市场营销部门如何开展人才培养

① 浅议市场营销专业的实践能力培养

浅议市场营销专业的实践能力培养

摘 要： 市场营销是一个实用性和综合性很强的专业，要求学生有较强实践能力。本文首先分析了市场营销专业实践能力的构成，探讨了市场营销专业实践能力培养面对的主要理由，最后提出了提升市场营销专业学生实践能力的策略。

关键词： 实践能力;市场营销;市场营销专业

一、市场营销实践能力的构成

实践能力，泛指人们在从事改造自然和改造社会的有意识的活动中具备的能力，对实践活动进行组织、谋划、实施的能力。具体到市场营销实践能力来说，主要包括以下几个方面：⑴创新能力，营销环境不断发生变化，营销人员需要不断地发现市场机会、利用市场机会，只有不断地学习和创新，才能跟上时代的发展，在激烈的市场竞争中获胜;⑵专业技术能力，营销人员能够利用专业的理念和专业的策略做专业的事，比如市场调查和分析能力，营销战略规划能力，营销组合的应用能力，营销计划与实施能力等;⑶基本能力，比如，人际交往能力，沟通能力，利用外语阅读文献和进行交流的能力，利用计算机进行信息处理和日常工作的能力等。

二、市场营销专业实践能力培养面对的主要理由

1.对实践教学环节不够重视，经费投入不足

目前，大多数学校的工作重点是科学研究和理论教学，并没有把大学生实践能力的培养放在核心位置，许多学校市场营销专业教学计划中的实践环节很难实施，加之经费不足，实践教学形同虚设。首先，由于指导学生实践的工作量大且非常辛苦，而学校对于实践教学环节中的工作不重视，这限制了教师指导学生参与实践的积极性。其次，由于实践教学环节考核相对困难，学校不重视，考核大多流于形式，学生则不愿意投入太多的时间和精力投入到营销实践中去，甚至意识不到实践对自身能力提高的重要性，即使参加也往往敷衍了事。

2.师资队伍实践经验不足，且缺乏相应的激励机制

目前市场营销专业发展迅速，很多博士、硕士毕业后直接进入高校，并很快成长为教授、副教授，成为当前营销专业教师队伍的中坚力量，这些教师的一个共同特点就是营销理论基础扎实，但营销实战经验普遍不足，成为营销实践教学顺利开展的重大障碍。由于毕业后直接进入高校，没有在企业参与营销管理的经历，工作后，又忙于日常教学和科研，缺乏与企业界必要的交流和沟通，许多教师不了解企业营销管理的现实状况。不仅如此，国内大多数高校都没有与实践教学相匹配的激励机制。教师在职称晋升、评优过程中主要看的是科研项目、发表论文，而实践教学的成效与教师的利益往往关系不大，这限制了教师提高实践教学水平的动力。

3.教学策略与教学手段落后

实践性是市场营销专业非常重要的一个特点，它不仅要求学生掌握扎实的.理论知识，而且要求学生创造性的将这些知识运用于营销实践。然而目前的教学仍然以传统的理论灌输式的教学方式为主，缺乏课堂师生互动，缺乏对现实案例的剖析，这不利于学生理解理论知识的价值，也不利于学生实践能力的提高。在教学手段上，现代化的教学手段应用不足，有些教师即使使用多媒体教学，也只是起到了板书的作用，并没有发挥其应有的作用。

4.实践基地建设困难，利用率不高

教学实习基地是指具有一定实习规模并相对稳定的高等学校学生参加校内外实习和社会实践的重要场所。教学实习基地建设直接关系到实习教学的质量，对于高素质人才的实践能力的培养有着十分重要的作用。然而参加实习的学生还处于学习阶段，很难完全胜任企业营销工作，企业处于保护商业机密的需要，一般不愿意接收学生实习，即使接收，也不会让学生接触其核心部门和重要的管理事务，因此实践基地不仅建设困难，而且利用率较低。

三、提升市场营销专业学生实践能力的策略

1.正确认识实践教学的地位和作用

实践教学是指学校根据培养目标，组织和引导学生参加各个实践教学环节，使其接受教育，培养综合素质的一系列教学活动。学校应当充分认识到实践教学在市场营销专业学生培养过程中的重要性，实践教学并不仅仅是理论教学的补充和延伸， 而是培养学生能力的重要手段，具有一定的独立性。因此，教师和学生要共同提高对实践教学的认识，重视实践教学环节。

2.加强师资队伍建设，提高教师的实践能力与水平

拥有一支营销理论知识扎实并且具备较高的营销实践能力的教师队伍是顺利开展实践教学的前提。针对目前营销专业师资队伍状况，可以通过以下措施来提高师资队伍的实践水平：首先，学校创造条件，鼓励教师到企业去任职或为企业做顾问提供咨询，积累实践经验;其次，从企业聘请有深厚理论功底又具有丰富实践经历的管理人员充实教师队伍;最后，聘请校外专家和一些成功的企业管理者来学校开设讲座，让学生分享他们的经营理念和成功的实际工作经验。

3.改革教学策略和教学手段

尊重学生在教学中的主体地位，充分发挥学生在教学中的能动性，转变过去灌输式的培养教育策略，采用先进的教学策略与教学手段，通过教学设计，合理选择现代教学媒体，共同参与教学全过程，以多种媒体信息作用于学生。多媒体教学不仅有利于课堂教学的标准化与规范化，而且传递给学生的信息量大，表现形式灵活多样，有利于提高学生的学习兴趣，提高教学效果。

4.建立以培养学生实践能力为中心的课程体系

目前，传统的培养方案围绕着专业来进行，课程设置以学科为主，强调学科的系统性与整体性，课程按照学科的知识体系组织教学内容，以传授知识为目标，这样的课程设置并没有把培养学生的实践能力放在核心位置。所以，为了培养适合企业需要的营销专业人才，在课程设置上就要打破传统的模式，从培养学生实践能力的角度出发，强调知识的针对性，重新进行课程设置。

参考文献：

[1]刘光乾.论市场营销专业学生实践能力的培养[J].内江科技，2009(11)：47.

