成功的市场营销案例2015年

A. 成功的国际营销案例

企业有时候在本土销售成绩不佳时，或许可以通过国际市场来实现转变，从而获得成功。下面是我精心为大家搜集整理的成功的国际营销案例，大家一起来看看吧。

成功的国际营销案例1：麦当劳

1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。麦当劳金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。”

麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢?这归功于公司的市场营销观念。公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“M”标志的金色形象。当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念， Q代表产品质量“Quality”，S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”，V代表价值“Value”。他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。

麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天，用到“汉堡包”学位，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。

麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格;有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。

麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。

由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。

麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。

麦当劳成功的市场营销案例点评：

企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致。

仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢?其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量……等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略的认真贯彻、实施。

成功的国际营销案例2：伊莱克斯亲情化营销策略剖析

90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。如声名显赫的“阿里斯顿”家族，鼎盛时期共有9个兄弟，但后来除美菱、长岭和华意外，其余的兄弟都不见了踪影。然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步。它认为中国是世界上最大的家电市场。中国家电业经过十几年的发展虽然卓有成效，但是产品科技含量、技术功能等方面与世界先进水平相比尚有一定差距，尽管某些产品知名度很高，但是品牌忠诚度却较低，所以对新旧品牌来讲，市场机会是相等的。

一)、明确市场定位以静音冰箱为切入点

外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题。伊莱克斯很好地把握住了这两点。

90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9%。在产品功能方面，海尔正在大力推介其抗菌冰箱，容声和新飞在节能、环保、除臭方面已取得领先地位，美菱则独树一帜，大力开发保鲜冰箱。

在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。伊莱克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。”这种极具亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。

其实，伊莱克斯推崇的“静音”冰箱并非是针对中国市场特别设计制造的产品，它只不过是采用扎努西高效低噪音压缩机而已，这和它在世界其他市场提供的产品是一样的，惟一的区别就在于成功地为其产品塑造了亲情化形象。

伊莱克斯集团总裁麦克•特莱科斯在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味，他说：“在开拓任何一个国家的市场时，我们都必须重视当地的民俗风倩，生活习惯，消费方式等社会文化差异，只有尊重这些差异，充分地了解、分析消费者对我们产品的认识，我们才可能赢得他们的信赖和推崇。”

二)、以谦恭形象为品牌经营包装

90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌商品集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达30%以上，构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。

伊莱克斯认为外国企业尽管有自己的品牌优势和产品优势，但是要想在中国市场参与竞争，就必须要注意营销手段的适地性，要建立在对中国市场消费文化了解的基础上。为此，伊莱克斯在市场导入初期以低姿态虚心向海尔学习营销经验，不但可使自己的营销工作少走弯路，避免惠而普、阿里斯顿与中国企业合作失败的教训，更可以在中国公众中树立谦恭务实的企业形象。而在中国商界历来就有“同行是冤家”的说法，视同行为大敌。当时一些冰箱生产企业浮夸风气日盛，为扩大品牌知名度，不惜倾尽全力在各种媒体上标榜自己的业绩。在这种情况下，伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销商大会上郑重提出向海尔学习的口号，立即在工商界掀起轩然大波，一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5%的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应。

三)、营销宣传始终体现品牌亲情化形象

伊莱克斯集团在市场推广方面，与当时国内一些企业投入巨资在媒体上大做广告的做法形成强烈反差。

伊莱克斯历来遵循广告宣传低姿态、科研开发高投入的经营宗旨。所以伊莱克斯在产品导入期的广告投放很有节制，并且不忘赋予广告以强烈的说服性和亲情性。据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱品牌的平面广告投放上，伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的1/3。在广告投放地域分布上，海尔的特点是全国遍地开花，表明它雄心勃勃，以天下为己任;而伊莱克斯则主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市。在西北地区伊莱克斯投放仅为0.8万元，海尔则为27.7万元。伊莱克斯在甘肃、青海、云南、内蒙古等地区投入也很少甚至没有投入。而在北京的投入量却高达10.06万元，海尔则为9.22万元，反不及它。由此可见，两个品牌广告投放策略不同，重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。

在中企调研监测网所监测的586家平面媒体上，伊莱克斯主要选择市级媒体，尤以晨报、晚报为主，目的是体现它的贴近性。为强化自己品牌的认可度，伊莱克斯在隐性广告宣传方面，认真借鉴海尔发动舆论攻势的成功经验，在众多宣传媒体上突出其产品优异性和与消费者建立的亲情化形象，其声势轰轰烈烈，所产生影响之大难以估量。

伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己的售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出“一年包换，十年包修”的承诺，这与海尔在空调行业承诺“六年包修”异曲同工，如出一辙，这也是伊莱克斯提出向海尔学习之后再次在消费者中掀起的波澜。

四)、促销手段多样体现亲情仍是主旨

伊莱克斯除了在电视及平面媒体发布广告外，其主要的促销活动是在销售店内直接面对消费者进行，使顾客对公司的规范运作、产品的技术水平和服务水难留下良好印象。例如针对我国城市冰箱进入更新换代时期，伊莱克斯推出超值弃旧，以旧换新行动。凡是购买伊莱克斯的用户，可用其旧冰箱折换一台伊莱克斯生产的吸尘器或电水壶，并负责上门搬运。在有的地方则推行“零售价优惠300元，再送一辆自行车”，甚至还推出“先用两个星期，感到满意再付款”的促销招数。

伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。每逢“国庆”、“春节”期间，伊莱克斯都适时推出极富针对性的“有情人蜜月有礼”促销活动，在有的地区也称“送贴心嫁妆”活动，对购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送食品搅拌机、蒸气熨斗、面包炉等小家电物品，伊莱克斯促销形式对普通消费者也适用，馈赠内容更广泛，甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。伊莱克斯仅仅围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文章，不但扩大了市场占有份额，更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥，这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势，形成新的良性循环。

俗话说“谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场”。伊莱克斯可谓深谙此道，营销策略采用攻“心”为上，既不称“王”，亦不称“霸”，更没有自吹自擂，广告投入也是低姿态，然而其品牌形象和产品形象却在消费者中产生了影响。

伊莱克斯成功的市场营销案例点评：

伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略，贴近了顾客的心，从而顺利占领市场。

一个企业拥有了优质的产品并不意味着必然的市场，还必须依靠行之有效的营销策略去进行拓展，而营销的灵魂就是行之有效。

国内商家现在都力创名牌，在进军海外市场的时候，也应借伊莱克斯的营销策略，不妨将商品进行一个由“土”变“洋”过程。这似乎更容易争取顾客的心。

成功的国际营销案例3：“清扬”洗发水

一、“清扬”品牌介绍

2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间，联合利华高层更指出，从2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。 “如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间，台湾知名艺人小S (徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心位置，打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。

长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。

二、“清扬”洗发水的：功能定位：去屑

1.“清扬”洗发水面市的市场背景

在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔/顷、营养等多重要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发水晶牌超过3 000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60%多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80%左右的市场份额;好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13%;剩下7%左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，自2006年开始中国洗发水市场增长减慢，2007年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。

2.去屑洗发水市场现状

就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示，去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩余的20%的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。

去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60%的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。

尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺失。所以“清扬”被联合利华寄予厚望，联合利华提出清扬的战略目标和未来愿景是要在未来三年内成为中国洗发水去屑市场上的领袖品牌。

3.清扬去屑新诉求：“维他矿物群”去屑

“清扬”是联合利华进人中国市场十年以来首次推出的新品牌，品牌定位为“专业去屑”，联合利华(中国)公司认为专业防治型去屑产品是目前的市场空缺，是当前去屑市场所面临的最大问题，而依托于数十年专业去屑研究经验的联合利华企业，对清扬在中国市场的未来表现充满信心，清扬信心百倍地作出承诺，要带领中国消费者走出20年头皮屑痼疾的困扰。

清扬去屑新诉求是“维他矿物群”去屑。联合利华表示，清扬是法国清扬技术中，b的研究结晶，产品的附加值突破在于“维他矿物群”去屑，联合利华拥有全球专利及临床测试验证，同时为“维他矿物群”进行了商标知识产权注册。联合利华公司表示其一直在为研究适合中国人的去屑产品而努力，在过去10年中，联合利华研发中心在中国已为超过3 000名消费者进行过临床实验，以更多了解中国消费者的头皮状况和问题，从而为中国消费者提供更精纯的去屑产品配方。清扬在进人中国以前，已经在南美、欧洲及东南亚地区去屑市场成为了当仁不让的第一品牌，并被数亿消费者证实了其在去屑方面的功效。因此，清扬也将是中国市场的最佳去屑产品。 ’

清扬用“科技保健”引导消费者，产品宣传中强调“深入去屑，治标治本”，强调专业性。联合利华宣称“清扬”是“消费者信赖的头皮护理专业品牌”，其去屑功能是针对头皮护理，并通过广告的方式强化头屑由头皮产生这一少有竞争对手关注的消费者固有心理认知，表明“清扬”对去屑的根本作用，有效地与其他去屑品牌形成品牌区隔。

三、 “清扬”洗发水市场细分创新：性别细分

作为一个新品牌，想在品牌林立的中国去屑洗发水市场分一杯羹，必然需要“清扬”在品牌推出之前找出去屑市场的定位空白点。传统洗发水市场细分常常以功能为标准进行，如去屑、营养、柔顺、防脱发、黑发等，或以头发颜色来细分黑头发专用、染发专用等。清扬首次以性别为细分变量，将市场细分为男土用、通用和女土用市场，并选择男土和通用细分市场作为目标市场。虽然只是简单的性别细分，但在洗发水市场上的确存在男性和女性不同市场的不同需求，而这个需求差异一直是厂家所忽略的。清扬的性别细分在情理之中又在意料之外，这一细分市场的创新使消费者耳目一新，市场上刮起了一股强劲的“清扬”风。

“清扬”将旗下产品分男士和通用两大系列共有34个品种，作为首家推出男土去屑洗发水的品牌，“清扬”通过“倍添维他矿物群”这一概念的宣扬，表明其对男士洗发的关注，可谓开创了男士去屑洗发水的“蓝海”领域。并通过男士系列与通用系列两大阵容所形成的品牌组合构成了联合利华“专业去屑”的洗护完整产品线，可以极大限度地满足消费者的要求。同时，在宣传过程中，通过说教式的广告语言展示“清扬”对男士头屑问题的研究，令消费者产生去屑洗发水分“女土洗发水”和“男土洗发水”的心理认知，有效地将“清扬”与其他众多去屑品牌区分开来。

