㈠ 请说明招商银行利用了网络营销的哪些优势
招商银行的网络营销至少具有以下几个优点：
1、可以彻底改变过去被动等客上门的传统服务行为，主动地适应市场、面对客户。
2、利用网络的交互式信息传播方式，可以及时采集市场和客户信息，并快速做出充分反应，从而实现银行与客户双向互动。
3、互联网络可以克服传统市场营销的时间和空间上的限制，为客户提供更多方便快捷的服务。
可以说，随着网络化的全面健康发展，网络营销将成为商业银行发展的必然选择，因特网也将成为银行服务和营销的关键战场。
传统的银行服务渠道的扩展以营业网点的建设作为主要的手段，然而，这种物理网点的延伸需要付出很高的建设成本和维护成本。对规模较小的招商银行来说，与四大国有商业银行在营业网点建设上展开竞争显然是不大可能的。所以，招商银行在一边适度推广营业网点，一边很早就推出二十四小时自助银行，并实现全国ATM机联网，在一定程度上弥补了网点不足给客户带来的困难，同时，依靠互联网技术，开展多种网上服务，更使招商银行的服务渠道大大地完善了。
(一) 网络银行的优势
网上银行的竞争力在于低成本与个性化的服务能力。网络银行将通过改变银行经营环境，银行的核心竞争力将发生转移。从规模转向技术、服务能力，营业网点的缩减将会成为一种趋势。从而改变传统银行的依靠营业网点的扩张方式。因此，网络银行将削弱四大国有银行的竞争优势，为中小商业银行赢得竞争优势。中小商业银行通过发展网络银行，一方面改善了自身的竞争地位，另一方面也可将主要精力集中在个人金融业务上。
随着网络的普及，网民的增加。互联网已不是少数人使用的“专利“，人们获取信息的渠道将很大程度上来自互联网。商业银行利用对外开放的网络平台，可以吸引大量的网络读者和访问者。尤其是知识层次较高的潜在的顾客群，将成为各大商业银行争夺的焦点。因为高层次人群的绝对数与拥有的社会总财富之间有一种正相关的函数关系。因此，目前国内外很多银行已纷纷看好这一阶层，并在互联网上抢滩设点。他们已经意识到网络营销不仅影响银行的现期利益，还决定着银行未来的发展。
（二） 抓住时机及早取得了网络银行中的领先地位
1996年，招商银行率先推出网上金融服务业务：“一网通——网上支付”，相继推出实现了个人金融服务的柜台、ATM和客户的全国联网，初步构造了中国网上银行的经营模式。1997年10月，工商银行在因特网上建立银行主页，向外界宣传工商银行的金融服务业务，为网络用户提供业务指南。1998年3月6日，中国银行成功的进行了第一笔电子交易。到1999年，各大银行都加快了网上银行的工作进程。
招商银行是目前国内商业银行中提供网上银行业务种类最多、服务地区范围最广的银行，因而对电子商务的支持也最强。1998年4月，招商银行推出了网上支付业务，当时主要提供企业对企业（B2B）的资金结算，1998年5月，又与首都电子商城、深圳天虹商城等商家合作，开通企业对个人（B2C）的网上支付业务。
1997年4月，招商银行继中国银行之后推出了自己的网站，不同的是，除了一些形象宣传，它还包括了“一卡通”的帐务查询功能，后来又增加了股票信息查询。实际上，谁都知道1997年中国互联网的环境很难真正让银行对全面开展网上业务产生信心。但是同样是看到了一丝新经济的影子，招商银行暗地里却与其他银行采取了不同的对策。从1997年开始，招商银行电脑部一直在进行基于互联网的业务模型探讨。这对他们在后来市场机会真正出现的时候“一击中的”起了关键的作用。
当时，国内银行业的市场化已经开始，不少大银行都开始放下自己的架子，注意了服务的质量，什么微笑服务，上门服务等等在整个银行业已经成了“你有、我有、他也有”的东西。显然这种简单的服务质量提高是没有门槛的，对招行这样的小行来说自己原有的平民化优势已经消失了。
