㈠ 可口可乐中国营销策略劣势~尽量详细点~！！急用！
之前，可口可乐发生过以新产品完全取代经典可乐的重大营销失误。
而我对可口可乐和版百事的观点就权是：可口可乐更甜。喝了之后会觉得更渴。
而且，现在的明星效应很严重，百事的明星团队更加庞大，不管是在海外，还是国内，都远超可口可乐。所以在品牌的国际化（消费者心目中更加时髦的）上，可口可乐竞争不过百事。
补充一下，如果你觉得有用的话，
可口可乐的经典可乐被代替事件，
在美国引起了相当大的负面反应，
他放弃了原始的可乐配方，想用“新可乐”来代替。
可是，可口可乐对于美国民众而言，其意义已不是他口味本身，对许多美国人而言，可口可乐这个品牌已经象棒球一样的成为了美国的一种习俗了。
所以，在美国产生了相当大的抗议声明。
Coke is it! (NO!)
Coke was it!!!!
㈡ 请说明可口可乐新配方市场调研中出现哪些问题
对于可口可乐的消抄费者而言，口袭味并不是最主要的购买动机。在美国人眼里，可口可乐就是传统美国精神的象征。
最主要还是企业调研的方向发生了极大的错误，调研的方向没有进行很好的细致的对客户进行认真分析！虽然可口可乐对客户进行过市场调查和对新产品的广告广大宣传，但是，换掉老可口可乐，让新可口可乐推上市场，这个举动是否有些盲目了呢？毕竟是新的可口可乐，原来的老可口可乐的客户是否能接受这个事实，企业似乎也没有考虑到新产品要想在市场经济上立足，那也需要很长时间的磨合，特别是客户！原来的老可口可乐暂时有些不行，但这个处境只是暂时的！我们要了解客户，对原来的老可口可乐进行认真的分析，还缺少了些什么？口味？或者是包装？还还是其他的方面？找出新老客户无法接受或者还不太适合的地方，或不足之处，进而对它逐步改进！我认为这个方法才是解决当时可口可乐当时面临的困境！
㈢ 可口可乐市场调研报告案例分析
可口可乐一直以全球第一大饮料公司稳坐饮料界龙头老大的位置，下面我给大家分享可口可乐市场 调研 报告 ，欢迎参阅。
可口可乐市场调研报告篇1
一：调查背景
而随着社会的发展，市场竞争越来越强烈，人们对健康越来越关注。我本着严谨、认真的态度，调查与论证相结合的原则，对此进行一次较为深入的 市场调查 研究。 二：可口可乐公司历史背景
1886年，可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生。是世界最大的软饮料公司。而真正让可口可乐在饮料界大展拳脚的是两位美国律师。他们到当时可口可乐老板的公司提出让可口可乐售给他们糖浆，由他们自己投资生产公司及售卖点，将糖浆兑水装瓶出售，按照原公司的要求生产和做出品质保证的新型商业合作模式。
三：在中国市场的发展
1927年上海街头出现了一种褐色的甜中带苦的开盖后还有充盈气体的液体。但是当时人们并不能接受这种饮料。第二年，这家饮料公司公开登报以350英镑的价格征求译名。最终被身在英国的华人取得冠军，于是可口可乐第一步进入中国市场。而22年后随着美国大使馆的退出这种饮料也退出了中国市场。中美建交之后的第三个星期，可口可的第一
批产品辗转运到北京。可口可乐再度返回中国市场。
四：与中国的经济发展
可口可乐作为跨国公司的代表对中国的经济影响是显著的，他的公司管理理念一直对中国起着积极的推动作用。不仅解决了人们的就业问题还直接带动了中国经济的产值。据统计，可口可乐每年给中国带来大约300亿的产值。
五：经营理念
1、持续提高产品的质量
2、重视提升工作效率
3、不断完善销售网络
4、重视培养专业人才
六：SWOT分析
优势
1.品牌悠久
2.良好的品质
3.模仿困难度高
4.具有创新精神
5.强大的营销策略
劣势
1.原料的运送成本高
2.可口可乐营养价值不高
机会
1.参加世界与公益活动
2.市场占有率高
威胁
1.健康意识的抬头
2.同业与替代品的威胁
3.全球经济不景气
4.增加回收成本
七：竞争对手状况分析
目前主要竞争对手是百事可乐，百事可乐和可口可乐的斗争持续了很多年。但百事可乐始终没有抓到可口可乐的确定，甚至有时两败俱伤。之后百事反其道而行，可口可乐相较而言“老迈，落伍，过时”，百事可乐便追求“年轻，活泼，时代的象征”。百事可乐作为挑战者没有模仿可口可乐的 广告 策略而是勇于创新，树立了一个后来居上的形象。并且抓住年轻人追求新生代偶像的特征，花巨资聘请环球著名音乐人做代言。那口感来说，可口可乐比百事可乐更甜一些，百事可乐更刺激，比可口可乐更容易解渴。
八;结语
在这些天的走访调查以及参考文献中可以看出可口可乐在中国有很大的消费人群，人们对他品牌的知名度和认知度都是毋庸置疑的。但是现在人们对健康越来越重视，希望可口可乐公司与时俱进，勇于创新，未来能走上更好更健康的
可口可乐市场调研报告篇2一、前言