四、 “清扬”洗发水定位的立体式传播

联合利华在宣传过程中，.处处表明“清扬”的去屑功能，并试图通过传播培养中国消费者对待头屑问题的正确态度来引导消费者，清扬在传播中指出，中国消费者在洗发水使用中存在四大误区——洗发水男女混用、重冲洗轻滋养、头皮营养失衡、洗发护发习惯不良，识别这些误区并加以改进是改善头发的根本。

2007年3月25日，随着清扬品牌在全国各地开始投放广告，清水出芙蓉、个性似飞扬的清扬开始走进了人们的视野，步人了人们的生活。

为了使“清扬”迅速抢占市场，联合利华发起了“清扬”洗发水巨大的宣传攻势，据透露，联合利华为清扬品牌的市场推广准备了不低于3亿元的市场费用预算，用以保障广告投入、业务销售和品牌等各项业务工作的有序推进。无论是在线上广告和线下广告， “清扬”相比“海飞丝”都占据了绝对优势。

此外，联合利华还十分重视“清扬”在全中国同步上市，即使在网上也可以看到很多“清扬”招聘促销人员的广告。在上市前半年的产品推广期，“清扬”仅在中国市场的广告费投入就占到联合利华全年全球推广费用的一半。联合利华不惜血本，聘请的临时导购的工资在广州就达每月1 800元另外再加每月300元的奖励。推广期间电视、广播、网络杂志、终端、街道站牌、公交车广告和试用装发放一个也不能少，“清扬”对消费者的冲击可谓无所不在。

不管消费者是否认同宣传中许诺的种种功能，“清扬”的品牌已经在不知不觉中深入人心，不少消费者都乐于尝试“清扬”洗发水，乐于对“清扬”洗发水宣扬的洗发水使用四大误区保持认知和关注。

无论“清扬”在未来的时间里会交出怎样的成绩单，无论“清扬”能否在本土市场的品牌角逐中击败宿敌“海飞丝”，拭目以待之余，站在营销专业角度，我们还是清楚地看势随着清扬高调、自信的上市，·在吸引无数眼球的同时，还为其赢得了如潮的掌声，成为· 2007年一个最具代表性的营销案例和品牌佳话。

B. 成功营销案例故事5个

营销学不仅适用于产品与服务，也适用于组织与人，所有的组织不管是否进行货币交易，事实上都需要搞营销。以下是我为大家整理的关于成功营销案例故事，欢迎阅读!

成功营销案例故事1：

在美国肯塔基州的一个小镇上，有一家格调高雅的餐厅。店主人察觉到每星期二生意总是格外冷清，门可罗雀。

一个星期二的傍晚，店主人闲来无事，随便翻阅了当地的电话簿，他发现当地竟有一个叫约翰·韦恩的人，与美国当时的一位名人同名同姓。

这个偶然的发现，使他计上心来。

他当即打电话给这位约翰·韦恩，说他的名字是在电话簿中随便抽样选出来的，他可以免费获得该餐厅的双份晚餐，时间是下星期二晚上8点，欢迎偕夫人一起来。

约翰·韦恩欣然应邀。

第二天，这家餐厅门口贴出了一幅巨型海报，上面写着：“欢迎约翰·韦恩下星期光临本餐厅。”海报引起了当地居民的瞩目与骚动。

到了星期二，来客大增，创造了该餐厅有史以来的最高记录，大家都要看看约翰·韦恩这位巨星的风采。

到了晚上8点，店里扩音机开始广播：“各位女士、各位先生，约翰·韦恩光临本店，让我们一起欢迎他和他的夫人!”霎时，餐厅内鸦雀无声，众人目光一齐投向大门，谁知那儿竟站着一位典型的肯塔基州老农民，身旁站着一位同他一样不起眼的夫人。

人们开始一愣，当明白了这是怎么一回事之后，便迸发出了欢笑声。

客人簇拥着约翰·韦恩夫妇上座，并要求与他们合影留念。

此后，店主人又继续从电话簿上寻找一些与名人同名的人，请他们星期二来晚餐，并出示海报，普告乡亲。

于是“猜猜谁来吃晚餐”、“将是什么人来吃晚餐”的话题，为生意清淡的星期二带来高潮。

店主人没花一分钱，歪打正着，应归功于他大胆的创见。

成功营销案例故事2：

那时候我已经做了竞价几年，因此代理公司请我们这些客户去郊游，说白了就是出去玩，去的地方倒没什么特别，就是在附近的一些小山村，先爬山，完了后去村里吃饭。但这次经历给了我很大的感触，到现在仍然记得，只是没有将它落在纸上，就怕很多人的真实评论破坏了我心中当初的那种美好。

现在写下来因为觉得已经没什么了，自己看清楚了一些营销的本质，觉得我们该善于对待任何不出格的营销方式。

我们当初去的是秦岭山下的一个人家，葱葱郁郁的树木，蜿蜒的小道，田地里种满了各类果树，正值初夏果实累累。每个人都很兴奋，心情也舒畅，导游大概讲了下行程，我们便满怀向往地向着小山村跑去，首先接待的是一个老村长，他很早便来迎接我们，似乎让我们顿时觉得自己是城里人的感觉。老村长也是村里唯一一个老师兼校长，当然这是前几年。现在他退休在家，但仍然没有闲住，因为他一直在做一件事情：就是在坚持中国四大发明之一，最古老的造纸术，手工造纸。在我们吃过午饭后，老村长便给我们说，想给大家讲讲我们到现在最古老的造纸术，说这个真的需要我们好好去了解，好好去保护好祖先的东西，不要再让人给糟蹋了。他说的有点激动，说他从教书开始就一直想做这件事，直到退休终于有了全部的精力来做。

他说这个村子里的造纸可以追溯到隋唐时期，当时是宫里唯一的提供纸张的地方，是著名的纸坊，除了宫里外只有少许的一些当时名人才用得起这里的纸张。经历了几个朝代更迭都没有毁坏这里的纸坊，在国民政府时期仍然完好，一直到解放后，就在他小时候仍然存在。

他现在60岁，就在他10岁的时候村里已经断断续续不再做这类手工纸了，而且伴随着村里老人的去世，会造纸的越来越少，眼看就要失传，他便一边教书一边去寻求会造纸的老人教年轻人造纸，但是老人愿意教，很多年轻人不愿意学，因为觉得没前途，他们需要外出打工挣钱养家，于是一耽搁又是几年。但心里从来没放下过，而且觉得一定要做成这个事情，于是退休后马上又去找老人，结果会的老人已经不多了，附近几个村子就剩了那么一两个人。所以他专门让人请过来，好吃好喝招待，又给人家儿子的一些粮食，然后责令让自己的儿子学。因为手续比较麻烦，而且道具也需要专门手工去做，所以耗费了不少精力，他也将所有的之前积攒的和退休后的工资全部购买了材料和家当。

两个儿子学了一两年，只有一个学到了一些技术，另一个没有悟性还没法学到一些精髓。随后他又去挨家挨户鼓动别的孩子来学，为此遭了不少白眼。最终又有一两个年轻人加入进来，总共前前后后学了4年，两个传授的老人也因为年事已高先后去世，所以就只剩了他们，寥寥几个人。

其中最让他潸然泪下的是因为当初他一个人教出了三四个清华北大学生，又有一个学生当了县长，另个当了农林局的领导，这是他的骄傲也是他现在的耻辱，他说在他们当时准备造纸的时候，自己多年来的钱花光了，也没有原材料，这种原材料只有其中一座山上的树皮才可以用，他当时想以他老师的身份，刚好学生在管这个事情，于是自己就跑一趟，结果他找了三四次都以借口避而不见，他只有堵在门口，不得已接见后也婉言拒绝，因为他当时的自尊心强就立刻便拂袖而走，于是又找到了另一个学生，学生对他很恭敬，但当他说到此事时屡次打岔，最后将他干脆当作了空气。一气之下他跑回村里发誓再也不去找了。说到这里他潸然泪下，说自己就当初差点跪下来了，说为了祖先这点东西自己哪怕尊严啥都不要，自己一个教了一辈子书，铁骨增增的人，在这么短短的一年内尝遍了所有的人情世故和酸甜苦辣，也伤透了心，抛弃了尊严，变成了厚脸皮。

他的这段话让我们内心唏嘘，而且真的很感动。他屡次哽咽，仿佛将多年挤压的委屈全部倒了出来。他随后给我们看了他在中央台讲解造纸术的视频，说最后是他借了所有亲戚的钱，包括村上的钱去购买了一些树木，回来做成了第一批纸张，随后有西安电视台一个记者了解到了情况进行了报道，随后关注度才起来。老人说到这里摸了一把眼泪，说到现在纸张已经造出了很多，他当县长的学生又来问他要纸说是送领导，他一个也没给，说就算把村子买下来也不会给。

随后老人又带我们参观了所有的造纸现场，和他供奉的造纸祖先像，让村子里的人给我们演示了一下造纸的所有工艺，然后有很多人提出来想要看看造出来的纸张，他只说先不要着急，等把这里讲完。在参观的过程中他给我们看了自己保存的纸张，都是存在了上千年的，在简陋的展览室里，说这种纸张最大的特点就是保存时间非常长，而且画出来的画，写出来的字都不会变颜色，而我们现在用的一些纸张不但会变颜色而且很快会风化，一般的书纸都是几年的，而现在做国画所用的宣纸也都只能存在几十，上百年，有质量比较好的也只能存在一百多年便会风化，现在的造纸术是先进了，但是在制作工艺的完整性以及材料上仍然没法跟手工的相比，手工是真真实实一遍一遍做下来的，经过高温的煮，而后蒸，再之后踩，是人用脚一脚一脚踩出来的，随后砸，用磨平的石块一下一下砸，而后又进行一次煮，随后过滤，而后进入池子，沉淀等等，经过了很多道程序，而且做出来一张纸要很多天。

这就是他给我们所说的全部，随后让我们参观了做出来的成批量的纸张，我们都非常好奇地看，随后就有人提出来说这个能不能买啊?