不过，“一卡通”全国联网后取得的初步成功，恰好让招商银行明确了一个思想能够利用自己的优势建立技术领先的服务，或者说在服务效率上产生质的提高，是一个比平民化更稳固的也更吸引人的卖点。这时候，技术领先的概念已经明确地刻到了招商银行的心里。
与此同时，招商银行正在积极执行自己“走向全国”的计划。要尽快在激烈竞争占领份额，建立自己的网点似乎是一个必须的步骤。但是，很快招行就发现靠自己当时那种速度的滚动发展，最后面临的恐怕是还没有成长起来就被人兼并的结果。这一方面是由于自己远远比不上财大气粗的国有四大银行，在发展速度上受到了不少限制。而更重要的是，许多基于在本质上提高服务效率的业务，正在受到物理网点发展速度的制约。
比如，“一卡通”实现全国联网了，但是客户在许多小的城市就找不到招行的营业网点和ATM机，而且虽然“一卡通”可以管理多个帐户，但是毕竟存款还是需要到营业厅去办理。为了解决这些问题，招商银行可是想了不少办法，比如借鉴国外银行的经验建立电话银行服务等等，但从成本上和技术发展空间上总是难以让人满意。而更让人着急的还不止这些，招商银行的老本行对公业务基实一直也在努力搞创新。比如后来开展的“客户终端”服务就是在企业放一个微机做客户终端，然后通过电话线拨号连接到银行的总机，企业就可以在这上面进行查询、支付等活动。这在当时也是挺诱人的一种服务，不过一旦产品需要升级或者出现了问题，招行的麻烦就大了，企业可以在天南海北，这维护的成本恐怕一下子就把利润冲没了。
这时候，互联网几乎救了招商银行的命。至少通过虚拟的方式，业务拓展成本可以降低许多。而如果把互联网与招商银行在电子化特别是在内部信息顺畅流动的优势相结合，招行面对的将拥有一个很大优势的全新天地。当然，上面这些想法在1997年恐怕还只能称作“畅想”。因为那时候在国内知道互联网的人还少得可怜。
其实互联网带来的机会其它银行的专业人士也不是没看见，不过，似乎只有招商银行对此表现出了比较大的热情，或者说产生了比较超前的意识。显然小银行和大银行的思维方式是不一样的，大银行做到一定规模了，更多的可能是在想怎样稳稳当当地发展。而小银行强烈的危机感迫使其不得不去想一些打破原有体系的“怪招”。
1998年6月，招商银行带着尝试的心理在国内第一个推出了B2C网上支付系统。不过当时还只是限于深圳本地使用，做了几个单间的活动以后，发现每天的交易量实在是少得可怜，于是干脆没有进行大规模推广。
转折点出现在一个月以后。1998年7月，北京市商业联合会搞了一个会议，请来全国商业系统的代表为他们普及互联网知识，而这里面很重要的一部分就是在线销售的概念。由于当时招商银行已经支持网上支付的产品了，所以也专门邀请招行到会上做介绍。当招行把自己的网上支付系统摆到这些知名企业面前的时候，竟然受到了出乎意料的关注和欢迎。招商银行的代表一下子成了专家级的人物。
这件事情让招商银行坚定了在互联网上继续领跑的信心。紧接着，招行开始壮大自己的网上业务。先是把在线支付做到全国范围，然后从尝试企业网上银行的业务，到丰富个人网上银行的功能，逐渐把自己网上银行业务的优势建立了起来。这些行动虽然环环相加，但是仍然没有大张旗鼓的宣传。而与此同时，国内大多数银行却都对招行的做法抱着“旁观”的态度，似乎感觉网上银行属于旁门左道，至少短期内成为了什么气候。
当进入中国互联网全面“发烧”的1999年，这时候，招行靠着自己网上银行从对公到对私业务最全；网上结算覆盖全国而且还速度最快的绝对优势一下子成为了国内银行业的“年度明星”。当年“一卡通”尽管做得挺好，但是毕竟别人的信用卡做得也不错，怎么说也就是齐头的感觉。但是现在招行网上银行业务的推出，却是“独步天下”。