[2]郭燕，饶 曦 ，王祥翠.市场营销专业学生实践能力的提升策略探讨[J].中国电力教育，2010(31)：136-137.

[3]罗刚毅，朱涛.市场营销专业学生实践能力培养的探索[J].学理论，2008(22)：59-60.

② 企业如何做好人才培养

“二十一世纪什么最贵？人才！”这句话已成了人所共知的共识。

企业的竞争力实质是所拥有的人力资源素质与能力以及企业吸纳人才能力的竞争力。但许多企业对人才的概念还比较模糊，往往认为自己比较缺的人或高层次的人才是人才，其实并不是这样。因为人才是与价值创造、岗位适配与支出成本相关的。因此，企业主要有四类人才：

1能带来新突破新价值的创新类人才

这类人才往往是企业可求与不可及的，因为这类人才往往能给企业带来突破性的变化。这类人才主要有以下三种：

有创新能力的专业技术性人才。这类人才往往会在产品上有发明创造或革新，引领企业产品创新的水平，给企业带来新的产品增长点。这种人才往往需要通过某个特殊人才的带动形成创新性的人才群体，会对企业有更持久的价值。

有创新能力的营销性人才。这类人才往往在营销策略、模式与方法等方面有创新性思路和做法，给企业带来业绩的增长。这类人才永远需要！

有创新变革能力的领导性人才。这种人才往往在企业需要突破瓶颈、现有模式或某部门、系统需要打破，以建立新模式时特别需要。

2能带团队将战略目标与规划转化为结果的管理人才

这类人才就是指企业中各层级的管理干部队伍。目前哪个企业都有中高层干部，但并一定是胜任的。胜任的管理人才要具备"管理事"和"领导人"的能力，即具有根据战略目标制定规划与行动策略及措施，以及领导团队将目标转换为结果的能力。

对管理人才的培养需要企业对内部人才进行甄选，识别有潜质的人才，建立至少两层级即现有干部层和后备层的队伍。

3能解决问题与增值的专业性能手性人才

这是企业内部各岗位具有的专业性能手人才。企业中必须要有专业性人才，这是解决企业中各类问题，提升效率与效益的关键。在许多企业中会有一些岗位自发形成的专业能手，但往往没形成整体效应。因此，企业一方面要提倡和建立培养岗位专家的意识，另一方面要制定相关的培养计划。

4能胜任及完成岗位价值的薪岗适配的人才。这指的是企业中基础的、具体完成工作任务及岗位要求的员工，而且为其支付的薪酬是合适的

在企业中有两种任务：一是结构化任务，二是创造性任务。

结构化任务是指通过工作分解结构转化为简单的任务，这也是对工作进行标准化的过程。而对工作进行标准化后，就变得对人的能力要求清晰，也会降低对人的综合能力的要求，企业就可以选择合适的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做那些本来用低端人才就能做的事情。但现在有许多企业忽略在任务分解与工作标准化方面的工作，致使内部工作不好传承、转化、培训、岗位招聘与考核等，多是靠人来运作。因此，企业越致力于建立任务分解体系，在任务系统层面花的功夫越大，对操作层面的人力资源水准要求越低，对组织越有利。

而对于创造性任务则需要创造性人才和知识群组来承担，但其工作并非不可固化，创造性任务的成果也可以转化为管理性任务，并通过管理性任务转化为标准化任务，也就与结构化任务进行合流。所以，企业要不断的对任务进行结构化的工作。因此，从这个方面说，企业中所有能胜任岗位工作而且薪酬适合的员工都可以视为企业中的人才，这是企业运作的基础。

再如，盖洛普的《首先，打破一切常规》中有一个故事：一家大型连锁餐馆雇用了一个叫贾尼斯的智障员工，她的任务是把鸡包装拆开，将鸡块小心地放入油炸机，在计时器响的时候把炸好的鸡块都捞出来。贾尼斯完全能够理解这个职位的要求，并且能把每道工序都做得很完美。但是她不会数数。油炸机一次只能炸六个鸡块，而贾尼斯却时常装得过满，以至每块都炸不透。公司没有放弃她，而是发明了一个简单的支持系统来避开她的弱点：他们请鸡块供应商按每包六块送货。这样贾尼斯就不必数数，而只需把每包里的东西倒入油炸机。现在，没有人在意贾尼斯不会数数这件事。也没有人比贾尼斯更适合这份工作。

由此，企业在重视高层次人才的同时也要注重基础人才的选择和任用。在基础岗位人才上高能低用会增加人力成本、员工满意度低和人员流动性，而低能低用也会使岗位价值得不到，低能高用更会增加用人风险，只有适能适用才是重要的。

所以，企业要想持续的发展，必须要根据企业发展战略与目标以及企业发展阶段，建立企业人才管理体系和人才地图。

所谓人才管理体系即是指从企业发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。

企业在建设人才管理体系时必须要思考：

首先确定企业现阶段及满足下一步战略目标的人才要求，即：哪些人才是企业发展所急需的?满足什么标准的员工可以被称为“人才”?