老人刚开始说这个不买的，现在村里有一两个年轻人在做这个事情，我们不想将它变成商业的，今天给你们说就是为了让你们知道咱们老祖先的东西，能更好地宣传和传承下去，让更多的年轻人了解和学习。

你们可以亲手摸一摸这纸张，看看是不是跟一般的不一样，而且你们也可以回去后写字画画看看。这时候就有很多人跟老人说，就让我们买一些吧!也好做个纪念，也算是我们的一点心意，虽然捐不出很多钱，但也只能买点纸了。很多人掏出钱问老人一张多钱，老人犹豫了好一阵子，说这纸本来不能卖的，你们想要就一张5快吧!大的10块。于是很多人掏钱买了很多张，我当然也是其中之一，因为我从小喜欢这类东西，而且刚好也喜欢点字画，于是乎买了20张，很想回去画点画让子孙后代存留个上千年。

我们一行总共有两百人，一人平均买5张，一张10块，总共多钱，大家可以算算。

以上就是我说的全部过程。可能有很多人觉得这不是一次营销行为，我也不想将它当作一次营销行为，但偏偏它就是营销，不管是不是刻意为之，它都是一次非常好的营销。

我可以帮助大家归纳下，为什么会成功，而且有这么多人买：

第一，他为产品包装了很多的历史文化，这其中包括他给我们看了那些古代的纸张，讲了纸坊的来历，再讲造纸的过程，和整个村庄的历史。

第二，他给产品涂上了很多的感情色彩，以自己的故事为基础，讲述了进行这件事是多么困难的一件事情，而且屡次哽咽(当然，我相信可能当时真的很不容易，他哭也是真的，而且我不怀疑他做的任何的事情，就算是营销我也不怀疑，因为无论如何他让我们得到了很多知识，和一种民族荣辱感。)

第三，他用产品的繁杂的制作过程来给我们讲述产品的好。过程的繁杂能体现出质量的好坏，做的人用心的程度，困难程度也能体现出质量的好坏。

第四，他给我们做了对比，说了产品的优势。他与现在的纸张做了比较，谈了手工做纸的保存时间。这是个很大的卖点。

第五，他增强了产品的珍贵性，稀有性。他说现在每到旅游季节有很多外国人专门过来看这个，而且都要带一些回去。

第六，也是最重要一点，最终的成交是我们主动的，而他至始至终没有给我们任何的推销。他用了整个过程来操控。

第七，也很重要，其实他非常成功地运用了体验式营销。他让我们自己体验了一个过程，让我们沉浸在其中。自己已经在内心说服了自己，认可的所有的东西。至始至终没有任何怀疑。

到现在我心存敬意，只不过觉得纸有点贵而已，其他我觉得收获还是挺多。这真的是一次很成功的营销，也许老村长是本色出演，利用了自己真实存在的东西，但是却让我事后总结了很多，了解了营销的最真实的东西。说实话他朴实的状态首先打动了我们，然后又给我们以讲历史的形式作为切入点，再又放出他在中央台讲解的视频让我们更加对他有敬意，到接下来给我们讲亲身经历感染感动每个人，再到整个造纸过程的体验，纸张的对比等等整个环节下来，是不是很完美。

一次完美的营销，事后确实很有争议，因为有很多人觉得这不是营销。所以大家看到这次营销多么成功么?

而且我们为此争论了很长时间，到现在我将它当作一次完美的营销，别人将它当作一次身心灵之旅，可我内心却是对那个老村长充满敬意，不管他处于什么目的，但这个手工造纸术确实不能失传，需要我们好好去了解和保护。

成功营销案例故事3：

家门口有一条汽车线路，是从小港口开往火车站的。不知是因为线路短，还是沿途人少的缘故，客运公司仅安排两辆中巴来回对开。开101的是一对夫妇，开102的也是一对夫妇。

坐车的大多是一些船民，由于他们长期在水上生活，因此进城的往往是一家老少。

101号的女主人很少让船民给孩子买票，即使是一对夫妇带几个孩子，她也像是熟视无睹似的，只要求船民买两张成人票。

有的船民过意不去，执意要给大点的孩子买票。她就笑着对船民的孩子说：“下次给带个小河蚌来，好吗?这次就让你免费坐车。”

102号的女主人恰恰相反。只要有带孩子的，大一点的要全票，小一点的也得买半票，她总是说，车是承包的，每月要向客运公司交多少多少钱，哪个月不交足，马上就干不下去了。

船员民们也理解，几个人就掏几张票的钱。因此，每次也都相安无事。不过，三个月后，门口的102号不见了，听说停开了。它应验了102号女主人话：马上就干不下去了，因为搭她的车的人很少。

成功营销案例故事4：

一只饥饿中的小羊在沙漠中同时发现了两片草地A和B,它先向A草地跑去,当它到了A草地附近时,它发现草地B比A更茂盛,它就放弃了A而奔向B。

当它来到B草地附近时,结果发现B还不如A茂盛。然后它又返回往A草地跑。

如此几个反复以后,当它再也没有力气时,它恰好处于两片草地中间。由于哪个草地都吃不到,所以它就饿死了。销售小故事感悟：

决策理论认为,决策是从众多的方案中选择最优的方案,但是,事实上在很多情况下是不可能的,于是决策又有一个原则是满意原则,也就是说,只要决策的结果使决策者满意就行了。

在营销决策中同样贯彻这个原则,当我们执著于寻找最优方案的时候,大好的营销机会悄悄溜走了,最终导致一事无成。

销售案例小故事系列十三：聪明的报童

某一地区,有两个报童在卖同一份报纸,两个人是竞争对手。

第一个报童很勤奋,每天沿街叫卖,嗓子也很响亮,可每天卖出的报纸并不很多,而且还有减少的趋势。

第二个报童肯用脑子,除了沿街叫卖,他还每天坚持去一些固定场合,一去了后就给大家分发报纸,过一会再来收钱。地方越跑越熟,报纸卖出去的也就越来越多,当然也有些损耗。

而第一个报童能卖出去的也就越来越少了,不得不另谋生路了。

成功营销案例故事5:

在追求销售成功的过程中，我们十有八九不会一帆风顺，一定会遇到困难、碰到瓶颈，也一定有“头撞南墙”的时候。

在一个初创的企业成长的过程当中，也一定会经历很多磨难和厉练，我们碰到的可能是一个又一个看似根本不可能跨越的沟壑.

《古兰经》上有一个经典故事，有一位大师，几十年练就一身“移山大法”，然而故事的结局足可让你我回味——

世上本无什么移山之术，惟一能移动山的方法就是：山不过来，我就过去。

现实世界中有太多的事情就像“大山”一样，是我们无法改变的，或至少是暂时无法改变的。“移山大法”启示人们：如果事情无法改变，我们就改变自已。

如果别人不喜欢自已，是因为自已还不够让人喜欢;

如果无法说服他人，是因为自已还不具备足够的说服力;

如果顾客不愿意购买我们的产品，是因为我们还没有生产出足以令顾客愿意购买的产品;

如果我们还无法成功，是因为我们自已暂时没有找到成功的方法。

要想事情改变，首先得改变自已。只有改变自已，才会最终改变别人;只有改变自已，才可以最终改变属于自已的世界。

山，如果不过来，那就让我们过去吧!

C. 10个典型市场营销案例分析

做好企业营销工作必须有好的营销战略,才能提高企业的竞争力。为此由我为大家分享10个典型市场营销案例分析，欢迎参阅。

营销案例一、农夫山泉“买一瓶水，捐一分钱给奥申委”

农夫山泉推出“再小的力量也是一种支持，从现在起每喝一瓶农夫山泉，您就为申奥捐出了一分钱”的公益形态的商业广告，搭奥运车，扬品牌名。

营销案例二、北京申奥成功：也是事件营销案例的成功

北京申奥虽然不是商业活动，但它的确是一个非常成功的案例。申奥活动制定了“人文奥运、科技奥运和绿色奥运”的主题，确立了“新北京，新奥运”的口号，选定了“五环太极”标识，拍摄了申奥宣传广告。同时与多家世界知名公关公司合作，积极开展国际公关活动。

营销案例三、诺基亚8250蓝色魅力推广：展现另类生活品位

利用诺基亚8250产品的独特卖点“蓝色屏幕”，定位于注重生活品位的时尚一族。以“走进蓝色魅力”为主题，引申出一种与众不同的品味及生活模式。

营销案例四、深圳海王沉寂多年东山再起三大产品强势出击

深圳海王在沉寂多年之后，相继推出海王银得菲、海王银杏叶片、海王金樽等三大产品，通过强势的市场攻势，一举打响海王品牌。

营销案例五、娃哈哈非常茶饮料周星驰影迷会

娃哈哈借周星驰的人气推广其非常茶饮料系列，以影迷会的形式开展与消费者的互动，换取直接的销售效果，在茶饮料市场中分得一杯羹。

营销案例六、百事可乐广告新星大赛：引领年轻时尚

拥有百事可乐和百事流行服饰的百事公司锁定年轻一代为目标人群，与华纳唱片公司携手，在全国开展首届百事广告新星大赛反响不俗。

营销案例七、借势《笑傲江湖》名人智能王由第二变第一

在商务通一统天下的时候，中山名人选择李亚鹏主推新品名人智能王，并做笑傲江湖贴片广告，一炮打响，同时今年两次降价，新品迭出，占据市场老大的位置。

营销案例八、别克·赛欧上市：千呼万唤始出来

6月8日，别克·赛欧千呼万唤始出来，其精心策划的上市广告，为人们长久的期待画上一个完美的句号。同时，对于中国的轿车市场，赛欧的问世牵制了部分中低档轿车生产企业向高档轿车市场进军的步伐，在策略上迈出了相当成功的一步。

营销案例九、选秀效应与立体传播：婷美的国际化之路

婷美内衣今年启动进军日本、东南亚的计划，展开大规模的“代言人评选”活动，引起社会各界的广泛关注，最终，确定中野良子(真由美)、张柏芝为婷美内衣的国际代言人。分别针对不同年龄的市场，以实现品牌的立体传播。

营销案例十、“老虎”泰格·伍兹来华深圳观澜湖出尽风头

11月9日至11日，“老虎”泰格·伍兹挥杆深圳观澜湖高尔夫球会，除大批中外球迷外，还吸引了上百家中外媒体。观澜湖高尔夫球会的营销案例通过此项比赛奠定了自己在亚洲以及世界的球会地位，向世人展示了观澜湖高尔夫球场以及高尔夫球社区形象。

D. 市场营销管理案例分析

在确定营销计划之前，应先进行案例分析，以免做出不切实际的预测。那么下面是我整理的 市场营销 管理案例分析，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