可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及 其它 原料混合在一个三角壶中发明的。 「可口可乐」的英文名字是由彭伯顿当时的助手及合伙人会计员罗宾逊命名的。罗宾逊是一个古典书法家，他认为“两个大写C字会很好
看”，因此他亲笔用斯宾塞 草书 体写出了“Coca-Cola”。 “coca”是可可树叶子提炼的香料，“cola”是可可果中取出的成份。「可口可乐」的商标百多年来一直未有改变。
1892年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。在他的领导下，不足三年便把可口可乐推广到全美各地。
1899年，本杰明· 富兰克林· 托马斯和詹姆士· 怀特黑德与坎德勒签订了在美国的大部分地区发展装瓶业务的合同。此后其发展的势头便不可阻挡，1904年发展为120家装瓶厂，到了1919年发展为1,200家装瓶厂。
1916年在坎得勒“瓶子外形需独树一格，即使在黑暗中也能辨认出是可口可乐，就算摔破了，人们也可以一眼就认出它是可口可乐”的指示下，创造了为全球所熟知的曲线造型玻璃瓶。
1919 年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。
如今，可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。
二、正文
概括的讲，可口可乐在中国市场的发展也应当分为两个阶段：
第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的发展阶段。可口可乐在中国的发展历史最早起源于1927年。当时，可口可乐来到中国并在上海设立了中国第一家装瓶厂。到1930年，可口可乐已经在中国青岛建立了第三个装瓶厂。1948年，上海已经成为了美国境外
第一个年销售量超过100万箱的重要市场。1949年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。
第二阶段，是1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展的阶段。1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家装瓶厂。1981年4月，在北京成立第一个专门生产瓶装“可口可乐”饮料的车间。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，回到阔别54年的中国原籍。至2003年，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过11亿美元，年销量已经超过6亿标箱，并且可口可乐系统在中国市场雇佣员工共计二万余人。可口可乐2003年在中国已经建立了23个装瓶公司，28个生产厂，其中的绝大部分由中资或华人企业控股。
可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。
可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。
具体的讲，可口可乐现代 渠道 有以下三个主要的运作策略： 第一，可口可乐通过提供全面的顾问式的服务，努力与现代渠道客户建立长期合作关系。例如，可口可乐每年都会针对不同的重要客户，依据自身的发展计划，制订一套有针对的全年合作计划，并且会定期主动与客户回顾双方的合作状况，解决存在的问题，交换相关的信息。
第二，可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。例如，可口可乐始终重视现代渠道门店产品的生动化陈列，不但制定有专业明细的生动化陈列标准，详细规定了货
架、堆头、端架、冰柜等的品牌搭配及产品要求，而且还十分重视对客户门店产品品类搭配和陈列位置的研究。
第三，可口可乐十分重视与现代渠道客户建立畅通的对等沟通机制，努力提高与客户的沟通效率。
对于可口可乐公司而言，现代渠道是一个具有双重价值的重要渠道，一重价值在于它可以直接实现其产品的销售，并且这种价值会随着现代渠道市场份额的不断增加而日益显著;另一重价值在于它还可以培养消费者的消费习惯，提升消费者对可口可乐产品及品牌的偏好程度，因此，努力与客户实现“双赢”是可口可乐公司与现代渠道客户合作的总体策略。
具体的讲，可口可乐现代渠道有以下三个主要的运作策略： 第一，可口可乐通过提供全面的顾问式的服务，努力与现代渠道客户建立长期合作关系。例如，可口可乐每年都会针对不同的重要客户，依据自身的发展计划，制订一套有针对的全年合作计划，并且会定期主动与客户回顾双方的合作状况，解决存在的问题，交换相关的信息。