实际上，招商银行在互联网上获得的无形资产远远超过现实的利润收入。现在招行每个月在B2C方面的大概有20万个客户，几万笔的交易。不过相对对公业务而言却有点小巫见大巫的感觉。当包含网上信用证、实时电子汇兑等又一批新业务的企业网上银行3.0版本面世的时候，招商银行声称自己企业网上银行的交易笔数已经达到了18万笔以上，交易金额超过了3200亿元人民币。应该说，这些数字在国内同业里面已是绝对遥遥领先。
另外招行对私业务的45％和对公结算业务的15％已经成为了非柜面业务。而且这一比例还在继续增长，显然对招行来说这是一个好消息。因为自己“吃螃蟹”吃出来的虚拟化建设之路，正在使其名副其实的扬长避短摆脱了“体形”的束缚，而得以充分发挥“智力”的优势。由此我们就不难理解为什么今天当国内各大银行，包括中国工商银行这样的巨人都开始在互联网业务上施展拳脚的时候，招行还坚持认为网上银行业务是自己未来发展的主业。
如果说“一卡通”是招商银行技术创新的开篇，也许，领跑互联网就是它思维方式得到彻底解放的起点。
在招商银行的意识里面，第一位的是市场需求，技术是不是最先进的并不起决定性作用。从某种意义上讲，招商银行一直追求的“技术领先型”更确切的称谓应该是“应用领先型”才对。
效益是第一位的，业务是核心，至于技术只是用来促进业务和效益的手段。招商银行领跑互联网的事实充分说明了这一点。
1998年2月，招商银行推出“一网通”服务，成为国内首家推出网上银行业务的银行。1999年9月，招商银行率先在国内全面启动网上银行服务，建立了由网上企业银行、网上个人银行、网上证券、网上商城、网上支付组成的较为完善的网络银行服务体系。目前，招商银行网上银行无论是在技术的领先程度或是在业务量方面均在国内同业处于领先地位。
㈡ 国有商业银行的核心竞争力如何构建
商业银行核心竞争力理论与实践
一、关于商业银行核心竞争力的研究成果
“能力整合论”认为商业银行核心竞争力是一种技能的整合，是多方面的技能、互补性资源和运行机制的有机融合。
“组合论”认为商业银行核心竞争力是在一定历史时空条件下获得的高于竞争对手的有利于可持续发展的资源能力、整合能力与创造盈余能力的优势集合体，即核心竞争力=资源能力势差+整合能力势差+创造盈余能力势差。
“构成要素论”认为商业银行核心竞争力由技术、产品、人才、服务、流程、银行文化、价值观、机制、管理等要素；业务经营能力、金融创新能力、人力资源管理能力和内部控制能力等要素构成。
“能力论”认为商业银行核心竞争力是与商业银行的组织结构、人力资源、管理模式、企业文化等要素高度融合的能力。
在我国，商业银行竞争力研究领域较有代表性的成果主要有：焦瑾璞（2001）建立了一个包含现实竞争力、潜在竞争力和环境竞争力三个方面若干个具体指标的中国银行业竞争力指标体系；李俊凯（2002）把商业银行竞争力评价指标体系分成9个板块：市场占有能力指标、盈利性指标、安全性指标、流动性指标、经营能力指标、收入结构指标、管理水平、金融创新能力、基础设施，分别研究每个板块银行的竞争力，再综合评价每个银行的竞争力；中国人民银行营业管理部课题组（2004）以首都地区中外资银行的经营机构为样本，通过外部环境因素、银行经营状况、市场拓展能力、创新能力和组织管理能力等五个方面比较其竞争力情况，发现中外资银行的综合竞争力悬殊。
但对于商业银行核心竞争力的研究还比较少且分散，没有形成系统的理论。马长有（2003）从商业银行的经济实力、管理竞争力、科技竞争力、员工素质竞争力、环境竞争力五个方面建立了商业银行核心竞争力的综合评价指标，并介绍了基于最大隶属度的模糊数学评价方法。温彬（2004）认为商业银行核心竞争力是个不断发现、识别培育和提升的过程。银行核心竞争力的基础是金融技术，制度保障是组织结构，载体是人力资源，三者相互作用，共同反映银行业的本质：以人为本，通过产品和服务创新，满足客户的个性化需要，最终实现银行盈利。
二、招商银行的核心竞争力分析