市场营销管理案例分析一：
史上最快速度，跻身屈臣氏

品类销量前三

冠名综艺引爆品牌和话题。2015年年初以来，大家注意到，江苏卫视的王牌节目《超级战队》《为她而战》《蒙面歌王》的冠名都是一叶子。依托一线卫视引爆品牌知名度和话题度，借助综艺冠名持续发声塑造品牌个性、传播品牌内涵，这便是2015年年初一叶子绘制的全方位多维度品牌传播蓝图。

随着一叶子冠名的三档节目《超级战队》《为她而战》《蒙面歌王》的热播，一叶子品牌广为人知，其“新鲜、鲜活”的品牌理念逐步深入人心。从《超级战队》中“新鲜的力量”主打力量之美，再到《为她而战》主打温暖、爱情，提出“新鲜面膜，让爱鲜活”的慧心巧思，最后借助江苏2015年主推节目《蒙面歌王》唱响“新鲜面膜，揭面成王”，一叶子总能切中品牌与节目的最佳结合点。

史上最快速度，跻身屈臣氏品类销量前三。2015年8月，一叶子获屈臣氏健康美丽大赏“最佳人气面膜大奖”。一叶子在屈臣氏上市仅8个月，便达到了月均零售额近3000万。

一叶子是韩束2015年全新推出的面膜品牌。上海韩束化妆品有限公司2002年成立于中国上海，以多元、乐观、创新、冒险的企业精神，在屈臣氏、百货商场、SHOPPINGMALL、日化精品店、百强连锁、电子商务等新兴 渠道 全面发展，销售连创新高，是目前国内全渠道营销代表性企业。

2014年韩束2.4亿元冠名江苏卫视《非诚勿扰》大获成功后，2015年更是以5亿元大手笔冠名《非诚勿扰》。因为韩束认为，电视媒体是最好的销售平台!

上海韩束化妆品有限公司如是说：基于一叶子品牌的战略性合作，江苏卫视给予最大支持：最高水准的企划团队，量身定制的权益类型，专业超值的资源分配，最大程度的执行配合，无不展现出专业、贴心的大台风范。

最终，一叶子牵手江苏卫视作为品牌发力的大本营，取得了优异的传播效果， 无论是品牌的知名度还是消费者的认可度都得到了极大的提升，在国产面膜中一枝独秀。
市场营销管理案例分析二：
丸美：电商成交指数飙升，全国销量比冠名前增长12%

牵手《我们相爱吧》，谱写完美恋爱指南。丸美音意均同“完美”，和以浪漫唯美为内容基调的《我们相爱吧》匹配度高。节目以“爱(eye)，要谈(弹)出来”作为主题词，一语双关，实属绝妙。

三对CP谈话中的自然提及、产品使用、礼品赠送等情节植入、品牌形象植入，演播室中以“爱要谈出来”为主线而展开的恋爱 经验 的交流、创意花字露出、各种甜蜜画面定格后盖上丸美邮戳、朋友圈微信 广告 的宣传造势等等，均多类型、全方位、极大地强化了节目与丸美的关系。

电商成交指数飙升，全国销量比冠名前增长12%。通过冠名《我们相爱吧》，丸美在目标人群中的知名度和美誉度有效提升，全国单月销量比过去增长12%，成为丸美与江苏卫视成功合作的标杆性项目。

广东丸美生物技术股份有限公司媒介部如是说：节目中，丸美品牌形象与节目内容不断出现良性互动，相辅相成。

从反响来看，《我们相爱吧》前11期收视率在同档节目中稳居首位;微博相关话题阅读量在百万以上的超过50个，总阅读量突破33亿，网络播放量近10亿。不仅如此，节目15-45岁女性人群成为收视绝对主力军，与丸美目标人群大幅度重合。

E. 关于成功的市场营销案例

市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，为此我为大家整理了关于关于成功的市场营销案例，欢迎参阅。

关于成功的市场营销案例(篇一)

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官Donald V.Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那里是看不到的。Fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。

但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。

例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。但是当D9L在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L远没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速修理已出故障的机器，及时检查那些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，日夜服务，随叫随到。终于，一年以后，所有的D9L机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客的抱怨消失了。同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品。

这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴：

不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益;而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。

这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。

向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。

与经销商经常深入而又坦诚的交流。Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。

每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。

卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。

把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-12年左右，有些高达20-30年。而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5-6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。

卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。

卡特皮勒公司成功的市场营销案例点评：

企业的生命之源在于使顾容满意。由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。

卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。

关于成功的市场营销案例(篇二)

1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。麦当劳金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。”

麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢?这归功于公司的市场营销观念。公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“M”标志的金色形象。当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念， Q代表产品质量“Quality”，S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”，V代表价值“Value”。他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。

麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天，用到“汉堡包”学位，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。

麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格;有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。

麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。

由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。

麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。

麦当劳成功的市场营销案例点评：

企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致。

仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢?其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量……等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略的认真贯彻、实施。

关于成功的市场营销案例(篇三)

90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。如声名显赫的“阿里斯顿”家族，鼎盛时期共有9个兄弟，但后来除美菱、长岭和华意外，其余的兄弟都不见了踪影。然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步。它认为中国是世界上最大的家电市场。中国家电业经过十几年的发展虽然卓有成效，但是产品科技含量、技术功能等方面与世界先进水平相比尚有一定差距，尽管某些产品知名度很高，但是品牌忠诚度却较低，所以对新旧品牌来讲，市场机会是相等的。

一)、明确市场定位以静音冰箱为切入点

外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题。伊莱克斯很好地把握住了这两点。

90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9%。在产品功能方面，海尔正在大力推介其抗菌冰箱，容声和新飞在节能、环保、除臭方面已取得领先地位，美菱则独树一帜，大力开发保鲜冰箱。

在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。伊莱克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。”这种极具亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。

其实，伊莱克斯推崇的“静音”冰箱并非是针对中国市场特别设计制造的产品，它只不过是采用扎努西高效低噪音压缩机而已，这和它在世界其他市场提供的产品是一样的，惟一的区别就在于成功地为其产品塑造了亲情化形象。

伊莱克斯集团总裁麦克•特莱科斯在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味，他说：“在开拓任何一个国家的市场时，我们都必须重视当地的民俗风倩，生活习惯，消费方式等社会文化差异，只有尊重这些差异，充分地了解、分析消费者对我们产品的认识，我们才可能赢得他们的信赖和推崇。”

二)、以谦恭形象为品牌经营包装

90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌商品集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达30%以上，构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。

伊莱克斯认为外国企业尽管有自己的品牌优势和产品优势，但是要想在中国市场参与竞争，就必须要注意营销手段的适地性，要建立在对中国市场消费文化了解的基础上。为此，伊莱克斯在市场导入初期以低姿态虚心向海尔学习营销经验，不但可使自己的营销工作少走弯路，避免惠而普、阿里斯顿与中国企业合作失败的教训，更可以在中国公众中树立谦恭务实的企业形象。而在中国商界历来就有“同行是冤家”的说法，视同行为大敌。当时一些冰箱生产企业浮夸风气日盛，为扩大品牌知名度，不惜倾尽全力在各种媒体上标榜自己的业绩。在这种情况下，伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销商大会上郑重提出向海尔学习的口号，立即在工商界掀起轩然大波，一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5%的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应。

三)、营销宣传始终体现品牌亲情化形象

伊莱克斯集团在市场推广方面，与当时国内一些企业投入巨资在媒体上大做广告的做法形成强烈反差。

伊莱克斯历来遵循广告宣传低姿态、科研开发高投入的经营宗旨。所以伊莱克斯在产品导入期的广告投放很有节制，并且不忘赋予广告以强烈的说服性和亲情性。据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱品牌的平面广告投放上，伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的1/3。在广告投放地域分布上，海尔的特点是全国遍地开花，表明它雄心勃勃，以天下为己任;而伊莱克斯则主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市。在西北地区伊莱克斯投放仅为0.8万元，海尔则为27.7万元。伊莱克斯在甘肃、青海、云南、内蒙古等地区投入也很少甚至没有投入。而在北京的投入量却高达10.06万元，海尔则为9.22万元，反不及它。由此可见，两个品牌广告投放策略不同，重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。

在中企调研监测网所监测的586家平面媒体上，伊莱克斯主要选择市级媒体，尤以晨报、晚报为主，目的是体现它的贴近性。为强化自己品牌的认可度，伊莱克斯在隐性广告宣传方面，认真借鉴海尔发动舆论攻势的成功经验，在众多宣传媒体上突出其产品优异性和与消费者建立的亲情化形象，其声势轰轰烈烈，所产生影响之大难以估量。

伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己的售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出“一年包换，十年包修”的承诺，这与海尔在空调行业承诺“六年包修”异曲同工，如出一辙，这也是伊莱克斯提出向海尔学习之后再次在消费者中掀起的波澜。

四)、促销手段多样体现亲情仍是主旨

伊莱克斯除了在电视及平面媒体发布广告外，其主要的促销活动是在销售店内直接面对消费者进行，使顾客对公司的规范运作、产品的技术水平和服务水难留下良好印象。例如针对我国城市冰箱进入更新换代时期，伊莱克斯推出超值弃旧，以旧换新行动。凡是购买伊莱克斯的用户，可用其旧冰箱折换一台伊莱克斯生产的吸尘器或电水壶，并负责上门搬运。在有的地方则推行“零售价优惠300元，再送一辆自行车”，甚至还推出“先用两个星期，感到满意再付款”的促销招数。

伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。每逢“国庆”、“春节”期间，伊莱克斯都适时推出极富针对性的“有情人蜜月有礼”促销活动，在有的地区也称“送贴心嫁妆”活动，对购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送食品搅拌机、蒸气熨斗、面包炉等小家电物品，伊莱克斯促销形式对普通消费者也适用，馈赠内容更广泛，甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。伊莱克斯仅仅围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文章，不但扩大了市场占有份额，更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥，这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势，形成新的良性循环。

俗话说“谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场”。伊莱克斯可谓深谙此道，营销策略采用攻“心”为上，既不称“王”，亦不称“霸”，更没有自吹自擂，广告投入也是低姿态，然而其品牌形象和产品形象却在消费者中产生了影响。

伊莱克斯成功的市场营销案例点评：

伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略，贴近了顾客的心，从而顺利占领市场。

一个企业拥有了优质的产品并不意味着必然的市场，还必须依靠行之有效的营销策略去进行拓展，而营销的灵魂就是行之有效。

F. 分享成功的市场营销案例分析

许多经典的营销案例让我们回味，无论是产品创新还是 市场营销 传播，都值得我们去探讨分析。以下是我为大家整理的关于成功的市场营销案例分析，欢迎阅读。

成功的市场营销案例分析一：斯沃琪-每天一个新变化

瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80年代初期诞生的斯沃政(Swatch)全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种 文化 。

