价格差异较大，使价格体系混乱。企业对终端缺乏了解也使得企业不能够及时掌握市场信息，为其经营决策提供依据。

三、快速消费品营销渠道的完善措施

(一)加强营销渠道管理

快速消费品企业首先必须考虑经销商的资质，选择合适的优秀的分销商，并管理经销商的信用度，这样才能提高营销渠道的效率。其次，快速消费品生产企业要对分销商的经营区域进行合理地划分，这样能增强不同分销商分销的规范性，避开串货现象。最后，快速消费品生产企业还必须强化对渠道成员的激励，以调动他们的积极性，在实践活动中，较为常见的激励方式有销售竞赛、等级进货奖励、定额返利三种。

(二)企业应该加强对终端的管理

快速消费品企业必须加强对终端的管理，首先企业必须认识到加强终端管理的重要性，企业应该建立一支高素质、反应快和服务水平高的售后服务团队。其次，企业还必须加强对终端价格的制约，避开零售商私自调动价格而造成市场价格混乱。最后，企业还必须安排专人对零售商进行培训，增强他们对企业以及产品的认可，同时能够更全面的了解产品的性能和指标，提高他们的服务质量，树立良好的企业形象，使企业产品深入人心。

(三)合理处理营销渠道中的串货理由

在快速消费品营销中，由于串货等种种理由会引发冲突，因此需要加强对串货理由的处理。企业可以向国外学习，成立管理渠道委员会，以收集渠道成员的意见，并进行讨论，制定相关措施，严厉惩罚串货行为。但是，在这一过程中，委员会必须加强与经销商的交流与沟通，首先必须深入了解导致串货的深层次理由，如果是经销商的理由，在对其进行处理的同时，必须加强对其的教育，而如果是企业制度方面的理由，则必须及时反映给企业管理层，促使其及时纠正错误。

(四)建立复合营销渠道

对于快速消费品而言，终端渠道过于复杂和庞大，不同的地域销售环境也不一样，这就决定了销售渠道的多样性。厂商可以根据消费者收入的不同、需求的差异性和销售环境的变化，制定复合营销渠道，针对不同的细分市场采用不同的营销模式，这样可以增强营销的针对性，提高营销的效率。但是，企业在制定复合营销渠道的时候，必须注意不同渠道的分工，不能让其产生冲突和矛盾。

参考文献：

[1]王丽波.快速消费品分销渠道策略分析[J].企业导报，2011，(13).

[2]侯继荣.快速消费品企业的需求管理研究[J].中国市场， 2007，(5).