招商银行将西方商业银行的经验与我国实际结合，较早建立了比较完善的法人治理结构，采用了一系列全新的经营管理机制（这种独特的经营管理模式，被业内外誉为“招银模式”）。也就是说，招商银行已形成的核心竞争力，使它在银行同业中脱颖而出，其核心竞争力主要表现在以下方面。
（一）准确的战略定位
1. 区域战略。招商银行较早提出了“立足深圳，凭借香港，依托股东，积极发展国际业务”的区域发展战略，后来，随着业务规模的不断发展，招商银行在完善国内网点布局的同时，加快国际化步伐。
国内网点布局：招商银行现已完成了在全国30多个省会城市、直辖市、经济资源集中地区的网点布局，网点总数400多家，形成了覆盖珠江三角区域、长江三角区域、环渤海区域城市群以及其它经济中心城市的全国性服务网络。
国际化：招商银行积极进行海外扩张。先是在香港设立了分行，后又在纽约设立了代表处，目前，招商银行已与70多个国家和地区的900多家银行建立了代理行关系。这些海外机构的设立，使招商银行实现了与国际银行界的直接对话，进而学习国际先进银行的有益经验和管理模式，更好地与国际金融市场接轨。
2. 业务战略。招商银行在不同时期有相应的业务发展侧重点。初期靠国际业务、公司银行业务起步，后来，个人银行业务逐渐显现优势，成为支撑点。个人客户群是中高层收入者主要集中的群体，具有年轻化和知识层次高的特点，为此，招商银行积极开展个性化的零售业务。目前，招商银行个人存款占存款总量的40%以上，居国内股份制商业银行第一名。
3. 科技领先战略。面对互联网的发展和普及，招商银行管理者确立了以科技创新促进业务发展的战略，致力于网络创新，大力发展网上银行，奠定了国内技术领先型银行的地位，是其核心竞争力的构成要素之一。2003年6月，招商银行“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表，登上了被誉为国际信息技术应用领域奥斯卡的CHP大奖的领奖台，这是中国企业首次获此殊荣。
（二）业内领先的金融创新
技术创新是企业发展的源泉，持续的创新可以使企业获得市场竞争力。没有创新的企业注定要被市场淘汰，银行也是如此。面对激烈的市场竞争，招商银行从“一卡通”到“一网通”，从国内第一个对公业务品牌“点金理财”到服务于个人高端客户的“金葵花理财”，都走在了银行同业的前列，形成了自己的核心竞争力。
“一卡通”是招商银行推出的借记卡，集三十多种功能于一身，不仅适应了人们对银行服务简便、安全要求，也改变了人们传统的理财方式和消费方式，带动国内银行借记卡以前所未有的速度发展起来。
“一网通”（All in one net）是招商银行的网站（www.cmbchina.com）名称。招商银行在国内银行业的市场化竞争中，积极利用互联网技术探索开发金融业务产品，创建了网上银行，是一个包括网上企业银行、网上个人银行、网上证券、网上商城、网上支付组成的较为完善的网络银行服务体系。
金葵花理财品牌及服务体系是招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，面向高端客户推出的个人金融理财服务。金葵花理财突破了地域上的限制，包含了“一对一客户经理服务”、“精彩纷呈的理财套餐”等七大服务内涵，以多元化的、实惠方便的理财产品吸引更多潜在客户。
“点金理财（Go Fortune）” 是招商银行全面对公银行业务品牌体系的一个重要组成部分。它对外承诺充分满足客户的各项需求，对内整合对公银行业务的市场系统，追求银企双赢，确立了招商银行新的业务品牌。
此外，信用卡、银关通、票据通、基金托管、外汇通等都是招商银行不断创新、锐意进取的体现。
（三）成功的市场营销
营销是个人或集体通过创造提供出售，并同别人自由交换产品和价值，以获得其所欲之物的一种社会和管理过程。成功的市场营销，是商业银行获取核心竞争力的一个重要条件。