一)、请出“怪人”赫雅克

自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到10年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60%，1/2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43%，到1983年则降至15%以下。

为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。

出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格 企业管理 制度、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋”全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退”。如今，斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。

二)、“丑小鸭”蜕变“日天塔’

其实，斯沃琪不仅是置之死地而后生的产物，它的成长道路同样艰难曲折，同样经历了由“丑小鸭”向“白天鹅”蜕变的困惑和失败。面对日本同行的兴起，瑞士钟表业从1977年就开始了石英手表的研制。经过多年的不断攻关和改进，一种完全不同于传统概念的新型手表终于于1981年定型问世。新型手表的外壳全部采用合成材料，机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖，这两项改革不仅使手表变得既薄又轻，并且还可进入流水线批量生产，从而降低了生产成本，确保了销售的低价位。更主要的是，这种新型手表走时准确，每天的误差不超过一秒，而且还具有防水、防震、耐热、耐冷等优点。

然而，这种最初被命名为“姆沃琪”(Mwatch)，即“大众牌手表”的丑小鸭被推向市场时却备遭非议;不仅钟表王国的国民们认为这个类似 儿童 玩具的怪物毁坏了瑞士钟表的形象，就连瑞士政府有关部门也拒绝为其商标注册。1981年夏天，姆沃琪正式更名为“斯沃琪”，即“瑞士牌手表”，并几经周折完成了商标注册。但其销售情况十分糟糕，整个公司被失败主义情绪所笼罩，有人甚至主张卖掉这只丑小鸭。赫雅克此时一方面严格企业管理、降低生产成本、确保产品质量，另一方面加强了 广告 宣传和 市场调查 ，在充分宣传公司产品的同时，研究、分析时尚发展趋势和社会需求变化。

斯沃琪获得了巨大的成功，创造了瑞士钟表业起死回生的奇迹。谈到其中奥秘，赫雅克在接受记者采访时 总结 了三点：低价位、高品质、多变化。

三)、低价位 高品质 多变化

对低价位，赫雅克进一步解释说，低价位永远是消费市场的一个基本原则，千万不要放弃低档产品，因为低档产品能够以最低的成本进行大批量的生产，并被量大的消费群体所接受。任何国家或企业，如果只追求和生产高档产品，势必将面临灭顶之灾。众所周知，瑞士是当今世界最富的国家，人均国民生产总值已经超过四万美元，而作为瑞士最大钟表企业的老板却坚持把生产低档产品作为“永远的基本原则”。

赫雅克在总结斯沃琪成功 经验 时强调，产品既要价廉，更要物美，“因为产品质量是企业生存和发展的根本”。斯沃琪手表虽表面像个玩具，但其生产技术和内在质量却是一流的，可以和任何高档手表相媲美。据说，一名瑞士游客去希腊海滨度假，不小心把一块斯沃琪表丢在海滩。一年后，他旧地重游，居然在海边又找到丢失的手表，虽然经过一年的日晒雨淋，但走时依然准确。

时刻把握社会需求的变化。根据消费者的需求设计和改进自己的产品。瑞士钟表公司有这样一句 口号 ：“惟一不变的是我们一直在变”。据介绍，公司每年都要向社会公开征集钟表设计图，根据选中的图案生产不同的手表系列，其中包括儿童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后来又推出了每周套表，从星期一到星期天，每天一块，表面图案各不相同。由于公司的产品不断翻新，迎合了社会不同层次、不同年龄、不同 爱好 、不同品味的需要，因此深受广大消费者地欢迎和喜爱，销售量年年攀升，市场份额不断扩大，公司的效益自然也越来越好。

斯沃琪经典成功市场营销案例点评：

一种新产品或许对消费者有极大的吸引力，但这并不直接等同于产品的商业吸引力。只有在销售额、成本、利润计划等与企业目标状况相一致时，新产品才能获得成功。

斯沃琪在困境面前不气馁，另辟蹊径，果断改变营销策略，价低高质、时髦前卫的新产品迎合了当前各种消费层次的需要，从而迎来了事业的第二个春天。

成功的市场营销案例分析二：肯德基二度进军香港

一)、进军“东方之珠”

1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。

在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。

这并非是信口雌黄。这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。

1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业， 其它 分后亦很快接连开业。到1974年，数目已达到11家。

在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。

肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。

声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调 方法 和配方，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。看来肯德基在香港前景光明。

二)、惨遭“滑铁卢”

肯德基在香港并没有风光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。

当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。

为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉 饲养 。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。

在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。

在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，店内通常不设座位。而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。

家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。正如英国市场营销专家史狄尔先生的评价：“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求，产品的用途和对产品的接受，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。”

肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。

三)、卷上重来

一转眼8年过去了。

1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。

这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。

首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐教道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。

在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可以分成三大类——汉堡包，占据了整个快餐店市场的2成份额。长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。肯德基家乡鸡是新一类——“鸡专家”。

因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进

这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。

首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。

其次，在食品项目上，家乡鸡店进行一些革新。品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的。炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。

在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。

在广告上，家乡鸡把1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口味”。在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。

家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。因而广告并不作为主攻方向。如：佐敦道分店一时颇为低调，只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣传亦于开业数月后停止了。

四)、香港终于接受了它

家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查对象，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。64%尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21%的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，大多数92%的补充访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。但同时也有71%的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。

公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。

家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了一些改变，如增开新店时，尽量开设在人流较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥护的状况，以及增加菜的种类等。

家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一个市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的1/10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。

肯德基终于被香港人接受了。

肯德基经典成功市场营销案例点评：

任何一个跨国集团在进行异域扩张时，都不能漠视当地的文化背景，应该有所借鉴，有所结合。肯德基的第一次进军之所以会失利，就是因为置香港本土文化的特点于不顾。

企业的领导者在进行营销方面的决策时，应牢记一条，那就是只能以顾客为导向，失去了顾客的支持与认同，任何决定都只能以失败而告终。这正是营销与推销的区别所在：前者应强调生产能够满足消费者需求的产品，而后者只是将自己生产的产品卖出去。

“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或许会给国内的商家一点启示。

下一页更多精彩“成功的市场营销案例分析”

G. 营销成功的案例有哪些

• 01

  1、耳熟能详的钻石

  全球最大的钻石开采公司戴比尔斯，先是通过与爱情拉上关系，创作出广告界金句：钻石恒久远，一颗永流传，引得男女谈个恋爱都与钻石斗个你死我活。接着把自家的开采工人裁掉，减少全球钻石供应量，以提高钻石价值。再出版一个钻石切割标准，即做裁判也做球员，彻底垄断钻石产业。无可否认，戴比尔斯的钻石，是过去一个世纪里最成功的营销策略。

  2、西捷航空的圣诞礼物

  圣诞前夕的一个夜晚，西捷航空机场工作人员将一个巨大的“蓝色礼盒”秘密送往候机大厅。第二天，候机中的乘客们被这个巨型礼盒所吸引，原来这是与“圣诞老人”进行交流的对话屏幕。只需要扫描自己的登机牌，屏幕中就会出现一位蓝衣圣诞老人，他不仅知道你的名字，而且对你想要的圣诞礼物也充满兴趣。

  乘客们纷纷走到屏幕前，向这位总是“呵呵”笑的圣诞老人说出了自己的圣诞礼物心愿。小到玩具、运动装备，大到大屏幕电视机，这位圣诞老人收集到了一条长长的礼物心愿单。如果在无聊的候机时间中，能和圣诞老人开心对话已经让你欢乐不已，那么接下来发生的绝对不只是惊喜。飞机降落，乘客们像往常一样在传送带旁等待自己的行李。

  信号灯亮起，音乐声响起，空中飘起雪花，圣诞奇迹登场！瞬间，一个个包装精美的礼物出现在传送带上，等待被主人认领。幸福来得太突然，乘客们万万没想到几小时前许下的圣诞愿望居然真的变成了现实。在拿到专属礼物的那一刻，大家脸上写满了惊喜和感动。而这次活动被制作成了视频，在外国的一个视频网站上获得了极高的播放量，这是平时以相同的资源投入在广告上带来的收益不能比拟的。

  3、雀巢咖啡打开日本市场

  雀巢咖啡在当初打入日本的候非常困难，因为当时的日本人相对于苦涩的咖啡，更喜欢一直喝习惯的茶。雀巢咖啡曾经在日本做过调查，发现日本人表示喜欢雀巢咖啡的味道，但却怎么样都卖不出货。后来雀巢咖啡请来了，常年儿童精神科工作的克洛泰尔·拉帕耶工作。力排众议，他先从小孩入手，推出了咖啡糖。咖啡糖一下子受到了全日本的欢迎，自然而然，咖啡的销量就逐年上升了。独特的切入点带来的是巨大的收益，从此雀巢咖啡便在日本打开市场，随之而来的利润自不必多说。

  4、拼多多的宣传

  拼多多是2015年9月成立的，上线4个月的时候，单日成交量就突破了1000万，仅一年时间，月成交量就达到了10亿元。光这样说你可能不是特别有概念，对比着说，这成交量相当于唯品会成立三四年后的成交量，可以说拼多多的发展非常迅猛了。拼多多发展如此神速，拼多多到底是如何迅速崛起的呢？相信大家一定曾被微信里拼多多的提现金活动链接叨扰过，而其提现机制就是为了让新用户了解并下载，达到宣传效果。而且这个领现金的活动也有自己的排查机制，通过在一些APP上发布任务达成的条件很难领取到。在这样的情况下，有很多人自发的为拼多多做宣传，而拼多多看似为这样的宣传投入了大量的资金，而这样做带来的效果是无可估量的，现如今，拼多多的名号可谓无人不知，这样的效益比之在春晚前后投放广告所带来的也不遑多让。

  5、米其林“带货”模式

  相信爱去旅游的都知道《米其林旅游指南》，但米其林并不是专职做旅游的，而是做轮胎的，为了卖轮胎，米其林通过汽车旅游的领域切入，还顺带做软广。有没有发现这套路好像有点熟悉？这个模式其实现在随处可见，那些抖音网红每天发视频顺带卖货，其实也是一样的套路，一边用视频吸引，一边卖自己的货。而这样通过内容进行带货的模式，米其林在1900年，也就是一百多年前就开始做了。

  6、杜蕾斯紧跟热点，快速创作

  网络红人，商业大腕，娱乐明星，这些人的一举一动都被网民看在眼里，同时也是网民茶余饭后的话题中心，利用热门事件进行二次传播是现在品牌营销惯用的手段，玩的好不如玩的巧，在热点出来时短时间内迅速做出反应，并且能够很好的get受众的G点，杜蕾斯无疑是其中的翘楚。杜蕾斯在快速跟进热点的同时，其符合品牌调性的能力也是值得学习的。不可否认，性话题本身就具有天然的话题优势。杜蕾斯的内容由一批在两性行业摸索多年的人员执掌，沟通方式、沟通禁忌都非常有经验，以产生相关内容或以另一种角度阐述的非常娱乐化方式与大众谈论两性。

  7、星巴克音乐推送微信

  把微信做的有创意，微信就会有生命力!微信的功能已经强大到我们目不忍视，除了恢复关键词还有回复表情的。这就是星巴克音乐营销策略方案，直觉刺激你的听觉!通过搜索星巴克微信账号或者扫描二维码，用户可以发送表情图片来表达此时的心情，星巴克微信则根据不同的表情图片选择《自然醒》专辑中的相关音乐给予回应。这种用表情说话正是星巴克的卖点所在。只是笔者一直不明白表情区分是全智能的，还是人工服务呢?