盘点、筛选和评估现有人才，即：企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样?企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距?是否满足要求?

寻求解决人才数量和能力差距的方法，即：如何解决人才的数量问题?如何提升人才的质量?如何制定人才战略、人才管理体系、人才地图和人才培养规划?

在人才培养规划制定中要考虑企业自身发展战略需要与阶段特点，要考虑人力资源相关体系建立及管理推动等相关工作，而且以上四类人才的分类不是绝对的，在具体实践中往往是结合的。

如我们在为某银行设计、实施与辅导"醒狮行动-百名支行长培养计划"中就将第二、三类人才培养进行了整合。再如我们在为某大型制造企业设计和实施"专业化人才培养体系"就同步进行了职业通道设计等相关工作。还有我们曾为某日资制药企业连续两年实施"国际化人才培养项目"，其中就充分考虑了现有人力资源特点、日本企业人才培养要求、本企业所定义的国际化与制药行业发展的要求等。

企业在不同发展阶段有其不同的人才管理策略。

在创业期，技术型或创新型公司中除营销人才外，技术人员是核心人才，销售型公司自然是营销人才是核心;

在成长期，能带营销团队攻城掠地或带团队工作的管理人才即成为核心人才之一;

在成熟稳定期，企业就需要构建以内部为主的多层次的稳定的多面化的人才队伍，也包括精细化改善和创新的人才；

在衰退期，就非常需要能突破、创新、变革的管理人才。

在亚洲金融危机后，三星集团为了保证企业变革战略的实施以及革新的不间断地推行，李健熙组织制定了人才培养规划，在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。例如将核心职员分为S(Super，高级)级和H(High
Potential，高潜力)级，技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类，以配合各阶段人才培养项目的运行。同时为培养“5-10年后养活三星电子的土壤”。2001年，三星设立了“职业规划中心”(Career
Development Center)。

为留住优秀人才，三星果断实行人事组织管理制度，为提高个人生产效率，三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元，人均每年达100万韩元。李健熙一直主张：“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业，企业领导也不会意识到人才缺失。”同时李健熙强调，确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作，并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧，还拥有众多人脉。吸收这类优秀人才是企业发展的战略，我们要从世界各地吸收专业技能(如汽车、设计、软件等)人才，以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。现如今，三星拥有500多名海外人才，其人才战略取得了巨大成效。

人才地图建立是人才管理体系的基础性工作。制定人才地图就是要通过对企业内部和外部人才供求的分析，明确人才缺口，形成人才地图；并根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。也即将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并通过人才测评的结果对形成的企业内的关键人才进行全面、客观的评价，包括对不同层级关键人才优弱势整合分析，明确人才队伍现状，形成企业人才阶梯队伍构建的客观、有序的依据。

人才地图可以帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，指明人才使用和发展的路径，量化人才的缺口，使得公司能精确掌握人才分布，清楚的知道公司最迫切需求的人才类型，从而使企业据此构建培训和发展体系，并在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。

企业之所以要建设人才管理体系，其目的：

从组织层面能够使人才发展与企业发展相匹配，人员能力与岗位价值相匹配，使人才成为企业的竞争优势。

从员工层面能够使人才明确自己的职业道路和发展方向，员工能自我决定是否留下来争取公司提供给他们的机会。

当然，企业实施人才管理，则要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。

③ 如何加强优秀营销队伍建设

首先我们先来了解一下，什么是优秀营销人才？优秀营销人才是营销队伍中敬业奉献的楷模、业务技能的标兵、工作实绩的样板，是服务营销和品牌营销的行家里手，营销创新的领军人才。

其次优秀营销队伍应达到什么样的目标？笔者认为：一工作执行力提高。合理的工作流程，前后台深度融合，工作目标和岗位分工明确，职责清晰。二队伍活力高。具有适度压力的工作氛围，营销人员工作责任心强。三岗位技能高。能够胜任务岗位工作的技能，工作能力和意愿强。四持证上岗率提高。中级以上营销员比重要达到95%以上，高级营销员75%以上。

最后，如何打造优秀营销队伍，主要从以下方面入手：

一是优化前后台工作模式，推动营销人员专业化发展。

1.明确岗位分工。结合自身工作实际情况，按照“135”营销业务模式的要求，切实实现前台后台分工明确，形成“后台服务前台、前台服务客户”营销组织机构。客服中心主任（副主任）把主要工作精力放在履行日常组织管理、员工绩效跟踪考核和沟通协调工作等岗位职能上，对阶段性重点工作和重点客户进行重点跟踪。品牌经理切实发挥营销策划、示范培育、活动组织的职能。内务信息员提升数据分析与运用、发现问题与解决问题的能力。通过有力的后台支撑，切实减少前台客户经理的事务性工作，提升前台客户经理拜访的实效性，切实帮助客户解决难题。

2、职责要清晰。各个岗位的职责要与时俱进，随着工作实质的变化而改变，做到职责清晰。如客服中心主任主要职责：做好卷烟销售、品牌培育工作的规划、跟踪、监督和反馈。做好现代终端工作的规划、跟踪、监督和反馈。做好客户服务规划、跟踪、监督和反馈。统筹网建课题工作。做好营销人员考核指标制定并进行考核。对外协调。采购管理。部门相关材料撰写或把关。品牌经理岗位主要职责：品牌培育工作规划、任务下达。品牌培育跟踪、指导和督促。品牌培育任务完成统计。高端客户销售跟踪和总结。细化上级品牌策划方案或依据辖区特点开展品牌培育营销方案自主策划、执行、跟踪、反馈和总结。驻店助销活动策划、执行、跟踪、反馈和总结。