在众多市场营销途径中，招商银行尤其重视品牌营销，因为“产品可以被竞争者仿造，而品牌是独一无二的”。招商银行打造的“一卡通”、“一网通”品牌，定位于文化人、对现代网络等新知识接受能力强的白领，通过网络延伸银行服务的触角，达到了节约银行服务成本、方便客户的双重效果。
（四）以人为本的管理
以人为本的管理，指企业在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。
1.“六能机制”。招商银行借鉴西方银行的管理体制，在国内商业银行中率先推行“六能机制”：人事管理上实行全员合同聘任制，员工和银行之间实行双向选择，能进能出；没有终身制和铁交椅，干部职务能上能下；收入能多能少，依工作绩效上下浮动。
2. 注重培训激励。招商银行对业绩优秀的员工，给予不同奖励，不断激励和挖掘着员工的工作热情、智力潜能和创新意识，使其逐渐形成了一支素质高、业务精、敬业自强、朝气蓬勃的员工队伍，保证了招商银行实现了一次次的新跨越。
3. 坚持“专家治行”和“以人为本”，不断完善人力资源管理和培训机制。招商银行每年进行1000期培训，培训业务骨干7万多人次；此外，设有博士后科研工作站，与国内外科研院所建立了密切的研究合作关系。这些都对招商银行研究能力的增强、管理素质的提升以及高级人才的培养和引进产生积极影响。
4. 柔性开放的沟通渠道。管理者必须进行有效的沟通，使全员对组织的未来发展方向产生共识。招商银行拥有局域网NOTES，员工可以运用电子论坛等渠道自由地发表言论，这种开放式的柔性沟通加强了组织的执行力和决策力。
（五）特色鲜明的企业文化
企业文化是企业全体员工在创业和发展过程中形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念以及行为规范等的总和，能够促使企业核心竞争力的形成。
招商银行在十八年发展中创造了以“拼搏、创新、奉献”为核心，以“共同进取”的团队精神为主要特征的“招银精神”和“招银文化”。这种独特的企业文化融入员工的行为、工作之中，成为招行管理的重要手段，从精神层面推动了银行的快速稳健成长。
招商银行完全依靠其通过内部资源整合而形成的核心竞争力，在银行同业中脱颖而出。这种核心竞争力主要包括“力创股市蓝筹、打造百年招银”的战略定位，领先的业务创新以及强大的持续创新能力，成功的以品牌营销为特色的市场营销，以人为本、任人唯贤的柔性管理，以“因势而变”、“一三五理念”为代表的鲜明的企业文化等，还有其他组成因素，如适宜的激励约束机制、高素质的员工队伍、成熟的风险控制理念、“因势而变、因您而变”的能力等等。
㈢ 2017年招行视频《番茄炒蛋》浅析
从11月2日午夜开始，招商银行的番茄炒蛋视频营销火了，微信指数当天暴增68倍，达到2445万，远超王者荣耀和房价等关键词，这俨然成为了事件营销的非常好的案例。
事件营销的主体或参与者为人，更细致地说，是渠道用户、潜在客户、互联网网民等
事件策划： 立足于目标产品和公司形象，考量现有资源和风险情况，策划完整的事件。
渠道选择： 含互联网渠道的各大门户、社区、社交媒体以及传统电视、报刊杂志、线下聚会等传播渠道。
事件引爆： 事件的引爆媒介可以是H5、短视频、各类富媒体等，以突出事件内容和吸引眼球为佳。
事件传播： 事件的传播分为两个阶段，首先是 冷启动阶段 ，涉及到种子用户的触及和分析。其次是 如何推动进行转发运营 。
事件发酵： 用户的参与、讨论、转发等动作会导致用户群体热情的上涨，用户对事件的认知和理解极具变化，这也是事件运营的核心。
事件升级： 当用户热情白热化后，各方意见讨论纷纷浮现，品牌知名度极大提升，将事件升华为内涵或背后含义。
营销转化： 事件背景褪去，促成销售转化的阶段，也是目前事件营销领域的难点。
一个成功的营销事件，必定是考量了以上所有因素和环境的。