  8、招商银行爱心漂流瓶

  微信官方对已漂流瓶的设置，也让很多商家看漂流瓶的商机，微信商家开始通过扔瓶子做活动推广。使得合作商家推广的活动在某一时间段内抛出的“漂流瓶”数量大增，普通用户“捞”到的频率也会增加。招商银行就是其中一个。招商银行发起了一个微信“爱心漂流瓶的活动”：微信用户用“漂流瓶”功能捡到招商银行漂流瓶，回复之后招商银行便会通过“小积分，微慈善”平台为自闭症儿童提供帮助。在此活动期间，有媒体统计，用户每捡十次漂流瓶便基本上有一次会捡到招行的爱心漂流瓶。

H. 市场营销案例3篇

在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎所有企业都将新产品开发放在自身发展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素。那么下面是我整理的 市场营销 案例3篇，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。
市场营销案例一：
水果营行：烧钱催不熟生鲜电商

自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走……

水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。

逆向O2O：

理念正确下光鲜的坏水果

在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。

尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。

但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。

从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。

反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。

远离社区的专卖店不叫小业态

在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态 商业模式 ，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”

显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。

理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平 渠道 、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。

更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题”。

然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。

何况，它还只卖水果……

生鲜电商先从爆款玩起

在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。

或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。

一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。

但这并非解除生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。

这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。

“我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。

之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。

如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。

更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。

烧钱扩大规模不一定能增强黏性

在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。

在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。

即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。

一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。

一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的 故事 ，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。

此外，还有几点教训值得一点：

一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。

二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。

三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。
市场营销案例二：
大品牌产品升级引发的经销商压货血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看报表。

看着越来越糟糕的数据，老高越来越胆战心惊。

老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商，在别人看来，在省会中心地带，拥有数千平方米大院自有产权，前边四层办公楼，后边大片库房，近百台车，200多人的团队，生意够大够土豪。

可事实上，老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市场成本，每月七八百万元销售额，利润不足10万元!这还不算固定资产折旧、银行融资成本!起早贪黑，闹心憋屈，挣这几个钱，不是厂家的装卸工是什么!

与老高一样，A企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销售额提高很多，却时不时亏损?

但即便如此，2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。

终于，在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后，老高坚定了退出的决心，要知道，老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月压货都没有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花样翻新

2013年到2014年，A企业持续高速增长，年均增长率达到了30%，但增长动力是一样的：密集分销，核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”。

但越来越明显的是，靠密集资源投入换得的扩张性增长格局，已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。

首先，扩张越来越困难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱和;

其次，竞争越来越激烈，为了抢占份额，价格战成为常态，利润越来越薄。

2015年初，面对董事会要求年度增长40%的目标，营销高层提出“转型”战略，要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。

其一，开发、推广几只高端产品，毛利高，让经销商有钱赚，同时优化公司产品矩阵、利润矩阵;

其二，强硬要求经销商复制厂家管理模式，经销商要建立巡查队伍，要参照厂家业务工资体系，对配送员工资进行改革，实行专车专送，用“排他性”条款高效占用配送资源;

其三，加大促销检核力度，费用必须专款专用，必须100%落地，避免经销商截留，钱要花到市场上，从而压出渠道销量极限来!

在营销高层看来，“转型”成功的关键就是“费用检核”，费用只有和目标量完美挂钩，才能有效确保目标达成。为此，他们设计了如下流程：

1.任务分解

任务自上而下分解，总部分给大区，大区再分给区域。为确保完成，每个层级都有自己的小算盘，就是在自己领到的基数之上再加几个点。而层层加码后，经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少。

2. 合同签订

要求业务人员签订年度和月度销量责任状，为确保新产品推广成功，还要单独签订新产品销量责任状，辅以销售提成，目的只有一个，把业务人员和经销商捆绑在一起，逼出各自的极限来!

由于是大品牌，加上各种威逼和利诱，老高们虽然很有意见，但最终还是被迫签了合同。

3. 费用逼迫

首先，将公司产品进行梳理，将数只占销量半壁江山的产品，实行随车搭赠，但拿到这笔费用是有条件的：以经销商月度任务为标准，按照销售额达成率进行补贴，完成95%，费用全额补贴，低于95%，分坎级扣除一定比例，要是低于70%，那一分也没有。设置70%，那是要确保2015年销量至少不会负增长。

其次，单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩，只有规划量和月销售额都达标，才能拿到全额费用，否则将按照坎级扣除一定比例费用，但月销售额达成率最低是70%，低于这个数，促销费用只能报销50%。

最关键的是，A厂家要求严控价格和经销商毛利，执行的促销活动，要限定供货价和出货价，老产品，经销商毛利不得超过10%，新产品，毛利不得高于20%。目的是让消费者能够获得产品红利，进而持久拉动消费。

最后，大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查，一旦查出问题，除扣除该项费用之外，还要重罚。

过度逼迫引发的“血案”

2015年，老高被绑架了：因为促销费用是自己垫付的，所以为了挣出费用和开销，老高只能压货。不单老高，A厂家多数经销商，也都被迫选择压货。

问题是，压货之后，麻烦才刚刚开始：

1.因为压货，老高销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存，到了月底，为了拿到费用，不得不继续冲量，如此反复循环。这样，扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏，扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲，否则就难以为继。

2.压货压多了，产品新鲜度自然就差，为了处理旧货，厂家的办法是，只管高端产品处理，而且要集中回收清点，费用嘛，按照到岸价，你一半，我一半!至于返货成本，以及低端产品处理，厂家压根就不管。于是，老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。

3.频繁处理旧货，不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象，而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。

4.再看“产品升级”策略，为了做大新产品，由大区牵头，自上而下为经销商规划了很高的计划量，考核经销商的进货活跃度和环比增长率，也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量，如果未完成计划，就予以强配。这样，在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候，老高又被压了一堆库存。相反，总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息，于是继续逐月增加任务，而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励，接着再压。

5.虽然后来，A厂家要求，当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%，否则即视为压货，要对区域予以重罚。但上有政策，下有对策，一线常用的办法是：要不在当月23日压一批大单子，要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货，这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险，要知道，A品牌的相当部分产品货龄只有几十天，为了不砸到手里，老高只能平进平出，甚至低价抛售，这不是亏损是什么!

老高很快力不从心了。2015年11月，老高费尽气力，依旧还有3个月的任务没有完成，A厂家大区经理周新(化名)很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区，要求述职，并且强调，那三个月欠账，年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外，还要落实到纸面，签订责任状!否则，就考虑市场拆分!

老高很生气，说来说去，还不是强行压货嘛!年底补齐欠账，摆明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存，还不是我自己去想办法?

随后的事，让老高更加不爽。因为未完成任务，周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷，什么铺市率不足啦，什么终端表现弱啦，总之，意图昭然若揭，那就是你老高的市场基础建设弱化，这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且，周新还不时来老高这视察，夹枪带棍，威胁要搞市场拆分!

比老高更悲催的是老刘。

两年前，老刘积极响应周新号召，砍掉了代理的大多数知名品牌，专心做A品牌的“专营”代理商，而且还开设了不少终端“专营”店。周新大加赞赏，大会小会表扬之外，总部来了人，都往老刘那里带。

这两年，周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户，效果很不错。拿2014年来说，老刘率先任务撞线，可谁都知道，老刘是压货压出来的。到了2015年，因为2014年基数高，老刘拼了大半年老命，还是没能完成任务，而且很明显，随着欠账随来随多，老刘肯定是完不成全年任务了。

标杆没有起到标杆的作用，这严重影响了所在大区，所以，2015年10月份，周新拆分了老刘。

因为自废武功，手头没有几个知名品牌，面对周新的霹雳手段，老刘不得不忍气吞声。

老高想，任务年年增长，总有一天，今天的老刘，就是明天的自己。

与其投入巨大成本，忍受日益高昂的利润侵蚀，以及并不明朗的经销前途，还不如趁早退出。

于是，2016年3月， 春节 刚过，老高就不干了。

拿逼迫保增长，前提是不能过度损害经销商的利润空间

在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下，在更困难地培育全新增长模式，和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间，包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择，他们更喜欢用“短、平、快”的打法，快速压出渠道的极限来，而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。

至于许多厂家强调的“转型”，不过是换了个马甲，本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说，所谓“产品升级”，以产品活跃度和订单必达率的形式，重新走上了压货的路径依赖;再看“费用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾，直到崩盘。

老高放弃代理时，周新还说：“我们企业2015年增长率领跑行业，你去哪再找这样的生意?这样的品牌?再坚持一下，把市场基础做好了，那还不是数钱数到手软?”

可是A品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。

反思 ：面对大品牌的压货式高压，经销商如何拯救利润?

1.要多元化经营，不要把鸡蛋放在一个篮子里

像老高那样自愿退场是一种选择，但前提是，你得有退路。如果像老刘那样，为了迎合厂家，自己自废武功，踢掉其他同类品牌，专心搞什么“专营”代理商，搞什么终端品牌“专营”店，那只会成倍放大经营风险，到最后，只能被迫接受厂家设计。

经销商要有品牌群组合概念，哪些品牌外表光鲜，里子稀烂，利润稀薄，甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?哪些品牌牌子、利润都不错?在此之下，还要考虑品牌内部产品群定位构建，哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?