第二，可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。例如，可口可乐始终重视现代渠道门店产品的生动化陈列，不但制定有专业明细的生动化陈列标准，详细规定了货架、堆头、端架、冰柜等的品牌搭配及产品要求，而且还十分重视对客户门店产品。
第三，可口可乐十分重视与现代渠道客户建立畅通的对等沟通机制，努力提高与客户的沟通效率。
三、 报告 总结
(一)、可口可乐中国 市场营销 渠道主要问题及对策思考
就整体而言，作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道策略应当说是极其成功的，并且在实践中取得了非常显著的效果，为可口可乐系列产品引领中国饮料市场提供了坚实的渠道支持。
然而，完美的事物在现实的世界中总是不存在的，可口可乐在中
国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。归纳起来，以这样三个方面的待处理问题最为迫切：一、在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题;二、批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题;三、各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。
(二)、对策建议：
1.在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组(CCMG)与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。
客观的讲，可口可乐目前推行的中国客户管理组(CCMG)模式的确是解决问题的正确 方法 ，其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。然而，直到目前，中国客户管理组(CCMG)与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程，因此，对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。
2.可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。
3.对于部分跨区域的重要客户，建议可口可乐公司能够尽早协调并制订跨系统间的统一的利润标准，同时，着手改造服务流程，采用客户服务与结款分离的方式，将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务，CCMG(或CCMG代可口可乐公司)与客户总部统一对帐结款，再由CCMG(或可口可乐公司)依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。
这样的方式可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题，同时，还会因为保证了各系统及厂家的利润而提高客户服务的水平，将各层次人员的关注中心同意集中到更好的利用客户资源，引导消费者更多消费公司产品的工作中来，提升消费者对产品及品牌偏好度。
4.强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作，一方面可以帮助可口可乐更好的了解中间商客户的运作特点和运作方法，同时，还可以更加有效的提高可口可乐101项目的实际运作质量;另一方面，可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通， 教育 和影响客户，使得客户能够更好的接受可口可乐 文化 ，提升可口可乐的实际执行能力。
可口可乐的发展背景真正使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板Asa Griggs Candler的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。按可口可乐公司的要求生产及品质保证。
可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。
1888年，Asa Griggs Candler 看到了可口可乐的市场前景，购买了其股份，掌握了其全部生产销售权。Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告。