事件发酵的关键
万变不离其宗，所有事件和情节的关键点只有三点，就是「群体」、「深度」和「矛盾」。
群体决定了事件的上限，深度才是引发共情的关键，而矛盾则是持续发酵的核心。
首先，番茄炒蛋这个名词并不陌生。关于番茄炒蛋的话题和事件也此起彼伏，但是从来没有一次可以触及到这样的传播量级和热度。
我们先思考两个问题：
番茄炒蛋放盐和胡椒，还是放糖？对于北方人来讲，这个问题可以媲美“豆腐脑咸还是甜了”。
但是为什么没有像这个广告一样热起来呢？
某明星的离婚案前前后后火了半年多，为什么没有借势被用来炒作营销呢？
（1）首先是群体的问题
群体量级来看： 一线明星和好莱坞巨星的量级肯定是不同的，所以事件营销的群体选择很重要，既要打中目标群体，又要覆盖潜在群体。
群体渠道来看： 网易云音乐选择了地铁这个工薪一族聚集地线下场所，而番茄炒蛋选择了留学生群体及其家长聚集的微信朋友圈。
（2）再来是深度的问题
一个是日常生活、口味选择的深度；
一个是涉及到亲情、人生选择、留学情怀等深度。
（3）最后是矛盾问题
为什么要触及留学生群体？ 首先留学生群体是本事件的主角，一定会产生共情。对于单一的亲情和相处模式，又一定会引发讨论和异议。
事件的矛盾点在于，对亲情的不同理解 。对于这一点，无须多言，家家有本难念的经，绝对是千人千面的矛盾。
有了这三点后，就决定了这个事件是一定会引发讨论和传播的。
但是发展到白热化后，我们往往会发现我们讨论的事情已经超越了事件本身，不再是留学生与家长的问题看法，甚至上升到了亲情、生活选择等更深层次，这也是事件升级的部分。事件是否跟品牌有强关联度，导致了能否将热度回归品牌来承接。
简单来说，如果是杜蕾斯做这个事件，就是不合适的，因为被亲情这种人间大爱所触及的群体会瞬间放下儿女私情而变的性冷淡，这一点对于品牌来讲是毫无帮助的。
就矛盾这一点上，也要注意不能过激，比如某公司之前出的扎心文案，用户一边倒地被伤到，难易引发多方思想观点的碰撞，也意味着营销发酵的失败。
事件发酵是一个小火慢炖的过程，过冷、过火，都会导致草草收场。
营销需要目标拆解，每个不同的阶段都需要有不同的目标，但并非每个阶段都适合或者说需要品牌植入。企业营销是漏斗，在事件后端收割或更适合。
㈣ 招商银行市场营销岗位是做什么
银行的市场营销说白了就是银行的一系列理财产品，信用卡等等推广和销售。具体的要看你应聘的方向，比如你应聘信用卡方向，一开始就是卖卡。如果是柜员，就和拉存款等业务挂钩了。如果是正式的员工可能会好一些。
㈤ 因你而变:招商银行的服务营销理念及其实践
2008奥运开幕式过后，有网友发帖戏称开幕式里暗藏50亿软广告。帖子中提到招商银行奥运信用卡上的“和”字与这次开幕式汉字演变出的“和”字的造型几乎完全一样；又说到了招行的代言人郎朗在开幕式上演出让人联想到招商银行热播的“红动中国”广告。
尽管此贴貌似玩笑，但8月18日，招行在《经济观察报》头版刊出的整版广告中，主体画面便是郎朗和小女孩在开幕式上表演的照片，而以往广告中放在边角上的“和”被放大了数倍置于画面的最上方。此举仿佛放大了不谋而“和”的广告效益。
这次漂亮而准确的借势营销为招行品牌传播加分不少，这也让人很难想象到，仅仅21年前，它还只是偏居深圳蛇口的一家区域性小银行。
招行行长马蔚华曾经说过一句十分经典的话：“没有品牌的银行注定悲哀。”在本土金融国际化竞争日趋激烈的今天，品牌已成为银行的核心竞争力，各银行纷纷在品牌营销上寻求突破。解读招行品牌的树立和传播，“三个一”的攻略清晰可见。
一朵花——“葵花向阳”彰显服务攻略
金葵花是招行的行花，亦是招行的品牌象征。走进招行客户会看到各个地方都有葵花。有油画的、摄影的、实物的有真实的也有塑料的。因为葵花总是向着太阳，而招行把客户当作自己的太阳，葵花围着太阳转，招行围着客户变，很多客户选择招商银行理由都是服务比较好。