经销商要有优质的经营结构思想，经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理，明确产品定位、产品组合、产品层次，确定适合自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合盈利水平，提升抗风险能力。

只有多元化设计，才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。

2.聚焦渠道分类管理建设，不要“贪多求全”

对快消品企业来说，铺市率是考核经销商的一个极有用手段。你说任务高，我就检查铺市率，如果铺市率低，说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准，那么单店库存够吗?能不能和行业老大看齐?甚至会说，和产品稍有点联系的渠道，能不能铺货?!

但问题是，有些网点，或刚开业，或人流量不足，或为获得销售费用而过度囤货，或不适合该类产品售卖，等等。不顾这些门店消化能力，“贪多求全”，“过度铺市”，只会是铺市率、陈列有了，可最终多数返货，只好再掏费用去处理。不知不觉中，经销商便遭受了隐性亏损。

因此，经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定，不能不管什么终端，只要能卖,就大量铺货，要警惕无效、低效网点的过度铺货。

终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式，再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数，单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。

3.经销商要管好自己的仓库，同时关注价值和数量变化

很多大品牌业务人员，甚至管理人员，喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库，很多时候，不经经销商同意，直接替经销商下单，或者是强行配货。这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为，最令人不齿。为了完成任务，结果把公司的库存变成了经销商的库存，把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。

经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断，不能将产品的订货权拱手让人，要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，用价值变化和数量变化判断，来减少自己面临的库存风险。这样，在厂家不合理配货时，才能有理有据予以反击。

4.优化内部管理，规避不合理的管理复制，减少隐形管理成本支出

经销商要对管理体系进行梳理，各个岗位要进行定量分解，在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析，减少隐形管理成本支出。

尤其要注意，一定要规避不适合自己的管理复制。拿A厂家要求的配送员工资改革来说，该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资，而且限定人员只能是专职配送员，老高这个省会城市，基本工资每人2000元，一辆车两个人，而这家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一车要多增加近3万元销售收入，才能对冲基本工资的成本支出”，再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”，以及其他细分考核和产品提成，运营成本十分巨大。因此，在渠道越来越饱和的背景下，当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时，经销商一定要警惕，因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。

I. 市场营销成功的案例小故事

案例分析的需要，是随着商品生产和交换的发展而产生的。那么下面是我整理的 市场营销 案例小 故事 ，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

市场营销案例小故事一

火锅店老板的再次创业

这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。

姚洪(化名)是一位在郑州打拼已经20多年的商人。而早在上世纪九十年代，他就在许昌立业，与胖东来家族的于东来同时创业，并且财富和名利双收。但没有商人永远顺风顺水，姚洪经历商海的几进几出，今天，他背负一身债务后又重新开始，从纺织、到 种植 ，然后再到食品餐饮，大浪淘沙后，他继续追随着当初的创业梦想。

发家前：头脑胜于市场

姚洪，许昌人，20多年前，和如今的青年人一样，奋力打拼着自己的创业梦。2000年，他便在郑州 文化 路白庙开了一家老面馆，位于郑州的城中村，人口聚集，入住的大多都是外来打工人口。姚洪选定了厨师，挑好了地理位置，5元钱一碗的捞面在这个城中村社区顿时火了起来。

在郑州捞到第一桶金后，姚洪逐步尝到了干餐饮的甜头，又开始琢磨出点子，研究大盘鸡，随即在经一路开店，也取得成功。“那个时候，只要选对地点，有好品质和口碑，生意都能做成。”这是他最初做生意时的商业思维或者说是制胜法则。

而在后来的经商实践中，姚洪却否定了这一点。这还要从他的失败说起。做了几年餐饮后，他积累了足够的资金，姚洪开始涉足别的行业。2014年，他在东区开了一家按摩足疗会所。这一次，是一次惨痛的失败。

姚洪始终认为有高消费就会有市场，有市场就会产生高频率的销售，但这一次，他算错了。从2013年开始，由于经济危机的影响，加之三公消费的限制，娱乐消费包括高端餐饮市场开始极度下滑，生意日益难做。

而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找，在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的电梯运行问题长时间没有解决，导致公司一直没有效益，这也是这个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说，这样的店成本消耗极大，原来赚的几千万全砸里面了。

失败后：柳暗花明

这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次，一时间债务也如泰山压顶一般，“有的时候真的坚持不住了，甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况，仿佛现在还历历在目。

员工发不了工资，投资之前的债务登门，让姚洪似乎瞬间掉进了万丈深渊。怎么办?痛定思痛过后，姚洪没有失去理性，他还是决定重操旧业，从他熟悉的餐饮业开始翻身。

这个时候，最让他敬佩的商人有两个，一个是红遍中国的马云，另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵，两人看似没有什么可比性，但后者似乎离姚洪自己更近一些。

说到火锅，不得不提起2012年，姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后，姚洪没有其他选择，加上偿还以前的债务，身上也所剩无几。他找岳父借了钱，在中牟买了他所能买下的最便宜的一头毛驴，就在此种境况下开张了。

有所不同的是，这一次的利润来源与前几次创业有所变化。支起炉灶以后，姚洪始终没有改变的是对饮食口味的追求。什么食材对火锅最提鲜?什么口味适合于郑州甚至是一个片区的消费者?这些，姚洪都研究得一清二楚，并且不惜花本钱请厨师，甚至于向科研单位的教授取经学习。而这个时候姚洪也想到，不能再像原来满足于一家店，要从一开始就走连锁经营的路子。

这家店做成样板以后，姚洪想着多开几家店，一是增加品牌力，二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资，哪怕是第二家店。于是，姚洪开始用加盟的方式做店，加盟他驴肉火锅的合作伙伴纷至沓来，而这样一做，反倒是无心插柳柳成荫，本来思考如何扩大规模，然而却赚了一大笔的加盟费。

说到这里，姚洪解释说，连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势，也是一个过渡期。

姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店，生意火爆。“一个商人第一要务是利润，但利润的第一要务是商业思维，这个思维就是，趋势大于系统，系统大于团队，团队大于个人。”姚洪说。

“杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一，我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说，他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点，重新蓄势起航。

这个转变，自然要得益于他自己多次的失败 经验 。何谓趋势?姚洪的理解是：一是宏观的经济趋势，二是具体的行业趋势。“不懂趋势，无异于给别人做嫁衣，夏季卖冬装。”姚洪比喻说。

姚洪接着说起现在的生意经，原来一个好位置，一个好产品就能占领一方市场，但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题，利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店，每天的翻台率平均达到5次以上。

姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例，一个果盘怎么摆放，切块的标准，食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外，在合伙人制度上，姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制，增加实体店运作的活性。

“己所不欲，勿施于人，我每天都在背诵自己的 企业文化 ，甚至是生意经，培养有心的员工要比做企业本身更重要。”姚洪说，不管什么时候，只要有进步的理念，你就不会输，而对于我，永远站在事业的起跑线上。

市场营销案例小故事二

合资+直营，多彩饰家抢局O2O线下

国庆长假刚刚过去，O2O市场两家大牌就联手抛出了一个炸弹：10月8日，美团和大众点评公告正式合并。向前追溯不远，今年5月携程与艺龙合并，4月58同城与赶集网合并，2月滴滴与快的合并。不到一年时间，四起重磅合并事件，似乎在向人们预示O2O市场将要进入一个新的竞争阶段——市场趋向集中，竞争段位提升，参与者将承受更大的竞争压力。

任何一家竞逐于O2O市场的企业，即便它并没有身处合并发生的领域，都应当对这种变化产生警醒，因为在市场和资本的双重推力下，形势演变的速度可能大大超出预期。而市场感官敏锐的先知先觉者，已经开始未雨绸缪抢先布局。

10月12日上午，北京多彩饰家会议室内，多彩饰家与常州宏鹏建材完成了成立合资公司的正式签约。这是多彩饰家在国内成立的首家合资公司，也由此启动了其市场扩张新战略——以合资公司和直营店齐头并进，打造高执行力的线下服务体系。

与区域代理商成立合资公司共同运作当地市场，曾是格力空调建设 渠道 体系的一大法宝，这种模式虽然投入相对较高，但是有效整合了品牌商的专业优势和代理商的地缘优势，并以强大的执行力成为格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩饰家把这种模式引入自己线下市场的扩张，在O2O领域可说是一个创举。那么主打O2O居家换新服务的多彩饰家为什么跨界引入这种模式，把投入门槛较高的“合资公司+直营店”作为线下主力?其创始人吴堂祥开诚布公地道出了他们的思考。

多彩饰家发展到今天，产品线和服务保障能力都已经达到相当的水准，结合O2O市场的竞争演进，接下来的工作重心要放在确保服务品质提升消费体验，和优化资源配置抢占优质资源上，从而巩固自己的领先地位。实现这些目标，必须依靠线下服务体系强大的执行力和一体化的紧密合作，而这正是“合资公司+直营店”模式的优势所在。

提升服务执行力

在多彩饰家看来，“合资公司+直营店”是公司业务能够长期发展的必要条件，尽管这种模式前期投资会比较大，但是从长远来看发展前景会更好。他们的自信，源于其直营店的经营表现和业绩、贵阳试点市场的销售数据，以及家装后市场巨大的消费需求。基于这种自信和对市场的把握，吴堂祥说，多彩饰家敢于保证，合资公司和直营店的投入可以带来更多的利益回报。

直营店的执行力由公司直接管理来保证，而在合资公司中，多彩饰家会结合实际运营对合作伙伴给出指导意见，把服务品质控制在最高水准，把消费者的口碑做到极致，这是多彩饰家加大力度发展合资公司的一个核心目的。怎么做到?就是通过合资公司这种一体化合作形式，一要保证合作伙伴严格按照公司要求使用公司自己的材料，统一家装产品的质量标准;二要保证每一个施工工人都必须经过多彩饰家的专业培训，能够为顾客提供标准化服务;三要提高合作伙伴为顾客提供的服务品质，并缩短施工周期，让顾客体验到更快捷的家装换新服务。

吴堂祥说，多彩饰家对消费者最大的责任，就是深入了解消费者的真实家装需求，有的放矢地为消费者提供恰到好处的居家换新服务，而“合资公司+直营店”齐头并进的模式，可以为贯彻“对消费者负责”的理念提供组织保障。