1901年，广告预算已达100,000美元。Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权。
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㈣ 可口可乐的营销问题，市场营销学请进
1.销售渠道的进一步巩固,做到通路精耕.
2.市场细分,目标市场和市场定位.主要针对年轻人.
3.产品组合策略,男生的旋,酷.女生的时尚.
4.促销和广告策略.
㈤ 市场营销案例分析-可口可乐营销案例分析
案例分析：可口可乐的营销
面对纷繁复杂的营销市场，很多市场营销者忘记了一个最根本的概念，营销的任务是把东西卖出去，而不是招揽无数双各式各样的眼球卖杂耍。在产品的成熟期，营销并不需要去创造品牌形象，没有任何一个企业和产品是孙悟空，越多的形象最终会让消费者模糊了对你的认知。一旦分不清谁是妖怪谁是真身，就不要再去怪消费者眼不尖参不透你营销的禅机，转而投身到其他人的怀抱中。
形象的树立，是为了让受众知道你、认识你，而这也并不一定就等于对方一定会购买你的商品。但相反，越是哗众取宠的营销越只能够等来一场似是而非的笑话。在感兴趣和购买之间，还有很长的路要走。
美国教授唐·舒尔茨于1993年在《整合营销传播》一书中首次提出整合营销的理论，并且迅速引发了市场营销观念的变革。其将整合营销传播定义为：“整合营销传播是一个业务战略过程，指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。”这个定义看起来非常教科书，理解起来似乎也有很大的困难。还好美国广告公司协会给整合营销下了一个简单明了的定义：“整合营销传播是一个营销传播计划概念，要求充分认识用来制定综合计划时所使用的各种带来附加值的传播手段(如普通广告、销售促进和公共关系)，并将之结合，提供具有良好清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化。”用一句更为通俗的话概括总结就是，整合营销其实就是东北大锅炖，看起来好看，吃起来好吃，但想要做好，没有几两火候还真掌不了大厨的灶。
如果要在全球范围内找一个能够把整合营销玩得转的品牌，可口可乐无疑是首选。可口可乐公司成立于1892年，是全球最大的饮料公司，并且拥有全世界软饮料48%的市场占有率，可乐的单品销量排名第一。此外，可口可乐旗下的饮料品牌多达数十种。这样一个饮料业巨头，其营销套路必定会是一套复杂的组合拳。
营销套路一：再好的品牌和质量，也永远都比不上好的营销更吸引人。
只有在情感上打动人的营销才是真正走心的营销。看不到人心的故事就不是一个好概念、好产品、好品牌，更不要去企求会有好市场。
可口可乐有着百年的品牌历史，但公司从创立之初，便一直围绕着感性化诉求做推广，再配以当地化的表现，其全球征程一片坦途。以至于如今一提起可口可乐一词，已不再是一款简简单单的饮料，而是跃升为美国文化的一大代表。
刚进入中国市场的时候，可口可乐一直奉行的是典型的美国风格。甚至直到20世纪末，公司总部才意识到如果可口可乐想要在中国饮料市场上占据霸主的地位就必须融合中国文化。于是1997年，可口可乐第一次选择在中国拍摄请中国明星代言的由中国广告公司设计的纯中国广告，这则广告以中华民族的传统节日“春节”为契机，在接下来的.五年时间中可口可乐每年都会拍摄春节贺岁广告，并且将中国传统文化艺术、对联、木偶、剪纸等富有浓重乡土气息的元素运用其中。其想要表达的内容只有一点：过中国年，只有喝可口可乐才有味道。
因地制宜的营销策略，并不是向本地文化低头。再伟大的产品也终究离不开消费者这一穷爹妈，不能站在消费者角度去欣赏的营销，永远只是作为销售者看的营销，和消费者根本就没什么关系，也就会沦落为金钱绝缘体。而可口可乐广告片中使用到的各种传统元素既与消费者的情感达成了共鸣，同时也很鲜明地阐释了其品牌的独特特征。并且这一特征在全球范围内都保持着一致性。“给你带来舒爽的感受”，可口可乐从一开始就在强调这一点，不论在什么地区和国家。唯一，才是不变的招牌。
保持品牌的独特性，是保证营销卖得动产品的关键点。
营销套路二：始终保持一定的曝光度才能在消费者的记忆中保有新鲜感。
即便如可口可乐这样无人不知无人不晓的大品牌，其在广告投入上也丝毫不敢懈怠。保持一定的曝光度，不单是在提醒消费者该品牌的存在，其更像是对竞争对手下的战书。营销是一个竞争的过程，也许你并不曾懈怠，只因为对手比你更努力，才让一波波的大浪淹没了你自己。