招商银行“金葵花”理财品牌集中体现了招行服务体系运作的成功之道。
招商银行推出“金葵花卡”是在2002年10月。随着社会的发展，个人资产逐渐增大，高端客户对资产的需求不再仅仅满足于存取款，对增值的需求越来越大，理财也就成了为客户服务的一项重要内容。同时，高端客户也不再满足于和普通客户共同站在一米线外等候办理业务，他们希望不要浪费太多的时间，需要有人提醒资金到期转存，提醒购买更好的理财产品，需要有人为他们设计理财规划……所以“金葵花”的产品定位是：向在招商银行日均存款或资产（含股票、国债、基金等）市值合计超过50万元的客户提供高品质、个性化的各类综合理财服务。与一般金融产品的品牌和营销不同，“金葵花”理财第一次把服务体系引进到产品中来。“金葵花”的服务体系包括七个方面：一对一理财顾问、专享理财空间、定制理财信息、多种超值优惠、全国漫游服务、24小时在线咨询、方便到家的服务渠道。
“一对一”是“金葵花”理财的核心。产品推广初期，围绕“理财顾问”服务，招商银行建立了近千名高素质的客户经理团队，他们经过专门的职业培训，对客户提供专业、贴心的理财服务。同时招行还专门设置了全国统一的“金葵花”客户服务热线；统一设计发行全国通用的 “金葵花”贵宾卡，无论在哪儿，只要拿出这张卡，就可以在全国各地享受贵宾厅、出游资讯服务、紧急支援服务、财物保管等服务。“金葵花”推出后，招行专门设计了“理财规划”系统，客户经理借助这个系统，可以为个人高端客户提供更佳的投资理财规划服务；创造性地集中全行资源，在全国开发“金葵花”特约商户，在特约商户中购物，“金葵花”客户可以享受到更优惠的价格和服务。根据客户理财的主要需求，招行还推出了“易贷通”、“投资通”和“居家乐”三大套餐；成立了外汇通工作室，每日定向为贵宾客户提供个性化理财资讯服务。
“金葵花”使用的便捷在很大程度上满足了金葵花卡使用者的需求。金葵花不仅仅是产品营销，而是一个服务体系的营建，所以金葵花不仅仅是一张小小的银行卡、一种理财套餐，而是招商银行优质的服务一个缩影。
一句话——“因您而变”彰显创新攻略
“因您而变”是招行的经营理念，这句话是葵花向阳的一种延伸，是招行不断创新精神的体现，而这种不断的创新正是为了满足客户不断变化的需求。
说到创新就不能不提到招商银行的“一卡通”，因为 “一卡通”是招行“因您而变”的经营理念的最生动的展示，其中理念的创新是招行“一卡通”业务不断发展的源泉，而技术的创新是“一卡通”则是多年打拼所练就的硬功夫。
“一卡通”起步于上世纪90年代中期。在当时国内银行业致力于储蓄存折的电子化时，招行却另辟蹊径，推出了一种高科技的电子化理财工具——“储蓄一卡通”，在这张小小的卡片上兼有通存通兑、自动转账、贷款融资、存款查询、自动识别、账目打印等八大功能，代替了先前携带不便的存折。“储蓄一卡通”的开发研制和推出总共只用了50天的时间，虽然其科技含量还待丰富，但一亮相便受到消费活跃、追求高效的都市青年的追捧。
而当其他银行纷纷推出类似产品和服务的时候，招行独具慧眼，抓住网络热方兴未艾的时机，在业内率先推出了以“一卡通”为媒介的个人网上银行，实现了银行卡服务超越时空的飞跃，发展成为新的品牌“一网通”。
1999年，招行在全国率先实现所有柜台的通存通兑、所有POS机联网、所有ATM机联网，为客户用卡消费和资金汇划提供了极大的便利。紧接着，招行又在国内率先推出了“电话银行”、“手机银行”、PDA“掌上银行”等新型的客户服务渠道，与营业网点、自助银行一起形成了“水泥+鼠标”模式的新型服务网络，向客户提供24小时足不出户、方便快捷的金融服务。