研究消费者，也是多彩饰家新的扩张战略中的一个核心考量。现在，多彩饰家把工作重点放在针对消费者的研究上，一是研究从线上如何获取消费者，然后针对性进行 广告 投放;二是研究消费者的真实需求，线下服务商据此提供针对性服务。尤其是后者，必须通过组织管理才能得到落实。通过合资公司这种形式，多彩饰家与合作伙伴共同努力，可以保证对当地消费者家装情况和实际需求的考察研究工作得以切实执行，为公司的服务提供客观、准确的依据。

抢先整合优质资源

最有凝聚力的合作莫过于双方捆绑在一起产生一致的利益追求，所以发展合资公司无疑是整合资源、优化资源配置的一种更有利的方式。

多彩饰家有一套优秀的 商业模式 ，有一流的产品线供应，通过强强联手成立合资公司，可以与当地有实力、有能力并且对当地市场情况比较熟悉的企业捆绑在一起，实现紧密、一体化的合作，这样的企业更了解当地市场的特性，可以因地制宜地开展市场运作。

多彩饰家计划在今年年底之前成立10家合资公司，输出公司的品牌资源，复制公司的管理模式，统一公司的战略运作;合作伙伴则根据自身的地缘优势，提供当地市场资源，比如业务关系、人脉和资金等，实现双方各类资源的优化配置和整合，这样就能更高效地把当地市场发展起来。

另一方面，成立合资公司的过程，也是筛选更有能力、可以共同发展的经营者的过程，是对市场优质资源的抢占整合。

多彩饰家对于选择成立合资公司的合作伙伴，提出了很高的要求。在多彩饰家的期望中，未来其理想的合作伙伴应当具有更强大的实力，这种实力体现在两个方面：一是具有前瞻性的眼光，和多彩饰家的思想、战略高度一致，可以看到家装后市场的未来发展趋势;二是有能力指挥整个公司运作，要懂得当地市场的门店选址、销售及团队管理、施工队伍组建及管理、广告投放、 财务管理 ，乃至对消费者的消费行为习惯都要有一定的了解，要具备出众的领导管理能力，真正懂得商业运作。概括来说，就是要找到思想高度一致，同时资金实力与市场运作能力能够与之匹配的对象。

之所以提出这样的“苛求”，也许与其对市场发展和竞争的紧迫感有关。多彩饰家所耕耘的居家换新市场虽然是其自身一手开创的，但是与之相关的互联网家装市场和家装后市场，正有越来越多的企业和资本涌入，未来其竞争对手可能来自不同的领域。吴堂祥对竞争形势的演变速度有很清楚的认识，他明确地表示，也许到明年的今天，市场上就会有很多像多彩饰家一样的公司出现，所以必须在时间和速度上抢占先机，用一年时间让多彩换新服务全面覆盖全国所有一线城市。而从多彩饰家自身的储备看，专业化团队组建基本完成，资金充足，未来还会有更大的资金融入，战略清晰、模式创新、实力充沛的多彩饰家“没有理由慢”。

每个企业的发展都会经历不同的阶段，多彩饰家O2O家居换新服务的成长之路是一个持续积累与创新的过程，既要继承前期的实践成果，又要不断地自我突破。吴堂祥强调说，不管发展阶段如何更迭，多彩饰家的初衷是没有改变的，那就是致力于为消费者提供省心、放心、舒心的居家换新服务，成为消费者居家换新的好帮手。这是多彩饰家创造的市场价值，“合资公司+直营店”齐头并进，不断地放大这个价值，多彩饰家就能够抵御竞争变幻，保持领先优势。

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J. 史上最经典的十大成功营销案例

一些经典的营销案例总是能给我们带来一些启发!下面是十个比较经典的成功营销案例，这些经典案例能让我们学习一些什么东西呢?跟着我一起去看看吧!

史上最经典的十大成功营销案例1

【移位营销】

上海工业缝纫机股份有限公司的传统产品缝纫机针，因成本高难以维持。决定把公司在上海难以生产的缝纫机转移到生产成本低的内地去建立生产基地。这样，一包针的生产成本降到0.3元，大大增强了市场竞争力，从而夺回了失去的市场。

史上最经典的十大成功营销案例2

【限量营销】

日本汽车公司推出一款式样古典、风格独特的“费加路”新车，非常抢手。该公司没有因此拼命上产量、扩规模，而是公开宣布每年只生产2万辆，进行限量销售，结果订单激增到30多万辆。为公正起见，公司对所有订购者实行摇奖抽签，中奖者才能成购得此车的幸运儿。其结果造成产品供不应求的市场紧俏气氛，使企业始终保持优势。

山东济宁新华毛皮总厂在困境中不随波逐流。有一年，我国毛皮生产出口压缩，内销不畅。许多厂家停止收购，竞相压价抛售。该厂经过调查分析，审时度势，逆向营销，贷款400万元以低廉价格在量收购。数月以后，市场需求回升，毛皮价格上涨，该厂赚了一笔可观的利润。

史上最经典的十大成功营销案例3

【文化营销】

格兰仕集团生产的微波炉是新兴产品，为了挖掘潜在市场，该集团在全国各地开展大规模的微波炉知识推广活动，全方位介绍微波炉知识。此外，还编出目前世界上微波食谱最多最全的《微波炉使用大全及菜谱900例》，连同《如何选购微波炉》一书免费赠送几十万册，使格兰仕这个深入人心。市场占有率遥遥领先。

史上最经典的十大成功营销案例4

【启动营销】

海信集团经过深入调查，了解到彩电在农村具有很大的发展潜力。因此，该集团制定全面启动农村市场的营销战略，并迅速付诸实施。针对农村的特殊状况，他们开发生产灵敏度高、电源适应范围宽、可靠性好、耗电量少、价格适宜的彩电，最大限度地满足了农民对产品价格、可靠性能的特殊需求，从而开拓了广阔的农村市场，取得显着经济效益。麦当劳成功的一个重要因素，就是市场营销定位明确――主要面向青少年，特别是儿童。他们针对青少年、儿童的特点开展各种促销活动，如开心生日会、赠麦当劳玩具等，因此在市场竞争中独占鳌头。

史上最经典的十大成功营销案例5

【远效营销】

日本有家巧克力公司，意欲培养日本青年过“情人节”的习惯，然而效果不理想，但是，该公司认定一战略方向，坚持不懈地宣传“情人节”，最后终于达到目的。现在，日本青年人在“情人节”互赠巧克力已成风气，该公司巧克力销量骤增，生意越做越红火。

史上最经典的十大成功营销案例6

【特色营销】

美国有家名不见经传的小店，在许多服装店看好高档服装经营时，却反其道而行之，专门经营服装大厂生产多余、规格不配套而其它商店又不愿问津的零头单件服装。该店采取“一口价”的营销策略，即所有服装不论其式样、规格、颜色如何，全部以6美元一件出售，满足了大多数消费者需求，生产从此兴旺发达。

史上最经典的十大成功营销案例7

【限价营销】

南京三星级的江苏美食场城，规定216种各派美味佳肴由名厨主理，顾客可随意选用，数量不限。

收费结账时，实行“最高消费者限额”，每人50元，超额消费部分不收费。如果每人消费不足50元，则按实际消费额收费。此举深受消费者欢迎，美食城每天顾客盈门，座无虚席。

史上最经典的十大成功营销案例8

【借名营销】

约翰逊研制出“粉质化妆膏”时采用“借名生辉”的办法进行推销。他拟出一则广告：“当你用过佛雷公司的之后，再擦上约翰逊的粉质化妆膏，将会收到意想不到的效果。”这则广告貌似宣传佛雷，实质上却在宣扬自己。不到半年，约翰逊名声鹊起，迅速占领美国黑人化妆品市场。

史上最经典的十大成功营销案例9

白加黑——治疗感冒，黑白分明

1995年，"白加黑"上市仅180天销售额就突破1.6亿元，在拥挤的感冒药市场上分割了15%的份额，登上了行业第二品牌的地位，在中国大陆营销传播史上，堪称奇迹，这一现象被称为"白加黑"震撼，在营销界产生了强烈的冲击。

一般而言，在同质化市场中，很难发掘出"独特的销售主张"(USP)。感冒药市场同类药品甚多，层出不穷，市场已呈高度同质化状态，而且无论中、西成药，都难于做出实质性的突破。康泰克、丽珠、三九等"大腕"凭借着强大的广告攻势，才各自占领一块地盘，而盖天力这家实力并不十分雄厚的药厂，竟在短短半年里就后来居上，关键在于其崭新的产品概念。

"白加黑"是个了不起的创意。它看似简单，只是把感冒药分成白片和黑片，并把感冒药中的镇静剂"扑尔敏"放在黑片中，其他什么也没做;实则不简单，它不仅在品牌的外观上与竞争品牌形成很大的差别，更重要的是它与消费者的生活形态相符合，达到了引发联想的强烈传播效果。

在广告公司的协助下，"白加黑"确定了干脆简练的广告口号："治疗感冒，黑白分明"，所有的广告传播的核心信息是"白天服白片，不瞌睡;晚上服黑片，睡得香。"产品名称和广告信息都在清晰的传达产品概念。

史上最经典的十大成功营销案例10

舒肤佳——后来居上称雄香皂市场

1992年3月，"舒肤佳"进入中国市场，而早在1986年就进入中国市场的"力士"已经牢牢占住香皂市场，后生"舒肤佳"却在短短几年时间里，硬生生地把"力士"从香皂霸主的宝座上拉了下来，根据2001年的数据，舒肤佳市场占有率达41.95%，比位居第二的力士高出14个百分点。

舒肤佳的成功自然有很多因素，但关键的一点在于它找到了一个新颖而准确的"除菌"概念。

在中国人刚开始用香皂洗手的时候，舒肤佳就开始了它长达十几年的"教育工作"，要中国人把手真正洗干净——看得见的污渍洗钓了，看不见的细菌你洗掉了吗?

在舒肤佳的营销传播中，以"除菌"为轴心概念，诉求"有效除菌护全家"，并在广告中通过踢球、挤车、扛煤气等场景告诉大家生活中会感染很多细菌，然后用放大镜下的细菌"吓你一跳".然后，舒肤佳再通过"内含抗菌成分'迪保肤'"之理性诉求和实验来证明舒肤佳可以让你把手洗"干净"，另外，还通过"中华医学会验证"增强了品牌信任度。