可口可乐最被人津津乐道的，是通过赞助各种体育活动来推广自己的品牌。自可口可乐重返中国大陆后，迄今为止已经赞助了几十项知名的体育活动。参加每一届的奥运盛典已成为可口可乐的一大传统。2008年奥运会时，可口可乐也以顶级赞助商的身份晋升为奥运会的唯一饮料供应商。
可口可乐与奥运会的合作也使其品牌成为自由、活力、拼搏的象征。当品牌形象和体育盛会融为一体时，消费者记住的也将是品牌的无限延展性。再提可口可乐，认知度瞬间被提升。
而可口可乐对中国足球的赞助更在广大球迷和非球迷中间掀起轩然大波。可口可乐不再是简单的运动、奔放、向上的代表，更意味着这家企业同中国球迷跳动着同样的心。
当把情感营销做到如此地步，受众购买可口可乐甚至已经成为情感上的升华，这远远要超过一罐可乐所能够带来的感官享受。
营销套路三：再大的品牌也要在消费者面前低下高昂的头颅。当你愿意走进群众中间时，群众才愿意张开怀抱接受你。
可口可乐公司始终注重的是与消费者建立起情感上的互通。时代在变，其营销方式也在不断长进。当传统媒体对年轻人的吸引力大大下降的时候，可口可乐早在2000年就建立了自己的中文网站。它不只是一家企业的官网，更是集游戏、活动和娱乐为一体的可口可乐大本营。可口可乐还曾和暴雪公司旗下的魔兽品牌合作，启动了“可口可乐要爽由自己，冰火暴风城”活动，携手在最火热的游戏中推广自己的品牌概念，这是紧跟时代潮流的典范。
可口可乐不仅仅是把自己的目光限定在娱乐上，除了进行商业性的广告宣传外，可口可乐公司还大力热心公益事业。兴建希望小学、资助贫困家庭、设立可口可乐奖学金……在可口可乐身上体现的更多的是一家良心企业的社会责任感。在信息泛滥的年代，这些看似最愚蠢的行为反而最能够打动人心。
不管新媒体还是公益，又或者是融汇了本民族文化内涵的广告宣传，或者更多千奇百怪的营销套路出现，可口可乐始终没有离开自己的品牌内涵，这也是其经久不衰的原因所在。整合营销传播要始终围绕一条主线，即“一个声音”进行传播。以情感诉求打动消费者，形成独特的消费主张，树立品牌形象，提升品牌价值。虽然我们最终的目的是要把东西卖给消费者，但卖出之后的反馈如何才是衡量品牌力量的标准。
㈥ 可口可乐的市场营销提问~
多元化经营，力求适应更多消费者的需求、偏好，争取更大的消费者占有率，从而达到更好的盈利作用。
㈦ 可口可乐在后续发展中应注意哪些问题
注意改革，创新，不要一棵树吊死
20世纪90年代末到现在是可口可乐公司开发中国市场的重要阶段，可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略可以说是成功的，其成功主要取决于它对营销渠道的系统开发，但是在这一过程中也出现了许多不令人满意的地方，特别是2006年百事可乐的市场价值首次超过可口可乐，更使得可口可乐不得不仔细审视它的营销渠道策略。
可口可乐市场营销渠道系统的发展压力。
1、全球化和本土化的压力。可口可乐公司是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可乐、芬达及雪碧。与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。作为全球性的企业，本土化战略本身并无什么新鲜的，但像可口可乐公司这样将本土化战略展开得如此坚决和彻底的并不那么多见。可口可乐在加快内部管理本土化的同时，在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。可见，可口可乐全球化和本土化的压力正在不断增大。
2、竞争的压力。1998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有，但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，到处可见百事的蓝色海洋和浓烈的新生代气息。根据新生代市场监测机构实施的“中国市场与媒体研究（CMMS）”的连续监测，可口可乐凭借其“拉网式”的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率一直遥遥领先于百事可乐，但是百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，而且这种趋势还在润物细无声般地进行着，2006年百事的股本市值百年来头一次超过了可口可乐。
㈧ 百事可乐和可口可乐的营销方面的问题
针对可口可乐“无处不在”的竞争战略，百事可乐将人力、物力、财力集中在几个重点城市大肆进行立体式广告宣传进攻。而且百事可乐的独到之处还在于所选择的重点城市基本上都是可乐类饮料市场潜力巨大、发展成熟的城市。如上海、武汉、成都、广州、长春等。在这些城市中，又针对重点的分销渠道采取不同的分销策略。譬如：针对高校这一类年轻一代消费集中度高的渠道，采取设立自动售货机，出资建设公共设施等方式以提升销售机会并增加品牌的亲合力。