3.提高拜访效能。客户服务中心主任和副主任原则上不挂钩客户，主要结合部门绩效考核重点，每月定期实地走访辖区5%零售客户，对阶段性重点工作和现代终端客户进行重点跟踪和督促。内务信息员要选择不少于50户的零售客户进行实地走访。品牌经理要选择不少于80户的零售客户进行实地走访。充分运用PAD进行客户拜访工作，客服中心主任和副主任要对客户经理拜访情况进行实地督察，客户经理要重点运用系统中的查询和展示功能，做好客户经营指导，提高客户拜访的有效性。

4.优化工作机制。工作内容是不断更新的，因此，要按照新工作模式下的分工机制和协作模式全面梳理和完善现代终端工作、品牌培育工作制度和流程，并针对重点工作推进过程中发现的问题，有效改进、持续提升，促进一线营销人员品牌培育能力和终端服务能力的不断提升。

二是完善激励约束机制，推动营销人员职业化发展。

1.明确考核内容。坚持按绩分配、效率优先、公平公正的原则，注重过程管理与结果评价相结合，根据工作重点，明确考核内容，优化营销人员销售考核指标，强化服务考核指标等方面的工作内容，突出团队绩效考核。前后台岗位绩效考核要对照工作职责，明确岗位责任内容，通过完善岗位间任务传接流程和衔接制度，形成清晰明确的责任追溯，考核时要先看结果性指标，若结果性指标达成则不追究过程性指标。结果性指标不达标的，先追究后台责任，若后台做好了则进一步追究前台客户经理责任。针对未完成目标，各单位要进行前后台捆绑考核，按责任的归属承担不同比例的责任，以增强工作协同能力，形成合力，促进团队协作。

2.建立激励和约束机制。一要进一步深化同岗位间“二次分配”。适度在内部之间拉开档次，真正体现奖优罚劣，以激发营销队伍的积极性、主动性和创造性；二要建立适度压力的工作氛围。充分发挥效能检查的督促作用，不定期检查客户拜访、信息维护和阶段性工作执行情况，提高队伍执行力。

3.拓宽职业发展通道。一是加强技能鉴定工作。要加大对技能鉴定的培训，要求未通过技能鉴定的营销人员参加技能鉴定考试，以此提高技能鉴定通过率。二是优秀营销人员评选。从三个方面来定性评价客户经理的工作状态，一方面是客户评价，通过客户对营销人员服务质量的真实感受来评价，可以采取由送货员或者专管员发放评价表的方式来开展，以提高评价的客观性和公正性；第二方面是内部评价。即一线营销人员相互之间就能力、业绩、团队贡献等方面进行互评，每半年开展一次；第三方面是领导评价，领导干部要能够善于发现员工的闪光点，并给予及时的肯定和相应的奖励。通过多维度评议评价，真正把遵纪守法、诚实守信，爱岗敬业、甘于奉献、作风扎实、尽职尽责、业绩突出、群众公认的优秀营销人才选拔出来。

三是构建梯次培训体系，推动营销人员素质化发展。

1.明确培训侧重点。面向全体营销人员开展普及型培训，合理安排培训时间分布，确保员工素质提升不断档、不扎堆；系统规划培训内容，结合各阶段工作重点，统筹安排基础素质提升培训项目；丰富培训形式，可以自学、互学为主，还可穿插观摩、观看视频等形式。

2.开展岗位技能提升实践。加强业务技能型人才的培养力度，积极开展卷烟陈列、营销指导、品牌策划等岗位练兵活动，积极以课题的形式推动网建重点工作的开展，力求在市场状态分析、客户服务、品牌培育等方面培养创新课题研究的营销人才。

3.注意增强创新能力。一方面要注重营造良好的创新氛围，转变营销人员创新的畏难情绪，适当奖励创新的员工，将创新纳入年终业绩考核中，被认可认定的创新方法、创新理论、创新技能、创新思路等，均有适当奖励。另一方面注重从细节创新，关注身边的工作，在品牌陈列方案、陈列硬件、服务小工具等方面都要积极创新。