随着“一卡通”客户拥有量的迅速扩大，招行进一步细分客户群，继2002年10月推出高端贵宾理财服务——“金葵花”理财品牌之后，于2004年7月再次变招，推出“一卡通”金卡，为银行资产在5万元以上的客户群提供个性化金融服务，标志着招商银行个人银行分层服务体系的框架基本构建完成。如今在这张小小的卡片中已经具有了包括负债业务、中间业务和资产业务等30多项个人金融服务功能，可以较全面地解决客户日常储蓄、消费、缴费和投资等金融支付结算的需要。
正是因为不断创新，“因客户而变” 的“一卡通”每次都变得让人惊喜。应该说，不少客户是通过“一卡通”认识、了解从而喜爱上了招商银行的。
一个人——“代言人郎朗”彰显差异化明星攻略
郎朗1982年生于中国沈阳，3岁由父亲启蒙学习钢琴，是当今最具国际影响力的青年钢琴家。2003年，美国著名的杂志《人物》评选的“20位将改变世界的年轻人”中，郎朗是唯一的华人，也是唯一的艺术家。
2006年10月7日郎朗受邀成为招商银行形象及品牌代言人。招商银行品牌建设进入全新阶段。近年来招行以“服务领先、技术创新”赢得了品牌声誉，但国内金融业品牌竞争日趋激烈、传播手段也日趋同化，如何赋予品牌鲜明的识别性与个性特征，招行在品牌建设上寻求新的跨越。
招商银行成立20多年来，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一。而郎朗的音乐才华与其热情奔放的表演激情相得益彰，使他成为当今古典音乐领域最理想的诠释者和年轻人心中的偶像，其年轻、热情、活力、高雅、成功的偶像特性，能给招行品牌带来积极、高贵的品牌联想。
郎朗享誉世界，国际化认同度非常高，这与招行建设国际化品牌方向也非常一致；郎朗年轻有活力勇于创新，其演奏充满激情和朝气，与招行“创新、领先”的品牌个性吻合度高；郎朗作为联合国儿童基金会国际亲善大使，符合招商银行一直提倡的“企业社会责任”的理念……正是这种种的相通之处、共同的价值取向，让郎朗与招商银行走到了一起。在代言期间招行挖掘郎朗与招行品牌属性的最佳结合点，提炼出“我思故我变，招商银行因您而变”的口号，并通过整合策划推出了一系列品牌推广和社会公益性质的活动。
危机感是品牌提升的动力
马蔚华作为招行行长经常讲的是招行面临的危机，这种不断自省，这种面对荣誉更多地要想到危机正是招商银行的企业文化理念的重要部分，自省让招行人看到自己的差距和不足，理性地对待市场、理性地对待同行，理性地待自己。
招行总行办公室总经理秦季章认为招行品牌管理的压力和挑战来自以下方面：首先是在策略创新方面的挑战，现在同业广告费用增长了很多，不仅是增幅超过了招行，绝对额也超过了招行。在这种情况下，如何保持招行品牌推广、品牌营销相对领先的地位，只有一条出路，就是在策略方面进行大胆的创新，不断地探索。然而策略创新也是相对的，你可以去搞音乐营销，别人也可以搞，他甚至可以请到世界上最好的乐团来做，这些东西很容易被模仿、被超越的，所以让招行的品牌一直闪闪发光，这就是一个非常大的考验。其次，在品牌接触点管理方面招行也面临很多挑战。招行是一个新兴的股份制商业银行，而设立的分行有经营的很成熟的也有刚开始起步的，如何在全行达到一个相对的平衡，让各地的招商银行都有一个统一的的品牌形象，如何让每个网点的客户都有好的品牌体验？这在招行的品牌管理上也是一个很严峻的考验。
危机感是品牌提升的动力。一朵充满活力和亲和力的葵花，一句“因您而变”承诺，一个在艺术领域努力攀登寻求超越的代言人，面对挑战和压力，招行围绕着“三个一”在创新的路途中打造着中国银行业的一个坚实品牌。
㈥ 招商银行的微信营销具有怎样的特征其公关行为具有那几个基本要素
突出品牌形象。
招商银行微信营销是国内微信营销最成功的典范。充分利用微信不同的功能，结合自身特点以服务营销的方式来营销自己做好服务营销，有利于提高自身品牌知名度和美誉度。
微信不仅给人们的生活带来了便利，也为新媒体时代下营销提供了一个新的渠道和方式。