在中国，百事不仅集中优势兵力实施重点的攻略，而且把自己的消费群突出定位在年轻一代，它不惜重金赞助中国足球甲A联赛、三人篮球赛、校际音乐会等青年流行文化，同时先后网罗了贝克汉姆、王菲、郭富城、F4以及郑秀文等巨星出任其形象大使，使体育、音乐、明星相得益彰，希望重现其当年在美国的辉煌。
根据新生代市场监测机构COMMS2000的监测：百事可乐在各城市的两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐。百事可乐的消费者在总体上要比可口可乐年轻。百事可乐15——24岁消费者的比重是30.1%，可口可乐则是28.5%。
百事可乐无疑是成功了，他的成功实际上是“聚焦于重点区域市场、聚焦于重要目标消费群”这一战略指导思想的成功。而百事的这一成功，也最终在上海、成都、重庆、武汉、深圳、长春等城市所上演的“两乐”之争中拔得头筹
百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达、激浪。此外，还包括亚洲、天府、北冰洋等地方品牌。就产品组合的宽度而言，百事的产品线远比可口可乐要丰富。因为可口可乐的经营非常单一，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料以外，还涉足快餐业、食品业以及运动用品业等。
2001年8月，百事并购另一食品业巨舰——贵格公司。与贵格的联姻使百事获得了含金量颇高的Gatorade品牌，并大幅提高了百事公司在非碳酸饮料市场的份额。事实上，并购贵格对于百事来讲是具有战略意义的。因为百事除了碳酸饮料外，还有小食品系统，而这个系统正好与贵格的食品系统是对接的，很多资源可以共享。百事与贵格合并后，经营规模扩大，百事公司将在需求强劲的方便食品和饮料两个领域谋求重点发展。在合并后的公司结构上，将食品和饮料业务进行重组，贵格公司的麦片和谷类食品将与菲多利食品整合，专门从事方便食品的开发与营销；而贵格旗下的运动饮料品牌“佳得乐”将与百事原有的百事可乐碳酸饮料和“纯品康纳鲜榨果汁”合并，形成全系列的饮料公司。
百事与贵格合并后加速了百事在中国业务投资的增长。今年5月，百事可乐宣布在广州建设中国最大的非碳酸饮料生产基地。这一举措标志着百事正在加速其本土化进程。而这些也正是由于百事公司的业务范围扩大了，品牌资源扩大了，那么在这一基础上很好地整合碳酸与非碳酸饮料的运营结构，将会更好地满足中国消费者的需求，从而在市场上创造新的核心竞争力。
在同老对手可口可乐的百年营销交锋中，百事可乐常常好戏迭出，精彩非凡。其中，百事可乐运用的“名人代言”广告，是赢得市场的超级攻略之一。
最初在香港，百事可乐推出张国荣为香港的“百事巨星”，展开了一个中西合璧的音乐行销攻势。不久以后，百事为开辟中国大陆市场而选择走红于大陆和港台之间的“天王巨星”刘德华作为其代言人。
20世纪90年代百事同“四大天王”之一的郭富城合作，推出了一系列经典的广告版本：“蓝罐包装上市”篇、“雨中飞奔”篇、“珍妮杰克逊”篇等电视广告版本皆成为百事广告的扛鼎之作。
1998年，百事成立百年之际，适时推出了系列营销举措。1998年1月，郭富城成为百事国际巨星，他与百事合作的第一部广告片，是以他的歌曲“唱这歌” MTV为情节的一部分。身着蓝色礼服的郭富城以其活力无比的外形和矫健炫目的舞姿把百事一贯的主题发挥得淋漓尽致。此片在亚洲播出后，博得了年轻一代的热烈反响。1998年9月，百事可乐在全球范围推出其最新的蓝色包装，配合新包装的亮相，郭富城拍摄了广告片“一变倾城”，同时“一变倾城”也是郭富城新专辑的同名主打歌曲。换了蓝色新装的百事可乐，借助郭富城“一变倾城”这一广告动作和大量的公关活动，再加之珍妮·杰克逊、瑞奇·马丁、王菲的倾力加盟，共同完美地演绎了“渴望无限“的蓝色风暴。
2002年F4、郑秀文加盟百事音乐巨星家族，他们的加入为百事可乐演绎出更加精彩的“百事乐章”。
音乐传播与营销得益于听众和观众的传唱，百事音乐营销的成功正是取决于他感悟到了音乐的沟通魅力。这是一种互动式的双向沟通，它不需要让受众被动地接受，美妙的歌曲旋律，引发共鸣的歌词都是同消费者沟通的最后语言。有了这样的传播讯息，品牌了理念也就自然而然地深入人心了。