优秀营销队伍是推进网建不断发展的基础，只有不断提升营销队伍素质，才能确保网建工作发展。相信只要我们加强学习，不断进取，一定能够为卷烟上水平做出自己的贡献。

④ 企业如何快速培养经营人才

经验之谈：把营销团队放在残酷的市场竞争中实盘操作，最能快速培养经营人才。
转载以下资料供参考。
一、 建立复合型经营管理人才胜任特征模型的数据库。
需要理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，并把这些指标细化、量化；这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无法体现的因素。
对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。
通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实经营管理人才信息；实施评估。
通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；提供反馈与实施计划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。
IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
早在1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色商业领导者的特质。
结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
这11项能力或行为包括四个方面： 必胜的决心——包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持； 快速执行的能力——包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力； 持续的动能——包括培养组织能力、领导力和工作奉献度； 核心特质——对业务的热忱。
2003年，IBM对领导能力又增加了10项指标: 确立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩效；培育人才，发展社团；对IBM的前途充满热忱。
十项能力分别对应IBM三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。
这些指标是IBM选拔领导人，培养领导人的一个标准。
IBM每年要依据这些能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。
IBM全球从3000名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的300名作为“明日之星”。
“明日之星”的选拔由IBMCEO负责。
这样一个过程从3月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。
IBM有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星”在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是一个校园的环境，离IBM总部办公的地方很近，IBM公司很多高层人员都经历过这样的培训。
内部经验“传帮带”是IBM一直坚持的，公司的高层每期会在上面做演讲，将个人的期待和经验与大家分享。
对于各地区的“明星”们IBM也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的IBM各分部，挖掘未来的需求。
曾经对某世界500强电子制造企业2004年所招机械和电子两大类的国内各著名高校大学本科专业的564名进行跟踪一年的调查，入厂时已就每个人的个性因素、心理健康和综合素质进行了心理测验。
其中个性因素项目有心理素质、专业能力、成就欲、创造能力、适应能力、事务管理；心理健康测验有抑郁症、焦虑感、敌对态度和恐惧感；综合素质测验有言语能力、数理能力和推理能力等。
这批大学毕业生经一年工作后进行绩效考核，其中优秀67人，占13%；甲等138人，占46%；乙等196人，占38%；丙63人，占12%。
从其绩效考核结果可得出区别应届大学生绩效优秀和一般的五项胜任能力，即主动性、沟通协调能力、环境适应能力、学习能力和解决问题的能力，我又对以上应届毕业生按优秀、甲、乙和丙五类归纳其心理测验曲线，如图所示。
由于本届毕业生来自全国各著名大学且成绩均为班上前十名，其专业能力、创造能力差异不大，主要差距在心理素质、成就欲、适应能力、沟通能力及数理能力等，其统计数据基本和绩效考核的能力基本吻合，说明应届毕业生通用胜任能力的正确性，也说明了心理测验有其科学性。
表 绩优应招大学毕业生的通用胜任能力 序号 考核项目 胜任能力 考核权重 绩优者 普通绩效者 绩效不良者 1 学习欲望 学习能力 10% 很强 一般、差别不大 2 环境适应能力 适应能力 10% 适应很快 一般、差别不大 3 责任感 5% 一般、差别不大 不强 4 吃苦耐劳 10% 一般、差别不大 不强 5 纪律性 15%一般、差别不大 纪律性差 6 主动性 10% 很强 一般、差别不大 7 人际交往 沟通能力 10% 很强 一般 很差 8 提案 改善解决问题能力 10% 很优秀 一般、差别不大 9 实习周志 学习能力 5% 认真填写 一般、差别不大 10 内容掌握情况 15% 一般、差别不大 图 某电子制造外企2004年度本科毕业生心理测验结果曲线图 二、员工技能评估和技能发展。
通过对员工技能进行评估找出现有人员中哪些人可能成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培养。
由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。
因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。
公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。
公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。
接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。
三、设计针对不同层级的领导力训练课程。
以美国摩托罗拉公司为例，它是从事领导人才培养的翘楚，积累了一套系统的机制。
公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括180度或360度的评估和分析。
对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（IDP），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。
然后制定个人培养计划及后续辅导计划。
一套4级的领导人才培养项目可以使学员有的放矢。
第一级是“领导效力强化培训项目”（LEAD），其重点在于提高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目－基础班”（CAMP－E），其重点在于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目－高级班”（CAMP－A），其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（BDI），其重点在于“业务敏锐度”，这是一个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时培养出色财务决策的能力。
而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。
四、开发一套系统持续的、公平的评价标准。
阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。
判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。
在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰， 新的人选不断补充。
根据考核和评估结果，选出重点培养对象。
要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。
建立人才加速储备库。
人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。
公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。
所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。
我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。
建立人才评审委员会。
该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO报告的人。
人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该仅仅由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。
系统化发掘高潜质人才。
一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着很高的工作潜力。
因此要系统化地在企业各个层面去发现各方面的人才。
对于这些偶然发现的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他在合适的岗位上迅速成长。
根据未来的需求对人才进行诊断。
基于组织发展所需要的能力，对储备库里的人才在针对性培训中的表现做出评估和记录，根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的一些特点，决定哪些人在什么样的水平后可以进入加速培训，同时就其呈现的弱点和强项，帮助他们进行更高层次的发展。
对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。
在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。
为什么？因为公司人才梯队的培养，其实最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。
我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。
对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人才培养者。
人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。
所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
应当在中高层干部中建立这样的理念：给你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，就是说明你能力不行的表现。
没有不行的员工，只有不行的主管。
员工对一个公司有归属感还是若即若离，主要取决于其工作场所的领导艺术。
如果经理花大量精力帮助下属取得成功，则很多员工都会感到受到了重用。
重视人才的经理会根据员工的特长分配工作，为员工提供足够的后勤保障，尊重员工的意见，推动他们取得进步。
经理的作用应该是为公司培养人才，创造持久利润。