进入中国以来，百事公司始终致力于建立以“百事可乐基金”为切入点的良好公共关系体系，热心支持与赞助体育赛事和其他的公益事业。例如，赞助“八运会”、赞助中国足球甲A联赛、支持中国申奥成功等等。再如，2001年12月由百事（中国）投资有限公司捐赠中国妇女发展基金会设立的专项资金——“百事可乐基金”。基金的收捐地区是内蒙古自治区的准格尔旗，这笔基金将主要用于当地缺水家庭修建“母女水窖”和贫困儿童复学的项目。负责此项目的中国妇女发展基金会表示：像这样的捐助，百事可乐公司在饮料业尚属首家。而据百事中国区总裁朱华煦介绍：百事公司从创建伊始，就与全球慈善救助事业结下不解之缘。此次“百事可乐基金”也是为配合中国的西部大开发战略，救助西部贫困地区而设立的，希望能为中国西部的发展贡献一份爱心和力量。
取之于消费者，回报于社会，投身于公益事业，为百事的品牌赢得了良好的美誉度，同时也为百事在中国的成功奠定了坚实的社会基础。
在中国，百事可乐在线下传播的同时，也不遗余力地建立自己的线上传播系统——百事可乐中文网站（www.pepsi-cola.com.cn）。该网站以游戏、音乐、活动为主题，其背景是年轻充满动感的百事标志和百事的标准色——蓝色。
2001年中国奥成功，百事可乐在网络广告中独具匠心，实现了品牌的激情无限与气势非凡的内涵画面精彩结合，从而用动感的水滴传达出了百事可乐品牌充沛的活力。醒目的文字传达出百事乐对北京申奥的支持。广告文案利用“渴望无限”和“终于解渴了”的双关语，把中国人民对奥运会的期盼巧妙地跟百事可乐产品联系在一起，从而产生了极佳的沟通效果。
在百事可乐中文网站，设有“百事足球世界”、“精彩音乐”等相关内容，这些内容增加了的网站的娱乐性与趣味性，而这也正是为创造吸引品牌注意力较好的办法。通过线上与线下的互动，百事可乐保持了线上、线下广告的连续性与一致性，从而突出了媒体给合的有效性。
跨国公关的一个重要使命，是实现品牌的国际间延伸。在这一延伸的过程中，一方面要保持既有品牌定位的核心构成要素稳定不变，一方面也要依据新市场的竞争环境，为品牌注入本土化的新要素。因此，跨国公关的一个基本目标，是实现品牌保持与品牌再造相统一。百事可乐在中国的公关战略，即是这一点的充分体现：
其一，保持百事品牌的核心定位――新一代的选择。20世纪中后期，百事可乐在可口可乐巨大的竞争压力下，全力打造了一个新的品牌定位――新一代的选择。这一定位的提出，使百事可乐实现了与可口可乐的细分市场区隔，创造了辉煌的业绩。在进入中国市场后，百事可乐传承了这一品牌定位，并针对中国新一代消费者的特点，提出了渴望无限、Ask for more等品牌主题。对百事可乐来说，打开中国市场是一个品牌移植的过程，而移植的关键是不伤及根本。根本不稳，枝叶难生，更谈不上开花结果。百事可乐认识到了这一点，所以将保持品牌核心定位作为打开中国市场的基本前提，并在此基础上逐步拓展；
其二，注入百事品牌的中国本土化要素。百事可乐在进入中国后，面向年轻消费群体，集中优势兵力，策划、实施了一系列影响重大的公关事件。无论是各项体育活动、音乐盛事、名人代言，还是捐助社会公益活动、实现网上无限沟通，百事可乐都旨在中国文化的营养中生长出本土化的品牌枝叶，结出中国年轻消费群体期望的品牌果实。这实际上是跨国品牌移植的第二步：在保持根本的基础上，实现本土化的生长与再造。
在上述两步中，百事可乐实现了美国文化与中国文化的对接，既有品牌定位与中国区域市场定位的对接，跨国发展与中国本土化生存的对接。这三重对接，使百事可乐有效处理了本专题理论要点中提出的国际化与本土化的矛盾，在全新的市场环境下保持了竞争优势。
㈨ 可口可乐的营销策略是什么
一、品牌定位
可口可乐的定位是传统的、经典的、历史悠久的可乐。
二、目标市场营销战略
可口可乐：
可口可乐一碰答贯采用的是无差异市场涵盖策略,目标市场显得比较广泛。从去年开始,可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友没纤身上,广告画面以活力充沛的健康青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告词。这也就意味着可口可乐公司的目标市场主要集中在广大青年人身上。
三、产品布局
无论是可口可乐还是百事可乐，他们都已经认识到碳酸饮料面临的挑战，并且都已经采取了相应的行动。
目前可口可乐在中国销售除了可乐、雪碧、芬达等外，还有美汁源、酷乐仕、水动乐等果味饮料，以及乔雅咖啡饮料等;
四、包装策略
可口可乐：
可口可乐选用的是红色,在鲜红的底色笑察慧上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样,白字在红底的衬托下,有一种悠然的跳动之态,草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间,用色传统,显得古朴、典雅而又不失活力。
五、价格策略
可口可乐：