只能在本职工作上取得成功，但不懂得如何调动他人积极性的人不应被提拔到经理的职位上。
IBM领导力发展计划通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作办法。
首先是分享权限并要求负责。
仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。
IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。
董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。
我们全力以赴地执行这项原则，把它看作我们的核心价值的基石。
IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。
在这些会议中，高层经理参与IBM所谓的“5分钟操练”。
在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。
彭明盛通过主持5分钟操练，表现了自己对这个流程的承诺。
大家都知道，如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。
通过类似这样的办法， IBM的直线经理为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。
跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。
让重点培养对象试演领导角色。
在这个阶段中，现有高层领导应在开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常与这些重点培养对象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。
组建小型合资公司或内部企业，提升潜质领导的综合管理能力。
管理者们也可以跨部门和业务单元进行横向移动。
例如，道化学公司的全球业务单元领导可以担任一次亚太区域的运营总裁，从而获得跨职能的领导才干；再比如，研发部门的未来领导可以被委任为采购副总裁，从而拓宽他的专业技能。
放到困难岗位中去专核：没有比在困难的岗位上实战演习更能考验领导者能力的方式了。
在通用公司有一条培养领导者的法则，即越是优秀的人才越要让他到新兴的事业或者经营不景气的行业中从事棘手工作。
因为越是在艰难和挑战性环境中，越能激发领导者奋斗的勇气，激发他不断寻求解决方案的思考。
放到不同部门中锻炼：跨国企业特别注重提升管理者跨部门工作的经验。
日立、三井每年都选派数名有发展潜力的经理人员到企业总部锻炼，分别担任董事长或总经理的助手，使他们的经营视野扩展到公司的总体战略层次上，同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。
当外企选拔经理人员时，他们更青睐有更广泛背景的人，而不是在一个或者两个方面有专长的人。
他们的公司鼓励管理人员在不熟悉的环境（包括为磨练新的技能而设定的国际任务与项目）中寻求机会。
当威尔逊先生是好事达金融公司的主席兼总裁时，他曾任命一个内部的经理做财务主管，尽管该人员缺乏这方面的经验。
为确保他业绩斐然，威尔逊先生又任命了两个阅历更丰富的财务专员来支持这位管理人员，“我确信他不仅能够学到该工作所要求的技能，而且会用业绩向组织证明，这（发展某人使之胜任一个职位）是件好事，如果你是一位持续学习者的话，这将给你的职业生涯带来丰厚回报。
” 轮岗：对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。
每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。
对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。
短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。
因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。
同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
如何妥善推动轮岗计划？最好的做法是成立一个专门的组织机构，负责专门的岗位轮换的组织工作。
这里的组织机构可以是临时性的，类似日本CKT电气公司一样，由CEO及HR高管、各部门高管组成一个临时委员会，负责高管轮岗的运作。
在日本三洋集团，由公司高管与人力资源负责人组成的人事委员会，主导高管轮岗工作。
实施轮岗时，CEO会亲自担任总指挥，负责轮岗计划的决策和执行监督。
人事委员会则及时了解轮岗的收益与风险，以采取必要的防范措施。
在轮岗实施前，做事前沟通是必要的。
最好制定一个完善的沟通计划，分别与被轮高管进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。
这里的沟通计划包括与被轮高管怎样沟通、哪些人参与这个沟通、沟通将涉及哪些方面的内容等等。
沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的高管人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。
例如，卡森在接任公共关系总监之前，在HR总监的职位上工作了8年。
当接到要将他轮岗到公共关系总监一职的时候，他开始感到非常恐惧，而且由于对公关工作一无所知，认为自己并不适合做公关工作，这个职业发展也不是自己的最佳选择。
但经过轮岗委员会的事前沟通，他认识到这不只是一个挑战自己的机会，也是使自己增加管理经验、扩宽视野的良机。
“虽然负责公关工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我还是从这份新的岗位上学到了非常宝贵的经验。
”卡森说。
但这个沟通要求是保密的，避免那种前期知道将会被轮岗而不愿离开造成的消极配合、拖延滞后等情况。
如日本CKT电气公司，在上一年度10月份后就开始针对高管轮岗的周密协商与沟通，次年4月1日在普通员工包括中层管理人员都不知情的情况下发布人事令，公布轮岗消息，告知谁将被轮岗到哪个岗位。
当天生效执行。
而一些前期工作则由人事课高管在3月中旬给各公司人事课发邮件，只申明组织架构将要做出调整，要求HR做好准备。
实施工作交接：在公布轮岗决定后，被轮岗方需要制定并提交工作交接清单，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项等。
如美国联邦信用联盟，在工作交接过程中，还需要原来的负责人把在任期间积累的资源都列成清单，移交给接任人。
工作交接是轮岗实施中非常重要的一个环节，其顺利与否，直接关系到轮岗人员在未来的工作业绩。
一些日本企业在轮岗时还会实施并行工作制。
即现任人与继任者要并行工作一段时间，时间在1个月左右。
通过并行工作，使继任者能在现任者帮助下迅速了解工作内容及人员状态，而且保证工作决策不会出现影响。
日本CKT电气公司则在轮岗者上岗以后，由HR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训，将其当作新人一样进行全方位培训，介绍部门业务的流程与目前的现状等。
同时还会有业务手册指导工作的开展，让轮岗人尽快上手适应新的岗位。
在工作交接过程中，沟通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。
美国联邦信用联盟采取的方式是前三个月每天进行沟通，将涉及轮岗双方召集到一起，沟通一下当天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等。
通过定期的面对面沟通，可以很快发现并解决问题。
毕竟，在发现问题有苗头的时候解决，会远比问题严重时再去解决要容易得多。
沟通不只是内部的，有些岗位也需要结合外部沟通同时进行，根据岗位性质而定。
因为，及时与外部客户进行沟通，使他们不会对公司的变化感到突然从而产生不必要的疑虑。
与外部的沟通包括说明换人的原因、更换他们意味着什么等。
此外，还必须保证轮岗员工在刚接任之初，能够很容易地获得公司及原任高管的协助，以便更快地适应新岗位的角色。
即使继任者独立工作后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者。
跟进轮岗效果：工作交接完成后，并不意味着轮岗的结束，更大意义上还只是开始。
对轮岗进行定期评估，确保轮岗目标及轮岗预期的达成是轮岗计划的重要环节。
这可采取一些跟进式调查来进行，包括针对被轮岗人员、原任职人员、下属等。
在日本CKT电气公司，HR负责随时了解轮岗人员的心理与工作表现，如果出现心态不平和，除了考虑人才储备外，也会及时沟通，帮助轮岗人员渡过危机。
在美国联邦信用联盟，负责主导高管轮岗的委员会就要求帮助轮岗人员完成整个过程的导师定期提供反馈。
轮到新岗位的高管也会被要求定期答询一些问题，包括其个人的兴趣、技能不足点等。
在12-15个月内，轮岗委员会就会对哪位高管在新岗位上做得较好、哪一个高管做得不理想、需要提供哪些协助等有一个比较准确的把握。
通过这一系列的反馈，组织对轮岗的效果、进程给予及时的把控，并在适当时候介入，提供协助。
日本CKT电气公司在2004年实施的一个轮岗计划中，生产管理部长（总监）与品质管理部长对调。
工作交接完成后，原来的生产管理部长觉得自己并不适合负责品管工作，一度牢骚满腹，念念不忘原来负责的生产管理工作，总是有意无意地与接替自己工作的部长闹别扭，心里头也瞧不起做品管工作的下属。
人事课经常接到生产管理部及其品管部下属的投诉。
了解到这些情况后，总经理会同人事课长，邀请品质专家、技术顾问，针对这位新任的品质部长进行了为期2天的培训，包括业务工作性质、轮岗的意义与重要性等。
之后，这位品质管理部长与生产管理部长的合作关系非常顺畅，也获得了部门员工的尊重。
在他管理下的品质管理部，一年后其工作效率与质量，均超越了他的前任。
交叉培训：交叉培训，就是一个部门的人员到另一个部门的工作现场接受培训。
现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。
实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。
同时，还可以降低员工的跳槽率。
因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。
马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。
Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。
交叉培训与轮换岗位不同，轮换岗位是在定岗之前先在各部门进行工作，然后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位。
而交叉培训是在定岗后，再到其他的部门进行培训。
因为接受培训人的立场不同，两种培训所起到的效果也不同。
交叉培训过程中，被培训者从其部门的立场出发，有针对性地到培训部门接受培训，了解所到酒店部门的业务流程，对自己部门的业务操作具有参考作用，促进酒店服务一致性的提高。
部门之间的交叉培训有利于部门人员之间沟通感情，紧密合作。
各部门员工平时在自己的岗位工作，虽然经常保持业务沟通，但感情沟通处于较淡的状态。
交叉培训促使一个部门的员工深入到另一个部门内部，与该部门员工进行较密切的接触，有利于两个部门员工的感情沟通。
交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。
在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。
从而就会

⑤ 怎样做好企业人才培养

参考经典教材《员工管理必读12篇》，通常来讲，对培养企业人才应该从以下几个方面入手：

一、选择引进最好的人

现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。

五、完善企业内部人才梯队建设

企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作。

⑥ 销售人员应如何培养详细培训流程

（一）培训的内容。

一个企业销售人员的培训计划内容，常因工作的需要及销售人员已具备的才能而异，一般包括以下内容：

1.企业一般情况介绍（包括：企业的经营历史、重要性、地位、营销策略、企业文化等）。

2.销售产品的有关知识（包括：产品的用途、结构、品质、工艺、包装、价格、维护及修理办法等）。

3.有关产品销售的基础知识。

4.有关销售的技巧性知识。

5.有关销售市场的知识。

6.有关行政工作的知识。

7.有关顾客类型的知识。

（二）培训的方式。

销售经理要根据本企业的实际情况确定销售人员培训的具体方式。常用的培训方法主要有以下几种：

1.在职培训：在职培训要求销售人员一边工作，一边接受培训。这种方法既不影响工作，又提高了销售人员的素质，增强了他们的业务能力，是一种最常用的方法。

2.个别会议：由接受培训的销售人员个别参加讨论的会议。

3.小组会议：由若干接受培训的销售人员成立小组参加讨论的会议。

4.个别函授：企业培训部门根据具体情况，分别函授各个销售人员。

5.销售会议：有意识地让销售人员经常参加企业内部召开的销售会议，以达到培训的目的。

6.设班培训：企业定期开设培训班，系统地对销售人员进行培训。

7.通讯培训：利用通讯器材对销售人员进行培训。

（三）确定培训的时间。

销售经理在确定培训实践时，既要保证培训的效果，又不能过分地影响企业的正常业务。根据销售人员所处的不同职业阶段，培训时间可划分为：

1.新雇销售人员的培训，通常需要1－2周的时间。

2.老销售人员的培训，即经常培训，有以下几种情况：（1）每天半小时的培训。（2）每星期2小时的培训。（3）每两年1周至1个月的在职培训。（4）每5年1个月的集中培训。