可口可乐公司也正是通过灵活的运用价格策略来更好地实现自己的经营日标纵观可口可乐的发展、营销史,它实现了由最初的低价策略到竞争导向定价策略的转变,定价的依据是可口产品的市场定位和日标市场以及目标市场消费者的价格承受能力。其定价策略主要是以差别化的定价为主,具体来讲就是针对不同消费者采用不同的定价方法。
六、渠道策略
百事可乐跟可口可乐的渠道相同：中间商的存在,大大的缩减了商品买卖的次数,节约了大量的成本。而随着竞争的日趋激烈,品牌的竞争已经融入到渠道的竞争,渠道冲突日益凸现,冲突管理势在必行。一般采取的都是二三级的渠道,多层次也就意味着可以在中间环节如强竞争力度。
㈩ 关于可口可乐的营销环境分析。
可口可乐收购汇源事件像一条毒蛇，击中了中国人民族感情中最珍贵最敏感的那根神经，并借助最发达的互联网技术以原子裂变级速度迅猛的扩散着。 作为一个中国人，我也感到无比的惋惜和痛心，又一个民族品牌嫁给洋人了。但在哀叹和呐喊之外，如果结局不能改变，我们应该改变什么？应该在观念、舆论和行动上做出什么样的不同思考和调整？ 事实上，收购汇源是可口可乐的失败之举。 可口可乐作为美国文化的代表和世界品牌的奇迹，几十年来攻城略地，风靡全球，像一个无人能敌的超级大侠，统治者亿万消费者的心、口和钞票，成为饮料市场的超级大赢家和绝对霸主。 然而，从2005年开始，由于北美消费者健康意识的增强，购买灌装水、运动饮料、茶饮料和果汁的人越来越多，以可口可乐、百事可乐为代表的美国碳酸饮料市场年度销售出现了几十年来的首个下滑周期。 7月17日，可口可乐公司宣布，上一财季盈利同比减少了23%，原因是其下属产品销售公司Coca-Cola ;EnterprisesInc.蒙受了巨额减计亏损，以及美国经济疲软影响了软饮料销售。 这种趋势在高速上升的中国市场虽然还不是非常严重，但可口可乐已经明显感受到了冬天的凉意。 尤其是老对头百事可乐在综合食品领域的成功，以及在非碳酸饮料上的重磅出击：耗资2.5亿美元兴建亚洲最大非碳酸饮料生产基地；并且据传百事已经与深深宝旗下公司签订了意向性协议，双方合作共同开发、产销凉茶产品，是个不小的挑战。 康师傅、统一、娃哈哈、王老吉、汇源等在茶、果汁和矿物质饮料市场的成功，也对可口可乐的进一步提升造成了压力和困难，以王老吉为代表的凉茶饮料，去年产销量在中国首次超过可口可乐。 王老吉的横空出世，一方面让可口可乐透骨体验到了中国茶道的真功夫之厉害，另一方面也让可口可乐对中国的未来充满更多的幻想和期待。 同时，康师傅已与日本伊藤忠结盟。 这些动摇的不仅仅是可口可乐的市场份额和销售业绩，更是它赖以称霸的消费文化、忠诚基础以及品牌帝国。 这意味着可口可乐必须实现转型。 事实上，早在1998年9月，可口可乐就推出了有史以来的第一个非碳酸饮料“天与地”，2001年推出“岚风”女性蜂蜜茶饮，2002年推出“阳光”果茶，紧接着又与雀巢联合推出“雀巢冰爽茶”，2005推出“清本”“清妍”男女版本的“茶研工坊”系列茶饮料。 然而，不幸的是，可口可乐推出的系列非碳酸饮料并没有取得预想的成功，大多已经全面停产、黯然退市。对可口可乐今年刚刚巨资推出的新品“原叶”茶饮料，说实话，我也不是很看好。这些案例揭示的共同病根是：可口可乐的成功路径依赖、对中国消费者的了解不够、对中国茶文化的粗浅认识以及在品牌推广模式上的左右摇摆。 但可口可乐的非碳酸化路线已经是不得不的战略选择。它必须坚定不移的雄心勃勃的坚持走下去。 可口可乐也是这样做的。2007年，可口可乐在全球开始通过并购等手段发展非碳酸饮料市场。今年5月底，可口可乐宣布收购美国著名的维生素水制造商Glaceau，随后又收购全球第二大矿泉水生产商HighlandSpring。两笔交易花去可口可乐五十多亿美元。 事实上，早在去年7月24日，在可口可乐进入中国80周年的庆祝会议上，可口可乐太平洋集团副总裁包逸秋便向外界透露了可口可乐在中国的进一步发展计划——不排除通过收购兼并的方式快速发展可口可乐公司在中国的市场占有份额，尤其是在非碳酸饮料市场。 可见，收购汇源，早有伏笔。而且，除汇源外，可口可乐还有意收购或参股中国另一大型饮料企业，旨在做中国饮料市场第一品牌。收购中国最大的果汁饮料品牌汇源，是可口可乐的最佳战略选择。它收购的不仅仅是一个企业和品牌，而是围绕汇源的一个产业链条。这必将给世界、给股东、给未来都带来充分的价值提升和想象空间。 我们需要特别警惕的是，对涉农产业链条的有效保护。我们唯一遗憾的是，汇源的综合价值，不只是24亿美元。也就是说，可口可乐捡了个大便宜。 但同时，可口可乐也不得不承认和接受这样一个结论：这意味着可口可乐苦心孤诣打造的非碳酸饮料品牌的群体性失利。 从另外一层意义上说，这也是汇源和朱新礼的胜利：16年，将一个奄奄一息的县城小饮料厂打造成中国果