3.进修培训。要根据企业的具体情况来确定时间的长短、每次受训的人数。

销售经理在确定销售人员的培训时间时，还要考虑到对培训时间有影响作用的因素。常见的影响销售人员培训时间长短的因素有：

1.产品因素。如果产品的工艺水平越高，技术要求越复杂，对销售人员的培训时间也应越长。

2.市场因素。市场上竞争对手越多，竞争越激烈，培训时间就应越长。

3.销售人员的素质因素。如果销售人员具有较全面的知识，有较高的悟性，培训时间相对来说就可以短一些。相反，如果销售人员素质平庸，花费的培训时间就应该长一些。

4.销售技巧因素。如果销售的商品是奢侈品，可选择的余地较大，要求销售员有高深的销售技巧，那么培训的时间就应该长一些。

5.培训方法因素。单纯的讲授，可能会花费较多的时间，相反，如果视听结合，培训时间可缩短一半。

（四）确定培训人员。

销售经理在制订培训计划时，也要确定培训人员。培训人员包括组织工作人员和讲授人员。

组织工作人员的工作包括：培训前的准备、培训中的服务、培训后的善后工作。

讲授人员既可以是企业内部的高级销售管理人员、富有经验的人员，也可以外聘常有专长的专家、教授。

（五）确定受训人员。

对销售经理来说，下属所有销售人员应该参加培训，以提高其业务素质。但是，在确定受训人员时，应注意以下几点：

1.受训人对销售工作有浓厚的兴趣，并且有能力完成销售任务。

2.受训人具有强烈的求知欲，即个人希望通过专业培训获得所需的知识与技能。

3.受训人应有学以致用的精神。

（六）确定实施的程序。

培训的实施应循序渐进，使新知识与受训人已知部分相结合，不宜重复或脱节，影响受训人的兴趣或引起知识的混淆。一般实施的程序如下：

1.最初培训。

企业新雇员培训，可使受培训人员获得销售工作所需的基本知识与销售技巧。

2.督导培训。

当企业成长或产品线变更后，销售人员的知识必须进行更新；当销售人员由一个地区调到另一个地区，也应该了解市场的情况；当产品的生产工艺或结构发生变化时，销售人员也应进行督导培训。

3.复习培训。

当顾客投诉增加或销售人员的销售业绩连续下滑时，销售经理就应该举办这种培训，使销售人员有复习销售技巧或讨论的机会。引导销售人员适应市场环境的变化，在其发生严重问题时，及时矫正任何不希望出现的行为。

篇二：销售人员培训计划

一、培训目标

1、增长知识：销售员肩负着与客户顾客沟通产品信息，搜集市场情报等任务，因此，必需具有必定地知识层次，这是培训地主要目标。

2、提高技能：技能是销售员运用知识进行实际操作地本领.对于销售员来说，技能地提高不仅仅在于具备必定地销售能力，如产品地介绍、演示、洽谈、成交等方面技巧地提高，还包含市场调查与分析地能力，对经销商提供销售援助地能力与客户沟通信息情报地能力等等。

3、强化态度：态度是企业长期以来形成地经营理念、价值观念和文化环境.通过培训，使企业地文化观念渗透到销售员地思想意识中去，使销售员热爱企业、热爱销售工作，始终保持高涨地工作热情。

二、培训的负责人和培训师培训讲师和内部经验丰富、业绩高的销售人员

三、培训的对象从事销售工作对销售工作有一定的认知或熟悉销售工作的基层销售人员四、培训的内容

1、销售技能和推销技巧的培训：一般包括推销能力（推销中的聆听技能、表达技能、时间管理等）、谈判技巧，如重点客户识别、潜在客户识别、访问前的准备事项、接近客户的方法、展示和介绍产品的方法、顾客服务、应对反对意见等客户异议、达成交易和后续工作、市场销售预测等等。

2、产品知识：是销售人员培训中最重要的内容之一。产品是企业和顾客的纽带，销售人员必须对产品知识十分熟悉，尤其是对自己所销售的产品。对于高科技产品或高科技行业来说，培训产品知识是培训项目中必不可少的内容。具体内容包括：本企业所有的产品线、品牌、产品属性、用途、可变性、使用材料、包装、损坏的原因及其简易维护和修理方法等，还包括了解竞争产品在价格、构造、功能及兼容性等方面的知识。

3、市场与产业知识：了解企业所属行业与宏观经济的关系，如经济波动对顾客购买行为的影响，客户在经济高涨和经济衰退期不同的购买模式和特征，以及随宏观经济环境的变化如何及时调整销售技巧等等。同时了解不同类型客户的采购政策、购买模式、习惯偏好和服务要求等。

4、竞争知识：通过与同业者和竞争者的比较，发现企业自身的优势和劣势，提高企业的竞争力。具体包括：了解竞争对手的产品、客户政策和服务等情况，比较本企业与竞争对手在竞争中的优势和劣势等。

5、企业知识：通过对本企业的充分了解，增强销售人员对企业的忠诚，使销售人员融合在本企业文化之中，从而有效的开展对顾客的服务工作，培养顾客对企业的忠诚。具体包括：企业的历史、规模和所取得的成就；企业政策，例如企业的报酬制度、哪些是企业许可的行为和企业禁止的行为；企业规定的

广告、产品运输费用、产品付款条件、违约条件等内容。

6、时间和销售区域管理知识：销售人员怎样有效作出计划，减少时间的浪费，提高工作效率；销售地图的正确利用、销售区域的开拓和巩固等。

五、培训的时间期限

共计六天，根据情况可适当调整

六、培训的场地

专业的培训基地、正规培训室，具有音响系统，白板，白板笔

七、培训的方法1、讲授法：应用最广。非常适合口语信息的传授。可同时培训多位员工，培训成本较低。缺点是学员缺乏练习和反馈的机会。2、个案研讨法：提供实例或假设性案例让学员研读，从个案中发掘问题、分析原因、提出解决问题的方案。3、视听技术法：运用投影、幻灯片及录像进行培训。通常与演讲法或其他方法一同搭配进行。4、角色扮演法：给受训人员一个故事让其演练。让其有机会从对方的角度看事情，体会不同感受，并从中修正自己的态度和行为。5、户外活动训练法：利用户外活动来发挥团体协作的技巧，增进团体有效配合。但需注意某些课程的安全问题，另外培训费用也较高。